在手機(jī)出貨量重回前三之時(shí)，小米正進(jìn)一步擴(kuò)大自己的生意版圖。

11月4日，小米IoT開發(fā)者大會(huì)首次對外曝光了物聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)Xiaomi Vela，要打造連接智能家居、可穿戴設(shè)備的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。在這之前不久，小米生態(tài)鏈公司九號(hào)機(jī)器人上市，成為了國內(nèi)CDR第一股。

回看小米成立的十年時(shí)間里，雷軍至少兩次讓這家公司成功站上了風(fēng)口。一次是從0到1創(chuàng)辦了小米，另一次是建立了小米生態(tài)鏈。

2013年，創(chuàng)辦3年的小米在智能手機(jī)行業(yè)快速增長的大背景下，通過顛覆傳統(tǒng)手機(jī)廠商的互聯(lián)網(wǎng)模式?jīng)_進(jìn)手機(jī)出貨量前三名，成為國內(nèi)手機(jī)市場的一匹黑馬。這一年小米估值達(dá)到100億美元，活躍用戶達(dá)1.5億，是多家媒體眼中的年度科技公司。

這時(shí)雷軍看到了物聯(lián)網(wǎng)的趨勢，于是讓聯(lián)合創(chuàng)始人劉德拉隊(duì)伍，去市面上找好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做投資，用小米磨練出來的一套打法和價(jià)值觀孵化一批企業(yè)，去復(fù)制100個(gè)小米。

“要迅速地去市場上掃描，搶公司、搶項(xiàng)目?！崩总姺愿赖?。

劉德先從內(nèi)部找了十幾個(gè)早年加入的工程師，組成了小米生態(tài)鏈的早期投資團(tuán)隊(duì)。這些人包括小米MIUI早期三駕馬車之二的7號(hào)員工劉新宇和13號(hào)員工孫鵬，以及小米最早的工業(yè)設(shè)計(jì)師總監(jiān)李寧寧等。

劉德認(rèn)為，這些人雖不是投資領(lǐng)域科班出身，卻是最了解小米產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀的人。一方面他們可以幫助被投公司快速對接小米的各種資源，準(zhǔn)確輸出小米的產(chǎn)品觀和方法論，另一方面則是出自信任，他們不會(huì)在投資這件事情上放水，能抵擋得住誘惑。

他們戲稱自己是“屌絲”工程師團(tuán)隊(duì)，卻超預(yù)期地完成了雷軍布置的任務(wù)。

就像小米創(chuàng)辦時(shí)那樣，這個(gè)早期的投資團(tuán)隊(duì)基本照搬了小米合伙人制度，采用集體智慧原則：誰擅長誰就最有發(fā)言權(quán)，這個(gè)人作出判斷后，團(tuán)隊(duì)再依此集體做決策。

也正像找人入伙小米時(shí)一樣，雷軍、劉德先找熟人，從二人積攢幾十年的人脈開挖，圍繞手機(jī)周邊搜尋優(yōu)秀項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)。

雷軍第一個(gè)想做的項(xiàng)目是移動(dòng)電源，這是個(gè)小米內(nèi)部做過嘗試但沒做成的項(xiàng)目。2013年筆記本電腦市場萎縮，雷軍和劉德斷定市場上會(huì)剩余大量的筆記本電腦電池，這種18650鋰電池性能優(yōu)質(zhì)且技術(shù)成熟，用來做移動(dòng)電源性價(jià)比極高。

有了初步想法后，雷軍欽點(diǎn)張峰來做這件事。張峰是臺(tái)資手機(jī)制造商英達(dá)華南京總經(jīng)理，和雷軍是舊相識(shí)，他也是第一個(gè)愿意在小米籍籍無名時(shí)接下小米手機(jī)生產(chǎn)訂單的人。找來張峰，雷軍和劉德與他深談了一夜，小米生態(tài)鏈的第一家公司——紫米便成立了。

1MORE萬魔耳機(jī)的謝冠宏、華米的黃汪、智米的蘇峻都是雷軍的老友或劉德校友，這些人除了人品靠譜和有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)外，也都符合小米一貫追求高性價(jià)比好產(chǎn)品、不著急賺快錢、信奉互聯(lián)網(wǎng)模式的價(jià)值觀。

