前兩期，劉德分別講述了小米生態(tài)鏈管理的七大邏輯、小米是史無前例的新物種（請點擊藍字查看）。本期，劉德從將從以下3個方面進行了闡述：
以下是發(fā)言實錄整理：   很多人想知道，我們是在決定做某一個產(chǎn)品之后再去找隊伍，然后再進行投資，還是其他的邏輯？其實這是很隨機的。在一些領(lǐng)域還不成熟的時候，我們未必一定要做，因為可能沒有發(fā)現(xiàn)合適的隊伍或者時機。從這個邏輯上講，我們尋找一個領(lǐng)域或者投資一個公司，更像是在發(fā)展黨員，就是點對點的發(fā)展。有時，可能現(xiàn)有的團隊很優(yōu)秀，但所處的領(lǐng)域不好，我們會幫助他們尋找一個新的領(lǐng)域，有時是先看好一個產(chǎn)品，然后尋找團隊去做，這個先后關(guān)系是隨機的。 1.小米手環(huán)，不期而遇 以手環(huán)為例，當時身邊并沒有合適的隊伍，但是很快，我們就發(fā)現(xiàn)了一支隊伍，原來是做帶投影的筆記本設(shè)備等產(chǎn)品的。隊伍也嘗試過做手表，但是沒有成功。這兩個因素湊在了一起，這件事就做成了。而在做手環(huán)之前，我們也很糾結(jié)，當時的市場上，進口手環(huán)的價位在800-1500元，國內(nèi)的在500-800元，如果長期徘徊在這個價位的話，市場可能需要三五年的時間才會整理清楚，所以我們一定不能用這個邏輯做。 接下來我們的思路是：第一，要把一款小眾市場的產(chǎn)品大眾化；第二，要把一款嘗試性的產(chǎn)品價格降得足夠低，使其變得容易嘗試。雖然手環(huán)是高科技產(chǎn)品，但是1000塊錢畢竟太貴了，它的嘗試門檻太高。我們希望把嘗試門檻降低到100塊錢以內(nèi)；第三，基于大眾化和降低嘗試門檻的思路，就得按照非常保守的思路來定義它。當大眾化以后，很多功能是沒有用的，以前的用戶，80%的錢都用來買20%的核心功能。而企業(yè)如果不能做出精準的產(chǎn)品功能定義，它的成本就降不下來。因此，我們把手環(huán)的功能控制在非常有限的范圍，僅僅保留了記步、來電提醒、測睡眠、卡路里換算、手機解鎖，這樣成本就大大降低了。而傳統(tǒng)手環(huán)的功能太多，也沒有用戶粘性，很容易忘記戴。而我們的手環(huán)實現(xiàn)了手機解鎖功能以后，用戶粘性隨之提高，因為如果不帶手環(huán)，一旦忘了密碼就無法解鎖；第四，待機時間一定要長。 在我們做手環(huán)之前，其他手環(huán)用三五天就必須要充電，而我們可以做到30-50天的待機時間。當我們把這些定義好以后，就調(diào)動供應(yīng)鏈體系來支持這家公司，專門有負責供應(yīng)鏈的同事跟著他們跑供應(yīng)商，為他背書，最終獲得了供應(yīng)鏈100%的支持，成功實現(xiàn)100元以內(nèi)的成本控制。后來我們以69元一只推向了市場，第一年就售出了1800萬只。這個過程就像在做夢，一個名不見經(jīng)傳的小團隊，一年就實現(xiàn)了1800萬只的銷售量，使小米手環(huán)品牌成為世界最大的智能手環(huán)公司之一，這是小米生態(tài)鏈模式的優(yōu)勢帶來的。 2.插線板，機緣巧合 插線板是最有趣的一個產(chǎn)品，最初我們并沒有想進入這個領(lǐng)域，插線板是一個螞蟻市場。當時市場占有率第二名的是突破，有一次雷總在會議上聽突破的老總分享，對方認為插線板很難做到高的性價比，這時雷總就決定嘗試一下，于是就有了與突破的合作。這些決策都是非常隨機的，我們轉(zhuǎn)入每一個產(chǎn)業(yè)都是機緣巧合的結(jié)果。 3.智能手表，順勢而為 還有手表，小米很早以前就想進入手表領(lǐng)域，我們看好智能手表的前途，當時也組建了智能手表的隊，隊伍形成以后，他們迅速做了調(diào)研，然后得出的結(jié)論是不能做：第一，國內(nèi)外還沒有領(lǐng)先的科技公司（比如蘋果）做，沒有人能把供應(yīng)鏈整理好、沒有人能把它賣好、宣傳好。