近年來(lái)，平臺(tái)商業(yè)模式的快速發(fā)展，正在不斷改變現(xiàn)代人的生活，也在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中扮演著重要的角色。平臺(tái)商務(wù)出現(xiàn)在各種產(chǎn)業(yè)中，包括電子商務(wù)、社交、金融、地產(chǎn)開發(fā)、物流、移動(dòng)應(yīng)用、制造業(yè)轉(zhuǎn)型以及政府城市建設(shè)等諸多領(lǐng)域。在全球最大的100家企業(yè)中，有60家企業(yè)的主要收入已來(lái)自平臺(tái)商業(yè)模式，全球100多家獨(dú)角獸企業(yè)（超過(guò)10億美元估值的初創(chuàng)企業(yè)）里，70%以上采用平臺(tái)模式，助力企業(yè)快速成長(zhǎng)。許多在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里領(lǐng)先的龍頭企業(yè)也在嘗試向平臺(tái)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，例如三星、思科、IBM、海爾、上海汽車制造、寶鋼、漢能等。

平臺(tái)模式改變傳統(tǒng)行業(yè)靠買賣賺差價(jià)的盈利方式以及上下游博弈的惡性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，利用網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng)，調(diào)動(dòng)供應(yīng)方的積極性，帶來(lái)生態(tài)圈的黏性，以及贏家通吃的持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

因此，各行各業(yè)的在位者都可以考慮利用平臺(tái)思維，幫助自己企業(yè)的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，再造巔峰。平臺(tái)轉(zhuǎn)型要求企業(yè)脫胎換骨成為一個(gè)平臺(tái)化的組織，要用市場(chǎng)化的機(jī)制做自我改造。轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的區(qū)別在于，創(chuàng)新只在求新，不在破舊，而轉(zhuǎn)型是破舊立新，是要割除過(guò)去得以成功的因素后創(chuàng)造出新的能力。平臺(tái)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)性的浩大工程，需要十足的耐心、毅力和理論指引。

所以，這里提出企業(yè)利用平臺(tái)思維進(jìn)行轉(zhuǎn)型可以在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織調(diào)整、人才梯隊(duì)的搭建等各個(gè)方面采用的思維框架和方法。

企業(yè)參與平臺(tái)模式搭建的第一個(gè)戰(zhàn)略思路是利用平臺(tái)商業(yè)模式來(lái)縮短不高效的產(chǎn)業(yè)鏈，通過(guò)“去中介化”、“去中間化”， 簡(jiǎn)化價(jià)值鏈流程，讓供需終端的雙方直接對(duì)接、讓信息自由流動(dòng)。第二個(gè)戰(zhàn)略思路是利用平臺(tái)商業(yè)模式帶來(lái)豐富和多樣，利用機(jī)制調(diào)動(dòng)資源方的積極性，刺激創(chuàng)新不斷產(chǎn)生，推翻傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)模式缺乏個(gè)性特點(diǎn)的劣勢(shì)，帶給需求方多樣性和個(gè)性化的滿足。第三個(gè)戰(zhàn)略思路是利用平臺(tái)商業(yè)模式進(jìn)行跨界整合，通過(guò)建立共贏機(jī)制來(lái)協(xié)同上下游伙伴甚至同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的利益，一起設(shè)計(jì)創(chuàng)新生態(tài)圈的新規(guī)則，為需求方帶來(lái)更大增值，提供用戶整體解決方案。

具體的做法是對(duì)企業(yè)所屬行業(yè)鏈條中的“價(jià)值創(chuàng)造”和“價(jià)值分配”環(huán)節(jié)進(jìn)行重新改造。在解構(gòu)價(jià)值鏈的過(guò)程中，對(duì)部分原有環(huán)節(jié)的能力進(jìn)行提升，也可能引入新的資源方，有時(shí)也必須義無(wú)反顧地將一些價(jià)值鏈條中常年存在但不再需要的環(huán)節(jié)去除（見(jiàn)圖1）。

圖1 分析行業(yè)環(huán)節(jié)痛點(diǎn)，重構(gòu)價(jià)值創(chuàng)造分配關(guān)系

所以，平臺(tái)可以對(duì)既有價(jià)值鏈中的群體進(jìn)行掃描，做出以下幾點(diǎn)判斷。

（一） 哪些環(huán)節(jié)是新型生態(tài)圈中必須包含的主要服務(wù)對(duì)象? 