換句話說，由他們帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做產(chǎn)品，可以快速復(fù)制小米在過去3年內(nèi)總結(jié)的打法和經(jīng)驗(yàn)，并能給之后的生態(tài)鏈企業(yè)樹立一個(gè)示范標(biāo)桿。

事實(shí)證明，這些企業(yè)確實(shí)以驚人的速度，成為了市場中的“鲇魚”，進(jìn)入一個(gè)市場，就激活和改造一個(gè)市場，并打出了制造業(yè)“新國貨”的口號(hào)。

由紫米推出的小米移動(dòng)電源，10000毫安時(shí)容量僅賣69元，憑借遠(yuǎn)低于市場的價(jià)格，同時(shí)做到了進(jìn)口電池標(biāo)準(zhǔn)和鋁合金外殼這兩件事，在一年內(nèi)就賣了 2000萬臺(tái)，給移動(dòng)電源行業(yè)帶來了顛覆性沖擊。后來甚至有廠商為了降低生產(chǎn)成本，直接購買小米移動(dòng)電源拆出電芯，再組裝成自己的產(chǎn)品。

青米做的電插板，改變了以往傳統(tǒng)廠商又大又丑的設(shè)計(jì)，采用簡潔的白色做主板，將內(nèi)部零件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的更緊湊，連包裝盒都改成了更精致的設(shè)計(jì)，這樣的產(chǎn)品很快引爆市場，一年賣出了幾百萬個(gè)。

蘋果做智能手表的消息，讓小米嗅到了智能穿戴設(shè)備的機(jī)會(huì)。華米利用小米積累的供應(yīng)鏈整合能力，將一只手環(huán)的成本降低至百元以內(nèi)，比市場均價(jià)低了至少八成，售價(jià)僅79元的智能手環(huán)在發(fā)售后的一年內(nèi)賣了1200萬支，第二年銷售額就達(dá)到了10億元。

這些團(tuán)隊(duì)在快速復(fù)制小米經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也琢磨出了更多效率極高和貼合用戶需求的打法與戰(zhàn)略，讓小米生態(tài)鏈的模式越來越清晰。

在劉德看來，既能奔跑又能打仗的小米生態(tài)鏈企業(yè)要像一片根系交織在一起的竹林一樣，依托于小米在根底不斷給予的營養(yǎng)，成片生長，不斷擴(kuò)大自己的領(lǐng)域版圖。

如何尋找并培育一根竹筍，小米的方式是“小站練兵”。

“小站練兵”是清代北洋軍閥集團(tuán)創(chuàng)造的一種新陸軍組織編制，這個(gè)編制內(nèi)的士兵摒棄舊制，更注重運(yùn)用先進(jìn)的軍事理論和武器裝備。這種戰(zhàn)略對應(yīng)在小米，就是組成一個(gè)個(gè)小而精煉的分隊(duì)，即雷軍總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)七字訣——專注、極致、口碑、快，然后通過小米現(xiàn)有的用戶和數(shù)據(jù)快速攻占市場。

為保持這些團(tuán)隊(duì)兇猛的進(jìn)攻速度，小米堅(jiān)持使用僅投資不控股的方式孵化生態(tài)鏈企業(yè)。

不控股就意味著只參與決策，但不拍板。小米內(nèi)部一致認(rèn)為這種與以往主流投資機(jī)構(gòu)或孵化器不同的模式，可以讓團(tuán)隊(duì)保持狼性，具有較強(qiáng)的生存危機(jī)意識(shí)，一直拼命向前跑。

小米則像一個(gè)大家長一樣，為各個(gè)項(xiàng)目組成像電影《十一羅漢》中的團(tuán)隊(duì)，讓他們在不同的領(lǐng)域各顯神通。

華米科技CEO黃汪形容小米生態(tài)鏈為，“龍生九子各有不同”，他們是一幫可以互相信任和幫助的兄弟，也有各自不同的方向、路徑和打法。

“健身房生意”是紫米張峰總結(jié)出的一套商業(yè)理念。

張峰還做英華達(dá)南京總經(jīng)理時(shí)，有一個(gè)日本手機(jī)廠商在接觸初期拒絕了他的合作計(jì)劃。但不久后這家手機(jī)廠商又找了回來，原因是這家手機(jī)廠商在給外部運(yùn)營商報(bào)價(jià)時(shí)將一筆每單50美元成本都做不下來的生意，誤報(bào)成了十幾美元。為了在不丟失客戶的同時(shí)盡量減少損失，他們想找張峰用50美元的成本把訂單接下來。