蘋果沒有做，就意味著我們也需要慎重?；谶@個理由，我們最終沒有涉足智能手表領(lǐng)域。從中可以看到小米的管理邏輯，就是當我們把它分析透徹以后，所有的事情都能夠直接傳達上來，然后影響我們的決策?？赡苡腥藭|(zhì)疑，說像三星、夏普這樣的公司都做了智能手表，說明這個產(chǎn)品是有市場空間的。如果說沒有人能夠做好，那他們是如何立項的？他們難道愚蠢嗎？事實上，越大的公司有時候越是容易犯錯誤的，因為公司達到一定體量以后，局部利益的矛盾會凸顯出來，是否進入某一個領(lǐng)域，很可能是某一個部門按照局部利益的邏輯來決定的。而小米是從中層直接反饋上來的，不會因為局部利益而去做決策。所以我們最終沒有做手表，而是先從手環(huán)做起，用非常低的價格把用戶圈起來。現(xiàn)在小米手環(huán)的用戶量已經(jīng)達到了兩千多萬，這些用戶就是將來智能手表的潛在用戶，哪怕只有1/10的人為手表買單，我們也有200萬的用戶可以瞬間達成。所以，我們啟動手環(huán)的初衷就是積累用戶。 4.移動電源，看清行業(yè)本質(zhì) 還有移動電源，這是我們在做第一代手機的時候就想做的產(chǎn)品。手機越來越耗電了，但它的趨勢卻是越來越薄，我們覺察到了這個機會，但是卻沒有隊伍。但是在2012年，我們努力組織了一個移動電源的小組。有了人以后，發(fā)現(xiàn)移動電源的成本都在一二百，一年賣兩三萬只，這樣顯然不符合我們的市場定位，所以還是不能做。到了2012年底，有一個人拿了他做的移動電源來，希望我們能夠幫他賣。 當時我認為這種產(chǎn)品是山寨電芯，準備拒絕他，但他說不是的，我們是蘋果的電芯。蘋果的電芯怎么能賣到這么便宜呢？他說，因為這批電芯是尾貨。這件事如醍醐灌頂，提醒我要看清行業(yè)的本質(zhì)，否則就無法贏得市場。我終于看清了，移動電源事實上是尾貨的生意。最早是沒有這個產(chǎn)品的，但是電池封裝廠給各種手機封裝電池，最后這個型號剩下20萬，那個型號剩下30萬，怎么辦？充電寶就出現(xiàn)了。但是，如果僅僅是尾貨生意，需要清庫，我們還是不能做，因為小米是海量單品路線，如果要一年實現(xiàn)兩千多萬只的銷量，僅僅靠尾貨生意的邏輯是無法實現(xiàn)的，尾貨遠遠不可能滿足這么大量的需求。 到了2013年上半年，聯(lián)想向外界宣布成為世界上最大的筆記本供應(yīng)商，同時我們也看到筆記本里面的電芯出現(xiàn)了巨大的產(chǎn)能富余。頓時，我們覺得拐點來到了。如果我們認可移動電源是尾貨生意，那么這一天，這個領(lǐng)域全球的尾貨出現(xiàn)了。那么這個時候，我們要不要做？它是尾貨生意，是全球最大的尾貨生意，我們決定要上馬。于是找到了三星和LG，以最便宜的價格拿到了它的電芯。事實上，在他巨大產(chǎn)能富余的情況下，要么用聯(lián)想的價格賣給我，要么只能減產(chǎn)。拿到便宜的電芯以后，我們迅速組織隊伍投入，到了當年年底，移動電源就推出了。在此之前，1萬毫安的移動電源價格往往在150-250元左右，我們賣到了69元。這樣一來，基本上就清場了，小米瞬間就拿到了中國市場份額的40%。 所以，我們所有不同的產(chǎn)品的發(fā)展路徑都是不一樣的。如果有一天，我們把所有產(chǎn)品故事寫成一本書，那將會非常具有可讀性。而這個案例的邏輯是，生態(tài)鏈公司不是想干什么就干什么的，很重要的一點是，你要趕上那個時間節(jié)點，商業(yè)市場風云際會，要么有好的隊伍，要么有好的時間點，要么有一個好的新技術(shù)革新的出現(xiàn)。否則，這個行業(yè)是不能進入的。小米正是按照這樣的邏輯來投資生態(tài)鏈公司。 明確邊界與“溫室中的競爭”因為小米始終在探索全新的方式，所以問題也會不斷暴露出來。因此，我們每年都會召開CEO的閉門會議，專門對當期生態(tài)鏈模式遇到的問題進行溝通討論，并進行充分的思想交流。