空客非常重視人才培養(yǎng)工作。每位新入職的員工按照入職批次，分別組織為期1個月的專業(yè)技術(shù)培訓，專業(yè)技術(shù)培訓內(nèi)容涉及所在專業(yè)的方方面面，如強度部員工，入職培訓分為有限元技術(shù)、復合材料技術(shù)、靜強度技術(shù)、疲勞及損傷容限技術(shù)等專題。培訓結(jié)束后，會有專門的考試，考試通過后方可進入項目，進行為期半年的崗位培訓（On-job training），崗位培訓結(jié)束后，會有部門經(jīng)理和項目負責人的雙向評估，通過評估后，就可以正式進入項目工作了。在工作中，空客會根據(jù)工作需要，派員工在世界范圍內(nèi)參加相應的技能培訓，并獲得資質(zhì)認證。

在人員考核方面，每年年初，會按照SMART原則，制定個人年度發(fā)展規(guī)劃和目標，在目標里，既包括崗位KPI，又包括提升能力所需的培訓，以及是否愿意長期、短期的出差和輪崗。年中和年底各有一次與項目經(jīng)理和部門經(jīng)理的談話，會逐條對應年初制定的指標，并根據(jù)達成情況，最終由部門經(jīng)理決定個人績效考核得分?？己朔譃榉浅Ｗ吭?，卓越，優(yōu)秀，很好，較好，沒有達成目標等幾個等級，每年的績效工資/獎金發(fā)放也是基于考核結(jié)果和個人對公司的貢獻來判斷，通常的平均工資漲幅額度為8%（漲幅多少還受公司當年盈虧情況影響）。

在人員職級方面，空客有清晰的職業(yè)發(fā)展路線，可以根據(jù)自身特長選擇技術(shù)和管理兩條發(fā)展路線，一切以工作業(yè)績說話?？湛陀凶约旱腂AND（人力考核）標準，上級經(jīng)理會在年終考核時提出員工級別調(diào)整的建議，然后通過評估委員會的評估獲得晉升，Band5以上的員工升級則需要經(jīng)過歐洲的評估。新入職的員工，一般2-3年后，會有技術(shù)級別相應的調(diào)整。

提高企業(yè)快速反應機制

在一些單位，層層上報、繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴的職級體系，弱化了員工之間的協(xié)作和資源整合；而不同核心業(yè)務板塊的分兵作戰(zhàn)又削弱了企業(yè)的反應速度，針對此種情況，空客公司的“矩陣管理”應運而生，它能夠有效提高企業(yè)的快速反應機制。矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于它能使人力、設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品、服務之間靈活分配，適應不斷變化的外界要求。

空客從2004年起，全面整合公司現(xiàn)有資源，并簡化、統(tǒng)一設(shè)計和生產(chǎn)管理過程，成立了以部件為單位的優(yōu)良中心（COE，Center of Excellence），優(yōu)良中心專門負責專業(yè)化飛機部件設(shè)計、生產(chǎn)直至質(zhì)量檢測。同時，空客還專門成立了能力中心(COC，Center of Competency)，能力中心專門負責方法研究，標準和規(guī)范定義，工具開發(fā)，總結(jié)各優(yōu)良中心在型號研制中出現(xiàn)的各類問題，給出解決方案，并提供技術(shù)支持。

空客在型號研制中，實行“強矩陣式”管理，具體采用工程團隊和能力團隊并行的構(gòu)架。工程團隊專注于按照客戶要求和項目實施計劃，基于COC提供的工具、方法和規(guī)范開展工程設(shè)計工作；而能力團隊則由各個領(lǐng)域的專家組成，能力團隊通過深度參與到每個項目中，并對各項目進行日常的跟蹤、指導，階段性技術(shù)評審等，確保技術(shù)交付物符合相關(guān)技術(shù)要求，同時能力團隊通過組織技術(shù)培訓和討論，提升工程團隊的技術(shù)能力和水平，進而提升公司的工作效率。

以空客北京工程技術(shù)中心為例，他們的職能部門有人力資源部、財務部、IT部、質(zhì)量部等部門，職能部門經(jīng)理向總經(jīng)理匯報。技術(shù)相關(guān)的部門主要有強度部和結(jié)構(gòu)部以及技術(shù)支持部門：設(shè)計平臺（CAX）支持部和項目部等，技術(shù)部門直接向總工程師匯報。