雙方合計(jì)了兩天，得出的結(jié)論是50美元做不下來。當(dāng)這家手機(jī)廠商準(zhǔn)備放棄離開時(shí)，張峰給了對方一個(gè)意想不到的價(jià)格：49美元，條件是以后要長期合作。

在張峰看來，雖然這是一筆虧本買賣，但可以換來的是跟對方長線合作的機(jī)會(huì)。就像人們下班后還要去健身房健身一樣，既辛苦又要花錢，仍然樂此不疲。張峰認(rèn)為，虧本的訂單就像去健身房鍛煉身體一樣，雖然可能賠錢，卻會(huì)鍛煉自己的生產(chǎn)線，讓自己變得更強(qiáng)大。

后來這筆訂單在正式開始生產(chǎn)時(shí)，受益于整個(gè)行業(yè)零部件大幅下降，不但沒賠錢，反而還產(chǎn)生了每部手機(jī)9美元的利潤，同時(shí)贏得了日本手機(jī)廠商更多的訂單。

“我不關(guān)注利潤，而是效率，利潤會(huì)讓我們喪失理想，不被利潤綁架，才能提高競爭力?！睆埛宄：蛨F(tuán)隊(duì)這么說。

做小米移動(dòng)電源時(shí)，張峰再一次將“健身房生意”的商業(yè)理念用到了極致。

初期小米移動(dòng)電源每賣一個(gè)要賠8元，隨著銷量規(guī)模擴(kuò)大到1000萬個(gè)，紫米成為了上游零部件的最大采購商，一步步把成本拉低，擠出了微利的利潤空間。培養(yǎng)了一定的用戶忠誠度后，紫米在移動(dòng)電源的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了保護(hù)套、可以插入直接使用的LED燈和小電扇。這些有趣的小配件，最高可為紫米帶來幾百萬的利潤。

小米把這種用戶愿意順手買走的小配件稱之為用戶給他們的“小費(fèi)”，把這種生意叫做“小費(fèi)模式”，移動(dòng)電源則是可以衍生新商業(yè)模式的“戰(zhàn)略型產(chǎn)品”。

在觀察市場做產(chǎn)業(yè)分析時(shí)，小米和青米林海峰在插線板行業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，公牛市場以30%的占有率排在第一位，排在第二位的突破電器僅占不到3%的市場份額，二者相差甚大的同時(shí)，市場中幾乎不存在第三名，剩余市場被上萬家小品牌公司或小作坊瓜分。

這與大部分市場中兩三家龍頭公司占有80%市場，只留有20%市場留給小公司做細(xì)分產(chǎn)品的狀況完全不同。

小米將插線板行業(yè)中的這種市場現(xiàn)象稱之為“螞蟻市場”，意思是，這種市場沒有像大象一樣擁有絕對領(lǐng)先優(yōu)勢的大企業(yè)，多是像螞蟻一樣的小廠商。之所以會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，主要是因?yàn)槭袌鲩T檻低，有無數(shù)個(gè)小企業(yè)可以通過低價(jià)競爭的方式分一杯羹，與頭部優(yōu)質(zhì)廠商相比，小廠商的產(chǎn)品很便宜但質(zhì)量也很差。

所有具有“螞蟻市場”特征的行業(yè)，基本都已經(jīng)是一個(gè)相對成熟的市場，但產(chǎn)品要么貴要么差，讓消費(fèi)者沒得選。依據(jù)小米的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，小米認(rèn)為這種行業(yè)中一定可以培養(yǎng)出一個(gè)像“優(yōu)衣庫”一樣的市場，為消費(fèi)者提供高性價(jià)比的選擇。