這個會議的原則是允許分歧，但是不能有誤解。分歧是正常的，有這么多公司，必然存在各種各樣的沖突，但是誤解是不正常的，所以要用閉門會的方式來解決。目前，這個會議已經(jīng)成為了小米的慣例。 在今年的閉門會上，有人提出，希望我們能夠預(yù)判問題，但我認為不用。因為你預(yù)判了十個問題，可能真正發(fā)生的只有兩個。只要我們的反應(yīng)速度夠快，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，然后解決它就可以。具體的問題有很多，比如，如何全盤控制品質(zhì)？這個問題相當重要。我們要控制六十家公司的產(chǎn)品品質(zhì)，但是每一家公司都不是我們控股的，控制品質(zhì)必然會存在難度。再比如，如何避免品牌濫用？如何避免大家盲目進入一些錯誤的領(lǐng)域？每一家生態(tài)鏈公司都有自己擴張的權(quán)利，但是如果他們今天想做這個，明天想做那個，看任何項目都有利益，最后失去了重點，反而可能會陷入混亂的局面。
今年，我們遇到的新問題是怎樣協(xié)調(diào)不同生態(tài)鏈公司之間的項目“撞車”。大家都想做同一個產(chǎn)品，那么，我們要不要進行人為的邊界限制？在這一點上，我們的立場是，絕對不允許劃定邊界，你不能做音箱，他不能做加濕器，這樣是不允許的。劃了明確的邊界，就意味著內(nèi)部競爭消失，那么，外部的競爭就會強力進入，逼著你去被動參與。而在“險惡的市場”中的競爭要遠遠比內(nèi)部競爭激烈得多。所以，我們最后形成了共識，要形成“溫室中的競爭”，也就是內(nèi)部競爭，不會為他們劃定明確的邊界。
但是，不劃定明確的邊界，項目“撞車”怎么辦？我們認為，首先，產(chǎn)品本身具有一定的自然屬性。在任何一個領(lǐng)域，如果一家公司具備了壟斷性優(yōu)勢，那么其他公司是不可能輕易介入的。比如小米的移動電源，永遠不會有其他公司希望介入這個領(lǐng)域，來參與市場競爭，這是它的自然屬性。第二，新的能力總會出現(xiàn)。比如馬桶蓋，可能同時會有三四家公司都想做這個產(chǎn)品，但是，我們不可能允許大家一涌而上，這個時候就需要我們做出判斷，看它是否適合上這個項目，并最終協(xié)調(diào)保留兩家左右來進行立項。并且一家公司要上一個項目，至少這個新項目應(yīng)該與它原有的產(chǎn)品屬于同一個領(lǐng)域，或者具備一定的相關(guān)性。比如，同樣屬于環(huán)境電器，做凈化器的公司可以延伸到加濕器，甚至風扇等等。但如果一家生產(chǎn)電飯煲的公司想去做馬桶蓋，我們覺得是不妥的，比如馬應(yīng)龍痔瘡膏出名后又做了眼霜就讓消費者匪夷所思。這是我們生態(tài)鏈公司在產(chǎn)品邊界問題上應(yīng)該遵循的邏輯。
盡管新的原則被不斷地確立，但是新問題仍然會不斷產(chǎn)生，所以在這些生態(tài)鏈公司的背后，我們還需要一個“指導(dǎo)員”，讓他來進行充分的協(xié)調(diào)和小米價值觀的深入傳達和引導(dǎo)。指導(dǎo)員是一個角色，他拿工資是沒有干勁的，那么怎么辦？我們就注冊一家公司行使指導(dǎo)員的職能，然后這家公司不但有了干勁兒，而且干勁還非常強。
通常，在任何一家公司，都會有一些不成文的規(guī)矩。在小米，我們努力避免成為上帝，沒有人是上帝，人人都會犯錯誤。對眾多的生態(tài)鏈公司而言，小米也極力避免成為發(fā)號施令的機構(gòu)。我們在努力保持生態(tài)鏈企業(yè)微妙的自然屬性以及整個系統(tǒng)的自然屬性，這是一個重點，是我們天然的競爭力。