在空客，項目一般按照橫向和縱向分為兩條管理條線。

橫向條線是由項目經(jīng)理、技術(shù)部門工程師組成的項目條線。項目經(jīng)理會獲得充分的授權(quán)，并對項目的計劃、風險、質(zhì)量成本全面負責，而不是“紙老虎”。項目經(jīng)理通常需要通過國際職業(yè)項目管理（PMP）培訓，六西格瑪綠帶（Green Belt）培訓，并需在帶領(lǐng)的項目中采用先進的管理方法，取得經(jīng)濟收益或效益提升，才能確保認證資質(zhì)的持續(xù)有效。根據(jù)項目的大小和需要，在項目經(jīng)理下面還可以設(shè)置項目強度經(jīng)理（PSL：Project Stress Leader）和項目結(jié)構(gòu)經(jīng)理（PDL：Project Design Leader），他們幫助項目經(jīng)理分管強度和結(jié)構(gòu)的技術(shù)工作等。每個項目還會選出一名工程師兼任質(zhì)量專員（QSE：Quality Support Engineer），具體負責監(jiān)督、檢查項目的質(zhì)量工作，向質(zhì)量經(jīng)理匯報項目的質(zhì)量考核指標、KPI績效完成情況等。

縱向條線是由部門組成的能力條線，以空客的強度部為例，強度部門經(jīng)理下設(shè)技能經(jīng)理（Skill & Competency Leader）和運營經(jīng)理(Operation Leader)，運營經(jīng)理主要負責部門招聘、日常運營、團隊建設(shè)等事務。技能經(jīng)理則主要負責部門的專業(yè)能力提升，技能經(jīng)理分管一個能力團隊（function team），該團隊由五個不同領(lǐng)域的技術(shù)專家組成，分別是靜強度技術(shù)專家、復合材料技術(shù)專家、疲勞與損傷容限技術(shù)專家、有限元技術(shù)專家、試驗技術(shù)專家，他們大多全職并從事技術(shù)能力建設(shè)，通過組織技能培訓，舉辦工作經(jīng)驗分享（workshop）等，從而確保工程團隊的能力滿足需求，同時，他們還具體負責跟蹤項目技術(shù)進展，參加強度專業(yè)的技術(shù)評審，確保技術(shù)交付物的技術(shù)質(zhì)量，支持項目的行動和績效。除此之外，還需定期對員工的技能進行評定，并參與員工的績效考核。為保證能力團隊工作時的獨立和客觀，能力團隊的人員不審閱與自己參與的項目，對項目形成有效的制約機制，避免了因為進度而向項目經(jīng)理妥協(xié)質(zhì)量的問題發(fā)生。能力團隊的匯報線為部門經(jīng)理和總工程師。

通過橫向、縱向兩條線組成的矩陣式管理模式，確保了組織的高效、有序運轉(zhuǎn)，同時，在這種管理模式下，每位員工通過在項目實踐中增長經(jīng)驗，在技能訓練場提升本領(lǐng)，并向技能經(jīng)理、項目經(jīng)理雙向匯報和接受雙重考核。

       發(fā)現(xiàn)問題一定在第一時間內(nèi)提出來

在空客，始終堅持質(zhì)量第一（Quality First），空客十分注重質(zhì)量的持續(xù)改進，按時、保質(zhì)交付飛機，一次做對。無論是單通道、雙通道，短程、遠程飛機，空客都執(zhí)行嚴格的標準。在質(zhì)量第一的要求下，經(jīng)費、進度都會為其讓步，嚴格按照科學、客觀的規(guī)律研制和生產(chǎn)飛機。質(zhì)量已經(jīng)通過流程的固化、傾聽顧客的聲音、強化員工質(zhì)量意識等做法融入到企業(yè)的基因中。