但速度一定要快，要在短時(shí)間內(nèi)積累用戶形成規(guī)模，在競爭對手還來不及創(chuàng)新或模仿時(shí)迅速與他們拉開差距。

所以小米插線板一上市就熱賣，創(chuàng)造了該行業(yè)單一SKU的銷量記錄。除了插線板行業(yè)外，小米以同樣策略成功打入市場的還有耳機(jī)、毛巾、枕頭、床墊等。

具體到產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，小米內(nèi)部總結(jié)出的制勝法則是解決80%用戶的80%需求，也就是要做大眾市場中用戶的剛需產(chǎn)品。消費(fèi)者總有各種各樣零散化的需求，很難把握且無法形成規(guī)?；?yīng)，商業(yè)延展的可能性也小。

在接受小米投資前，純米科技的楊華原來是做菜煲產(chǎn)品的，菜煲設(shè)計(jì)精良，也有少部分用戶愿意買單，但要想將公司做大，就需要付出成本去培育市場。小米說服楊華，讓他聚焦80%用戶的80%需求，做出一款煮飯功能很好用的電飯煲，最終大獲成功。

80%用戶的80%需求的另一層意思是，不要讓80%的用戶為20%的需求買單。智能穿戴市場中的產(chǎn)品通常為了凸顯高科技，會(huì)增加一堆用戶使用頻次很少的功能來當(dāng)噱頭，這種做法讓產(chǎn)品變得又貴又臃腫，失去了讓更多用戶用得起的機(jī)會(huì)，因此長期徘徊在小眾市場中。

華米要做小米手環(huán)時(shí)，依據(jù)“解決80%用戶的80%需求”的原則只留下了計(jì)步、檢測睡眠、計(jì)算卡路里、來電提醒等幾個(gè)剛需功能，并加入了為手機(jī)解鎖這個(gè)能為用戶提供便利的功能，讓手環(huán)變得輕便、耐用、待機(jī)時(shí)間長，還增加了用戶黏性。

通過這種精簡功能點(diǎn)增加用戶依賴性的方式，華米讓手環(huán)從小眾市場進(jìn)入了大眾市場，讓更多的青少年用戶和中老年用戶開始有了使用智能手環(huán)的習(xí)慣。

這些招式新穎、花樣百出的商業(yè)想法，讓小米生態(tài)鏈企業(yè)如雨后春筍般快速冒尖，然后呈破竹之勢瘋長。

但不論用什么辦法去切入市場贏得用戶，本質(zhì)都是在降低成本、提高效率。雷軍曾總結(jié)稱，“小米公司的本質(zhì)就是效率，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)其實(shí)就是提升效率。”

回看小米生態(tài)鏈成功打入的傳統(tǒng)行業(yè)，基本都是發(fā)育成熟且擁有固定模式的市場，傳統(tǒng)企業(yè)待在舒適區(qū)中缺少變革動(dòng)力，導(dǎo)致效率低下，中間渠道成本居高不下。小米生態(tài)鏈則用效率至上的原則，干掉渠道，做出了一個(gè)個(gè)具有顛覆性的創(chuàng)新產(chǎn)品。

這種打法也不是萬能的，并不能讓小米生態(tài)鏈一條路走到底。整個(gè)小米生態(tài)鏈的繁衍依托于小米手機(jī)已經(jīng)積累起來的上億用戶和線上渠道，當(dāng)小米手機(jī)的線上模式失效時(shí)，生態(tài)鏈也不得不做出調(diào)整。

2015年，小米處于創(chuàng)辦以來的谷底時(shí)刻：第一次未達(dá)到銷售目標(biāo)，手機(jī)銷量增速只有2014年的一半，生態(tài)鏈增速也從300%降至100%。

據(jù)GFK市場調(diào)研公司發(fā)布的數(shù)據(jù)，2015年-2016年整個(gè)中國智能手機(jī)市場中只有20%-25%的用戶通過線上渠道購買手機(jī)，其余購買渠道全部來自線下。這一年，OPPO、vivo在已有線下渠道的基礎(chǔ)上加大地推力度，打了一個(gè)翻身仗。

2016年，小米才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，認(rèn)為自己過去6年內(nèi)的快速增長已經(jīng)接近天花板，雷軍在兩次內(nèi)部開會(huì)時(shí)都表示要“減速補(bǔ)課”。小米由此開始把主要依靠互聯(lián)網(wǎng)銷售改為重視線下渠道，并加速開設(shè)直營店——小米之家。