而且，我們允許失敗。雖然目前，在小米投資的諸多生態(tài)鏈公司中，只有一家是失敗的，但理論上我們允許這個失敗率可以達到30-50%的上限。正是因為小米允許失敗，在投資行為發(fā)生時，我們不會有太多的心理負擔。 在未來的十年，小米可能的機會點有哪些？我們分析，大概有三個領(lǐng)域，第一個是IOT的萬物互聯(lián)的互聯(lián)網(wǎng)機會。2010年是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)元年，并且?guī)砹丝涨暗姆睒s，到了2015年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展差了一些，這會給出一種錯覺，大家會以為智能硬件和物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的機會已經(jīng)過去了，未來可能會轉(zhuǎn)向機器人、轉(zhuǎn)向VR、AR等等方向。這個判斷肯定是錯的，因為物聯(lián)網(wǎng)從全民屬性上看是更專業(yè)的領(lǐng)域，它一定是剛剛開始，而不是已經(jīng)結(jié)束。它在未來的十年里一定是一個巨大的機會，萬物互聯(lián)的階段注定會出現(xiàn)。 而物聯(lián)網(wǎng)又分為兩個階段，第一階段是互聯(lián)互通，小米在此之前推出產(chǎn)品都實現(xiàn)了互聯(lián)互通，都是通過互聯(lián)網(wǎng)來管理的；自今年起，互聯(lián)網(wǎng)進入到第二個階段，即人工智能。所有的產(chǎn)品都將“聰明”起來，它可以自動自發(fā)地為你提供更好的服務(wù)。比如小米剛剛推出的掃地機器人，它第一次脫離了人的控制，實現(xiàn)了自主行為，它先掃哪兒，后掃哪兒，都是機器自己的預(yù)算。這款機器人與小米之前的產(chǎn)品最大的分水嶺就是實現(xiàn)了完全脫離人而工作。這是第一個大風口，IOT帶來了巨大的機會。
第二個機會是大消費時代。在過去的三十年里，中國的“主旋律”是物質(zhì)匱乏、精神匱乏、意識形態(tài)匱乏。三十年后的今天，這個問題基本得到了解決。大家手中有錢，市場上什么都有，但是質(zhì)量問題仍然存在。所以在今后的十年乃至二十年，會進入到一個潛力巨大的消費升級階段，中國開始進入一個全新的消費時代，在這個時代，新的品牌和巨型的消費品類的公司會出現(xiàn)。這是時代賦予的第二個風口。
第三個機會是渠道革命。在過去五年里，小米完成了一件事，即渠道革命。今天的中國，整個電子商務(wù)占據(jù)了全部商業(yè)的20%，再高就有難度了，它開始回歸線下。那么，高效率、低成本的線下店在未來十年會有大的機會，誰擁有高效率、低成本的線下渠道資源，未來就是屬于誰，這是第三個風口。不遠的將來，大家會陸續(xù)看到越來越多高效率的線下渠道資源出現(xiàn)，包括小米的線下小米之家。并且渠道的效率會越來越高，它會把中間環(huán)節(jié)都干掉，把線上的精彩“戲碼”拿到線下來實現(xiàn)再版。樂觀地說，線下的渠道革命甚至用不了十年，隨著幾個行業(yè)巨頭的加入，在三、五年內(nèi)就會解決，再往后就沒有機會了。
我們也曾經(jīng)在CEO閉門會上討論過，生態(tài)鏈最大的挑戰(zhàn)是什么？在一般的公司，最大的風險是方向性風險，第二是人才庫，第三是資金風險。而對我們來說，這些都不是問題，最大的風險來自于品質(zhì)。不同的公司有不同的利益和不同的產(chǎn)品品類，范圍非常寬，所以我們要避免出現(xiàn)系統(tǒng)性的品質(zhì)問題。名氣越大，獲得的關(guān)注度會越高，假如小米的生態(tài)鏈企業(yè)陸續(xù)出現(xiàn)品質(zhì)問題，那么輿論和友商的跟進，會使小米的品牌公信力受到致命打擊。因此，我們在品控問題上的嚴格程度幾乎達到了苛刻和變態(tài)的程度。因為我們在質(zhì)量、品質(zhì)上的苛刻要求，也會經(jīng)常導(dǎo)致產(chǎn)品缺貨。這當然也未必對，但是我們需要一定的時間，通過經(jīng)驗值的提高，去緩解當前的問題。 |
|
|
來自： 汕頭能率 > 《互聯(lián)時代》