在創(chuàng)新生態(tài)圈中必須保留的環(huán)節(jié)，通常是在供需匹配時(shí)最不可或缺、最能夠產(chǎn)生價(jià)值的單位。例如，它們或許是直接產(chǎn)生利潤(rùn)的環(huán)節(jié)，或是無(wú)法跳開的消費(fèi)過(guò)程環(huán)節(jié)，或是供需雙方互動(dòng)所必需的環(huán)節(jié)。找到生態(tài)圈中必需的環(huán)節(jié)后，平臺(tái)應(yīng)該想辦法提升這些利益相關(guān)方的能力，調(diào)動(dòng)其積極性。

（二） 哪些環(huán)節(jié)是新型生態(tài)圈中可以排除的? 

對(duì)于行業(yè)內(nèi)的一些壟斷者、信息屏蔽者、成本虛高者，平臺(tái)需要試圖繞過(guò)它們。一旦在新的生態(tài)圈中排除這些障礙環(huán)節(jié)，就是一種轉(zhuǎn)型和改革。事實(shí)上，這正是平臺(tái)最能發(fā)揮價(jià)值的地方，透過(guò)排除這些多余的障礙和累贅，來(lái)達(dá)成行業(yè)革新。例如58同城、百姓網(wǎng)等同城信息交流網(wǎng)站，排除了像各地的房地產(chǎn)中介、用工中介等信息壁壘的環(huán)節(jié)；諸多O2O到家服務(wù)平臺(tái)（如上門收衣的e袋洗、家政服務(wù)上門等）排除了固定店鋪環(huán)節(jié)，省下高額的商業(yè)店面租金，在客戶家中提供溫暖而又舒適的服務(wù)；淘寶網(wǎng)上的農(nóng)產(chǎn)品銷售擺脫了層層供應(yīng)商，產(chǎn)品直供城市，降低了消費(fèi)者支付的價(jià)格并讓農(nóng)民收入更多。

（三） 哪些環(huán)節(jié)是應(yīng)該被引入新型生態(tài)圈的?

平臺(tái)需要引入的新環(huán)節(jié)往往代表了生態(tài)圈的創(chuàng)新方向和無(wú)可取代的價(jià)值，例如商務(wù)租車平臺(tái)引入一些新的技術(shù)合作者，率先使用電動(dòng)汽車、自動(dòng)導(dǎo)航等服務(wù)；移動(dòng)醫(yī)療平臺(tái)增加了遠(yuǎn)程醫(yī)療、快速試劑檢測(cè)等功能；智能家居平臺(tái)要導(dǎo)入具有環(huán)境品質(zhì)測(cè)量技術(shù)的公司或團(tuán)隊(duì)，對(duì)家庭中的空氣質(zhì)量、溫度、濕度和光照強(qiáng)度等進(jìn)行測(cè)量與優(yōu)化。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，改造舊有的價(jià)值鏈有三個(gè)步驟：

•  “?！保鹤プ『诵娜?，突出價(jià)值，傳承產(chǎn)業(yè)原始的供需本質(zhì)。

•  “斷”：重塑價(jià)值體系，先破后立，去除不高效的環(huán)節(jié)，找到轉(zhuǎn)型的突破口。

•  “增”：引入新環(huán)節(jié)，突破瓶頸，帶入新型解決方案，發(fā)掘價(jià)值創(chuàng)新的風(fēng)口。

關(guān)于孵化平臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)的討論都可以圍繞兩個(gè)問(wèn)題展開：

問(wèn)題一：新的平臺(tái)組織的業(yè)務(wù)與原來(lái)組織既有業(yè)務(wù)的關(guān)系？也就是說(shuō)，平臺(tái)的搭建過(guò)程中是否有可能利用原有業(yè)務(wù)積累而迅速成長(zhǎng)，或者平臺(tái)發(fā)展后會(huì)延伸還是取代原來(lái)組織的業(yè)務(wù)。

問(wèn)題二：新的平臺(tái)組織，是準(zhǔn)備完全依靠自己內(nèi)部的力量從零開始建造，還是打算依賴外界已經(jīng)有的資源進(jìn)行合作？