在流程和規(guī)范方面，空客的材料規(guī)范、設(shè)計規(guī)范、試驗規(guī)范等都非常齊備，其規(guī)范分為AP(Airbus procedure)和AM(Airbus Manual)兩種，AP主要針對設(shè)計流程，如A350飛機的設(shè)計分為概念階段、初步設(shè)計、詳細設(shè)計等幾個階段，每個階段要考慮的事情有哪些。而AM主要針對流程中的具體方法，針對一個具體技術(shù)問題給出相應的方法，二者互相引用，互為補充。工程師在設(shè)計過程中，只需嚴格遵照各項設(shè)計規(guī)范、指南，就可以避免很多問題的發(fā)生?？湛偷难邪l(fā)團隊遍布全球，員工總數(shù)更是數(shù)以萬計，正是這些相同的流程、相同的工具讓分布在全球不同地區(qū)的員工擁有了共同的工作語言。空客首席人力官曾說過，“我們一直努力讓員工感覺到是在一個統(tǒng)一的公司工作，而不是說法國公司、德國公司、英國公司或西班牙公司”。

空客還把重要的流程、規(guī)范集成在軟件中，形成統(tǒng)一的工具。如空客針對A350XWB專門研制的飛機強度校核平臺，里面集成了飛機強度分析幾乎所有的校核方法，以及空客的材料規(guī)范，緊固件規(guī)范等，這樣設(shè)計師在工作中，只需根據(jù)校核內(nèi)容，輸入尺寸信息，并從平臺中選出所用材料，緊固件信息等，就能自動得到校核結(jié)果，甚至直接生成校核報告。這樣的平臺極大地避免了人為錯誤，提升了工作效率，平臺由專門的技術(shù)能力團隊進行維護，他們根據(jù)型號中的反饋對平臺中的方法、參數(shù)等進行動態(tài)維護，還起到了保護知識產(chǎn)權(quán)的作用?？湛鸵呀?jīng)在把平臺推廣至其他型號研制中，這將大大縮短型號研發(fā)的時間。

空客對于質(zhì)量的重視還體現(xiàn)在非常注重傾聽顧客的聲音，以北京空客工程中心為例，質(zhì)量部門每月都會開展對項目滿意度的評價，從客戶那里得到的任何關(guān)于進度、質(zhì)量、風險的評價或抱怨，都將作為項目持續(xù)改進的依據(jù)。

在空客，有一種理念，“發(fā)現(xiàn)問題一定要在最早的時間內(nèi)提出來”，提出得越晚，改正這個問題所需的代價就會越大。這是從新員工入職后就被不斷灌輸?shù)睦砟?，千萬不要因為害怕，不敢暴露問題?？湛瓦€建立了一個核心網(wǎng)絡，在飛機的設(shè)計、生產(chǎn)、組裝等各個環(huán)節(jié)，確保一些核心員工能夠及時報告發(fā)現(xiàn)的問題，并采取糾正措施，把可能的損失和飛機延期交付可能降低到最小。員工也被鼓勵持續(xù)提升效率，并找到如何能夠更好更快工作的工具和方法。因為飛機研制的特殊性，這種質(zhì)量意識已深植于每位員工的心里。

簽字授權(quán)為技術(shù)保駕護航

對于民機行業(yè)而言，技術(shù)報告要準確、可靠，并且可追溯，因此對技術(shù)報告的質(zhì)量要求非常嚴格，一份錯誤的技術(shù)報告有可能釀成巨大的惡果，輕則造成嚴重的經(jīng)濟損失拖累研制進度，重則威脅乘客的生命。每一份報告的每一個簽署人都必須對其簽署的報告負責。高效明確的簽字體系至關(guān)重要。

空客的技術(shù)報告有著嚴格的簽字授權(quán)管理，不同的簽字級別定義了不同簽署工程師的職責。一般分為六個級別，按從低到高分別為：編制-校對-審驗-同意-技術(shù)批準-高級批準，其中高級批準不屬于技術(shù)簽字的范疇，一般性的技術(shù)文件不需要簽署，只有在某些頂層的技術(shù)文件中需要簽署，例如型號的設(shè)計準則等。

技術(shù)報告的簽字體系主要內(nèi)容包括了兩個方面：一是工程師的簽字授權(quán)，它決定了工程師能夠簽署的技術(shù)報告范疇和級別；二是簽字流程的建立，它保證了技術(shù)報告的質(zhì)量，并明確了不同的責任人。

簽字授權(quán)管理一般由專業(yè)技術(shù)部門負責。一般會有一個簽字權(quán)記錄表，表上記錄本專業(yè)部門的所有工程師在本專業(yè)內(nèi)的簽字授權(quán)情況，包括工程師能夠簽署的技術(shù)報告范圍和級別。每個授權(quán)分為四個層次，對應著技術(shù)報告的校對（Check）、審驗（Validation）、同意（Approval）和技術(shù)批準（Technical Authorization）。專業(yè)必須進行非常詳細的劃分，每一位工程師對于不同的專業(yè)，有著不同的簽字授權(quán)級別。