實(shí)體店與效率對應(yīng)的詞是平效，即店內(nèi)每平方米可以產(chǎn)生的銷售額。小米生態(tài)鏈正好成了小米之家可以提高平效的補(bǔ)充產(chǎn)品。

雷軍曾對外表示，“如果小米只有手機(jī)、電視這些產(chǎn)品，你一年也就逛一次，但如果有50個(gè)SKU，可以讓你每月來小米之家一次。”小米手機(jī)之外的50個(gè) SKU就來自生態(tài)鏈企業(yè)。小米之家負(fù)責(zé)人林斌也說，“如果只有手機(jī)，我絕不開店。”

美國Costco（好市多）連鎖超市只賣精追求低毛利率品的零售模式，和無印良品極簡有品質(zhì)且高性價(jià)比的產(chǎn)品思路，一直是雷軍認(rèn)為電商零售公司的理想狀態(tài)。這兩個(gè)零售品牌也成為了小米之家的對標(biāo)對象，雷軍甚至喊出了要做“科技界的無印良品”的口號(hào)，想將小米之家打造成精品零售店。

現(xiàn)在你走進(jìn)任何一個(gè)小米之家，除店內(nèi)中心位置的手機(jī)柜臺(tái)外，周邊的貨架上擺滿了各種來自小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品，有耳機(jī)、自拍桿、體重秤、空氣凈化器、掃地機(jī)器人、行李箱、靠枕等。

被迫調(diào)整的還有品牌戰(zhàn)略。

隨著生態(tài)鏈企業(yè)越來越多，一方面，外界對小米的定位感到越來越模糊，關(guān)于“小米什么都做”“小米到底是做什么的”的質(zhì)疑聲不斷；另一方面，生態(tài)鏈企業(yè)越多意味著產(chǎn)品越多，產(chǎn)品越多出現(xiàn)質(zhì)量問題的概率也會(huì)越大，這很難不影響小米主品牌的口碑。

為了解決這兩個(gè)問題，小米在2016年對外宣布成立生態(tài)鏈新品牌“米家MIJIA”，決定將智能家居、消費(fèi)類硬件和生活周邊產(chǎn)品納入米家品牌，小米品牌僅對科技類和極客類產(chǎn)品開放。

除歸屬不同的品牌外，小米為各生態(tài)鏈企業(yè)提供的銷售渠道、投融資支持、人才配置等并無差別，雷軍也還是會(huì)親自體驗(yàn)每一個(gè)生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品。

這時(shí)小米生態(tài)鏈已經(jīng)成為了一個(gè)成功的戰(zhàn)略，并讓“生態(tài)”二字成為了互聯(lián)網(wǎng)圈的熱詞。有業(yè)內(nèi)人士稱，“產(chǎn)品型公司值十億美元，平臺(tái)型公司值百億美元，生態(tài)型公司值千億美元。”小到創(chuàng)業(yè)公司，大到當(dāng)時(shí)的BAT（百度、阿里、騰訊）、美團(tuán)點(diǎn)評等都在談?wù)撊绾巫觥吧鷳B(tài)”。

最典型的一家公司是樂視，不僅要做生態(tài)，還要“生態(tài)化反”。但這些詞對樂視來說，只是一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的概念，最后樂視走向了敗局，小米生態(tài)鏈卻越來越龐大。

在小米的扶持下，多家生態(tài)鏈公司快速長成了中型公司，估值達(dá)上億美元，它們開始不甘心于只做小米的OEM或ODM廠商，賺取毛利，做起了利潤空間高的自有品牌。

第一個(gè)做獨(dú)立品牌的生態(tài)鏈公司是1MORE萬魔耳機(jī)。

1MORE最早是小米唯一的耳機(jī)供應(yīng)商，后被納入小米生態(tài)鏈，原名加一聯(lián)創(chuàng)。2015年加一聯(lián)創(chuàng)賣出1300萬個(gè)小米耳機(jī)后，成為行業(yè)第一，之后引入了 GGV、IDG等外部資本，估值近2億美元。投資方鼓動(dòng)加一聯(lián)創(chuàng)做高利潤的產(chǎn)品，這時(shí)小米也引入了另一家耳機(jī)廠商QCY，加一聯(lián)創(chuàng)在小米生態(tài)鏈體系中不再是唯一。