依循這兩個(gè)問(wèn)題發(fā)展出兩個(gè)維度的分析框架：第一個(gè)維度“平臺(tái)新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)老業(yè)務(wù)的協(xié)同程度”衡量新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)老業(yè)務(wù)之間能否相互增長(zhǎng)，抑或相對(duì)獨(dú)立，甚至?xí)a(chǎn)生沖突。第二個(gè)維度“建立平臺(tái)的資源依賴”則衡量建立新平臺(tái)組織的資源是由轉(zhuǎn)型企業(yè)自行建設(shè)，還是需要借助外力。在這兩種維度交叉之下，共有四種平臺(tái)轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（見(jiàn)圖2）。

圖2　平臺(tái)轉(zhuǎn)型的四種組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

第一種模式稱為“轉(zhuǎn)舊為新”，在此模式下，企業(yè)依靠自身的資源建立起平臺(tái)組織，同時(shí)平臺(tái)新業(yè)務(wù)與企業(yè)原有的業(yè)務(wù)在組織結(jié)構(gòu)上是相得益彰、產(chǎn)生協(xié)同的，原有業(yè)務(wù)最終完全融入新事業(yè)中，例如榮昌洗衣連鎖發(fā)展e袋洗居家服務(wù)平臺(tái)。

第二種模式稱為“新舊并行”，在“協(xié)同程度”維度上，平臺(tái)新業(yè)務(wù)與企業(yè)原有業(yè)務(wù)相對(duì)分離或具有沖突關(guān)系。在“資源依賴”維度上，企業(yè)依靠自身的資源轉(zhuǎn)型、打造新平臺(tái)。

第三種“借助外力”模式，是指企業(yè)或組織利用外部的資源來(lái)協(xié)助發(fā)展新平臺(tái)業(yè)務(wù)?！敖柚饬Α卑ɡ檬召?gòu)、兼并、投資入股的方法獲得一個(gè)外部已有的平臺(tái)，把所有的業(yè)務(wù)套入新的平臺(tái)，把公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成為平臺(tái)的業(yè)務(wù)；也包括企業(yè)利用外部成熟平臺(tái)作為銷售渠道，例如在天貓上開設(shè)店鋪，借力外部的平臺(tái)發(fā)展已有的業(yè)務(wù)。

第四種模式是“投資觀望”，指企業(yè)或組織通過(guò)投資、入股等方式參與外部的平臺(tái)，但是基本不介入經(jīng)營(yíng)，對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)只有微弱的連動(dòng)關(guān)系。原有業(yè)務(wù)和新的平臺(tái)業(yè)務(wù)的協(xié)同程度很低，需要保持獨(dú)立，在戰(zhàn)略上并無(wú)連接。

所謂授人以魚不如授人以漁，搭建人才機(jī)制，培養(yǎng)平臺(tái)經(jīng)營(yíng)人才比招到一個(gè)個(gè)切實(shí)的人才更為重要。具體有三個(gè)方法：

第一是讓人才更為流動(dòng)。與其說(shuō)員工是為公司工作，不如說(shuō)員工借公司這個(gè)平臺(tái)來(lái)獲得項(xiàng)目，發(fā)展自己。在未來(lái)，平臺(tái)公司的組織結(jié)構(gòu)可能會(huì)被打破，每一個(gè)個(gè)人工作的完成不再依賴于既定的公司疆界或組織結(jié)構(gòu)，而是更關(guān)注個(gè)人的自主，按單聚散。相比公司的形體，個(gè)人的自主發(fā)揮會(huì)變得更為重要。公司的任務(wù)是整合資源，連接供需，為人們提供一個(gè)發(fā)揮的平臺(tái)。