每個工程師的簽字授權(quán)級別一般2～3年調(diào)整一次，會由更高一級的專業(yè)部門主管和所屬項目/IPT團隊的主管根據(jù)每名工程師在此段工作期間的表現(xiàn)進行評定。例如張三目前的金屬疲勞分析簽字級別為check，但是經(jīng)過3年其檢查的技術(shù)報告質(zhì)量較高，可以提升到validation的級別，擁有某專業(yè)的簽字權(quán)是工程師技術(shù)能力水平的一個標志。也是工程師一種內(nèi)在的榮譽。

如果技術(shù)報告出現(xiàn)問題，采取倒查機制，級別越高，承擔的責任越重，確保技術(shù)報告簽字的嚴肅性。根據(jù)客戶反饋，定期對技術(shù)報告的質(zhì)量進行審計，對于投訴較多，反映較差的報告要對其不同級別的簽署工程師采取降級，甚至取消其簽字權(quán)限。

創(chuàng)新意識扎根于企業(yè)DNA

過去四十多年來，空客一直在航空業(yè)設(shè)立新的標準。經(jīng)過近年的飛速發(fā)展，作為全球領(lǐng)先的飛機制造商，空客依舊堅持以更快、更高效的方式提供更好的產(chǎn)品。將創(chuàng)新思維融入他們所涉及的各項領(lǐng)域是空客與眾不同的元素之一。

更好地與客戶進行溝通，共同創(chuàng)造雙贏的創(chuàng)新產(chǎn)品；及時掌握最新科技并將其應用到生產(chǎn)中；將科研項目變成客戶所需的有形產(chǎn)品和服務等方式都是空客創(chuàng)新思維應用的具體表現(xiàn)。

創(chuàng)新一直是空客的立足之本，無論現(xiàn)在與未來，它一直扎根于空客的DNA中。這是他們的動力之源。

2006年之前，空客集團（原EADS集團）的研發(fā)和技術(shù)組織機構(gòu)比較分散，每個業(yè)務板塊各自為陣，都有自己的研發(fā)和技術(shù)部門。2006年執(zhí)行和研究技術(shù)委員會（ETC）的成立改變了這一狀況，同時空客在集團總部設(shè)立了首席創(chuàng)新官（CIO）一職，全面負責集團的研發(fā)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新工作。

重組機構(gòu)，提高效率。ETC成立后不久，便對集團下屬各業(yè)務板塊的研發(fā)職能部門進行了梳理，精簡了原先分散的研發(fā)和技術(shù)組織機構(gòu)，成立了一個集團層面的技術(shù)研發(fā)和發(fā)展機構(gòu)，將其命名為“創(chuàng)新工作隊”。

創(chuàng)新工作隊將空客分散在德國慕尼黑和法國巴黎的兩個研發(fā)中心整合在一起，同時還在西班牙、英國和新加坡分別設(shè)立了研究和技術(shù)中心，在中國、俄羅斯和印度分別建立了地區(qū)辦公室，以方便和當?shù)氐难芯吭核餐_展新技術(shù)研發(fā)工作。

目前，空客在包括復合材料、圖像處理和數(shù)據(jù)融合等領(lǐng)域已經(jīng)形成了18個研究和技術(shù)組，精簡了一些跨部門的機構(gòu)，從而加快了研發(fā)和技術(shù)成果的交付進程。

為此，ETC領(lǐng)導的創(chuàng)新工作隊對集團各業(yè)務板塊最新的研發(fā)項目進行了全面梳理，確定了若干個最具前景的創(chuàng)新項目，以避免出現(xiàn)重復投入的情況。而后，通過政策引導使公司在技術(shù)發(fā)展領(lǐng)域的投資朝著有戰(zhàn)略發(fā)展前景的業(yè)務傾斜，而不再是過去那種撒芝麻式的分散投資。

為了確保創(chuàng)新的持續(xù)性，ETC還專門制定了公司層面的創(chuàng)新保護政策，保障在技術(shù)創(chuàng)新方面的投資不受任何人為因素的影響，也不會因為周期性的財政問題而被縮減。