在資本推動(dòng)和競爭壓力下，加一聯(lián)創(chuàng)于2015年底推出了自有品牌1MORE萬魔，并將公司更名為萬魔聲學(xué)。萬魔耳機(jī)比給小米做的耳機(jī)價(jià)格高出三分之一。

同年，華米也推出了自有品牌Amazfit智能手表，定價(jià)是小米手環(huán)的近4倍。

之后，紫米、智米、云米、石頭科技等公司也陸續(xù)推出了自有品牌產(chǎn)品。為了讓公司繼續(xù)做大，這些推出了自有品牌的小米生態(tài)鏈公司，還繼續(xù)拓展著自己的產(chǎn)品邊界。以紫米為例，除了電池相關(guān)領(lǐng)域，還推出了攝像頭和音箱產(chǎn)品。

把公司做大只是第一步，接著是上市。

2018年前后，華米、云米、石頭科技、九號(hào)機(jī)器人等7家公司陸續(xù)上市或已進(jìn)入上市流程。第一家公司華米科技上市時(shí)，雷軍曾表示，這是“小米生態(tài)鏈模式的巨大勝利”。

▲市值統(tǒng)計(jì)日期為2020年11月8日

上市后的生態(tài)鏈公司，并沒能立刻擺脫小米。他們的大股東是小米，收入的大頭也來自小米。

對小米來說，這種持股方式既能保證可以從生態(tài)鏈公司持續(xù)獲取利潤分成，也可以讓生態(tài)鏈公司保持決策獨(dú)立和創(chuàng)業(yè)心態(tài)。對生態(tài)鏈公司來說，小米持有的股份越多，給予他們的支持力度會(huì)越大。

黃汪曾在接受媒體采訪時(shí)表示，“要善用小米的資源”。在這種關(guān)系下，即便是黃汪已經(jīng)成為華米的最大股東，仍將小米視為緊密的合作伙伴。

在生態(tài)公司迎來上市潮的同時(shí)，物聯(lián)網(wǎng)也開始進(jìn)入下半場，由IoT時(shí)代跨入 AIoT時(shí)代。

在將硬件產(chǎn)品人工智能化方面，小米或許不是最早的，但卻是最具先天優(yōu)勢的。小米生態(tài)鏈擁有成熟的硬件制造產(chǎn)業(yè)鏈，并已經(jīng)積累了龐大的用戶群。當(dāng)以語音助理為核心的AIoT平臺(tái)操控中心搭建完成時(shí)，生態(tài)鏈產(chǎn)品可以最大限度地發(fā)揮協(xié)同作用，實(shí)現(xiàn)多終端互聯(lián)，再將經(jīng)驗(yàn)生成一套開發(fā)者標(biāo)準(zhǔn)，引入第三方產(chǎn)品。

據(jù)小米2020年二季度財(cái)報(bào)，IoT與生活消費(fèi)產(chǎn)品部門收入為153億元，占總營收的近三成。截至2020年6月，小米IoT平臺(tái)連接的設(shè)備數(shù)已達(dá)2.71億臺(tái)，人工智能助理“小愛同學(xué)”月活用戶達(dá)7840萬。

劉德認(rèn)為，在物聯(lián)網(wǎng)的下半場，是成為遙控器電商，每個(gè)智能硬件都在用遙控器應(yīng)用進(jìn)行控制的同時(shí)，還能成為精準(zhǔn)渠道，給用戶推薦其它類似產(chǎn)品。

智能化是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的第一步。5G時(shí)代來臨時(shí)，雷軍又提出了更大的戰(zhàn)略目標(biāo)，要在未來5年投入“5G AIoT”500億元的升級戰(zhàn)略，要用手機(jī)×AIoT的形式推動(dòng)實(shí)現(xiàn)“下一代超級互聯(lián)網(wǎng)”。

顯然，Xiaomi Vela是“下一代超級互聯(lián)網(wǎng)”的雛形，小米已經(jīng)為領(lǐng)跑下一個(gè)時(shí)代做好了準(zhǔn)備。