比如，位于山東的韓都衣舍公司進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，將內(nèi)部職能平臺(tái)化，調(diào)動(dòng)員工積極性。這個(gè)內(nèi)部的平臺(tái)體系打散了原來(lái)設(shè)計(jì)部門、買手部門、生產(chǎn)部門、銷售部門獨(dú)立分化的組織方式，而是由買手、設(shè)計(jì)師、文案等人員組合成戰(zhàn)斗小組，每個(gè)小組平均3人，獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)系列的服裝的設(shè)計(jì)、定價(jià)，并且獨(dú)立進(jìn)行預(yù)算與核算，直接與市場(chǎng)績(jī)效掛鉤。小組成員可以跨組流動(dòng)，找尋自己最能發(fā)揮、創(chuàng)造價(jià)值的位置。這讓小組內(nèi)的員工不僅能夠從事自己喜歡的工作，設(shè)計(jì)擅長(zhǎng)的服裝，與合拍的同事相處，而且這些小組抓住潮流而服務(wù)不同類型的顧客、產(chǎn)品更新快、品牌多，幫助韓都衣舍適應(yīng)迅速變化的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。

第二是讓人才更為自主。培養(yǎng)平臺(tái)轉(zhuǎn)型人才，讓其更有全局觀、能靈活調(diào)配資源的另一個(gè)做法是讓人才變得更自主。讓人才在創(chuàng)新的過(guò)程中有著更多的自主性，意味著員工為自己的業(yè)績(jī)和工作負(fù)責(zé)。在LinkedIn的創(chuàng)始人Reid Hoffman的新書《聯(lián)盟》（alliance）中，也有類似的觀點(diǎn)表達(dá)，認(rèn)為公司與員工之間形成聯(lián)盟并互惠互利是未來(lái)公司結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)。公司和個(gè)人相互投資，共同進(jìn)步，公司幫助個(gè)人變得更有技能、更具價(jià)值、更有人脈圈。反過(guò)來(lái)，當(dāng)個(gè)人的諸多技能、價(jià)值和人脈圈提升以后，也同時(shí)提升了公司的價(jià)值。

韓都衣舍的三人項(xiàng)目小組制的形式，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)服裝的好壞經(jīng)過(guò)市場(chǎng)直接驗(yàn)證，績(jī)效一目了然，完全由這三人承擔(dān)，如有超標(biāo)收益也由三人共享。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，工作和業(yè)績(jī)的關(guān)系非常緊密，當(dāng)中沒(méi)有中間層級(jí)來(lái)影響自己的能力發(fā)揮，沒(méi)有借口做不好，也怪不得別人。市場(chǎng)直接為小組成員付薪水，與其說(shuō)他們是韓都衣舍的員工，不如說(shuō)是韓都衣舍子品牌的合伙人。

這樣的做法在激發(fā)員工熱情的角度上頗有成效。韓都衣舍的總裁趙迎光表示，曾經(jīng)調(diào)查過(guò)公司內(nèi)項(xiàng)目小組的工作狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)個(gè)個(gè)都是拼命三郎，都把項(xiàng)目子品牌當(dāng)作自己的品牌，工作時(shí)間和態(tài)度非常積極。

第三是幫助人才跨界。跨界是平臺(tái)商業(yè)模式的特質(zhì)之一，所以在企業(yè)向平臺(tái)轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)并培養(yǎng)跨界人才。在組織中，有的時(shí)候會(huì)有一些“跨界人”的存在。這些人充滿活力和斗志，善于搜集信息，對(duì)其他領(lǐng)域充滿好奇，常常有出其不意的一些想法。運(yùn)用“跨界人”是一種雙贏，不僅組織需要這樣創(chuàng)新的人才，對(duì)于“跨界人”自身而言，也需要有一個(gè)環(huán)境和平臺(tái)來(lái)釋放好奇心和職業(yè)的熱情?！翱缃缛恕蓖幌矚g被束縛在一個(gè)固定的職位和智能上，跨界、創(chuàng)新反而能夠激發(fā)出他們的潛力和工作激情。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，三個(gè)平臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃的思路、四種平臺(tái)孵化的組織模式和三條平臺(tái)人才搭建的方法，這一套體系構(gòu)成的是完整的平臺(tái)轉(zhuǎn)型方案。平臺(tái)思維不再是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的專用詞，也不再只是曇花一現(xiàn)的錦囊妙計(jì)，而是可以用來(lái)解構(gòu)價(jià)值鏈，可以被運(yùn)用到組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)中，用平臺(tái)思維理解商業(yè)社會(huì)的變化，通過(guò)平臺(tái)思維發(fā)掘增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，構(gòu)建商業(yè)模式，配置組織人才，幫助激發(fā)創(chuàng)新，引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，并獲得更進(jìn)一步的提升與持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。