八個(gè)月前，我告別學(xué)術(shù)界，加入互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。今天，在這場(chǎng)以“共享經(jīng)濟(jì)”為主題的論壇上，我想將十幾年來(lái)的所思所學(xué)，結(jié)合這幾個(gè)月的心得，與在座各位商學(xué)院校友分享。

數(shù)字時(shí)代

改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)范式

持續(xù)一百多年的工業(yè)革命深刻影響了人類的思維，也使我們深信：標(biāo)準(zhǔn)化保障品質(zhì)，規(guī)?；档统杀?，專業(yè)化提升效率。

我們信奉標(biāo)準(zhǔn)化可以保障品質(zhì)。于是以麥當(dāng)勞為榜樣，將所有的操作標(biāo)準(zhǔn)化并加以復(fù)制，堅(jiān)信這是保障品質(zhì)的唯一路徑。

我們信奉規(guī)?；梢越档统杀?。因此偏好大量生產(chǎn)，哪怕不知道產(chǎn)品要賣給誰(shuí)，先生產(chǎn)推出后再說(shuō)。于是，我們看到服飾業(yè)想方設(shè)法地“去庫(kù)存”，卻又始終無(wú)法改變這種思維，就因?yàn)檎J(rèn)定“降低成本是最重要的事，而只有規(guī)?；拍芙档统杀尽薄?/p>

我們信奉專業(yè)化可以提升效率。因而公司里的每一個(gè)部門都被打造地非常專業(yè)，卻彼此不認(rèn)對(duì)方：營(yíng)銷部和研發(fā)部互相責(zé)備推諉，財(cái)務(wù)部成為營(yíng)銷部與銷售部的死敵。專業(yè)化帶來(lái)的自以為是，導(dǎo)致公司各部門各行其是的本位主義盛行。

但是，在數(shù)字化時(shí)代，情況大不相同。數(shù)字化可以讓信息更加透明，讓你能夠先明確用戶的需求，再?zèng)Q定是否生產(chǎn)；也使你能夠在知道用戶的心理承受價(jià)格后，再?zèng)Q定是不是要做。當(dāng)“千人千面”成為可能的時(shí)候，以上提到的工業(yè)時(shí)代信奉的種種范式就會(huì)受到挑戰(zhàn)。

我認(rèn)為，技術(shù)發(fā)展，譬如大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0等，可以被總結(jié)為三個(gè)方面：

如果說(shuō)CTO關(guān)注的是技術(shù)，那么CEO就要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式、商業(yè)模式，考慮組織管理會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)、是否需要改變。如今，技術(shù)已不止是技術(shù)，技術(shù)將改變我們的運(yùn)營(yíng)模式、商業(yè)模式和組織模式。如今我越來(lái)越覺(jué)得，在數(shù)字化的時(shí)代，我研究了十年的“平臺(tái)思維”更符合未來(lái)五到十年企業(yè)持續(xù)發(fā)展的思考方式。平臺(tái)思維的思考方式帶來(lái)的是：去中間化，直接相連；去中心化，賦能多元；去邊界化，協(xié)同共贏。

如何“跑通”

共享經(jīng)濟(jì)模式下的

持續(xù)盈利模式？

共享經(jīng)濟(jì)其實(shí)是平臺(tái)模式里的一種細(xì)分場(chǎng)景。市面上耳熟能詳?shù)姆窒斫?jīng)濟(jì)的代表企業(yè)，比如摩拜單車，其本質(zhì)都是“平臺(tái)”的商業(yè)模式在驅(qū)動(dòng)。但如果說(shuō)，分享經(jīng)濟(jì)是未來(lái)趨勢(shì)，個(gè)人覺(jué)得很難下這個(gè)結(jié)論。以共享經(jīng)濟(jì)為理念開(kāi)展業(yè)務(wù)的公司眾多，但至今還沒(méi)有真正能夠持續(xù)盈利的案例。這大概是因?yàn)椋?strong>共享經(jīng)濟(jì)是公利的，而商業(yè)的本質(zhì)是逐利的。

但我們可以一起努力試試看，我認(rèn)為要把分享經(jīng)濟(jì)做出來(lái)，有兩個(gè)切入點(diǎn)：通過(guò)平臺(tái)化對(duì)場(chǎng)景所在生態(tài)圈進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值重構(gòu)，和運(yùn)用正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)帶動(dòng)分享經(jīng)濟(jì)爆發(fā)成長(zhǎng)。

“博弈”與“競(jìng)爭(zhēng)”在西方戰(zhàn)略學(xué)中扮演著核心角色。邁克爾·波特（Michael Porter）的“五力模型”，其中有兩個(gè)“力”會(huì)影響最終獲利，即上游的談判力量和下游的談判力量。如果上游和下游的談判力量都非常強(qiáng)，則獲利必定不佳。此外，如果價(jià)值鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)，都希望上、下游無(wú)法“串通”而使自己能從這種“信息不對(duì)稱”中獲利的時(shí)候，那么這種模式在如今這個(gè)時(shí)代肯定無(wú)法快速演化。只有當(dāng)把“串聯(lián)”的生產(chǎn)模式變成一個(gè)“并聯(lián)”的生態(tài)圈，才有可能應(yīng)對(duì)這個(gè)快速變化的時(shí)代所要求的整體生態(tài)圈的迭代。

但要實(shí)現(xiàn)這種改變，最難之處在于沒(méi)有一方愿意“犧牲”自己。每個(gè)人都想屏蔽上下游，使自己的利益最大化。所以要想實(shí)現(xiàn)“平臺(tái)化”，你必須愿意讓你的多邊使用者（包括上下游）能夠直接溝通、交換信息，而你能從別的地方來(lái)賺錢。就比如B2B行業(yè)，像“上下游介紹費(fèi)”這樣的傭金只可能賺一次，因?yàn)楫?dāng)他們認(rèn)識(shí)后，就沒(méi)你什么事兒了。所以想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期營(yíng)利，只有提供增值服務(wù)，而不能靠信息屏蔽來(lái)賺錢：我?guī)湍阏业阶詈玫脑希晃規(guī)湍闵?jí)生產(chǎn)模式，提高盈利能力…… 這樣才能讓對(duì)方心甘情愿支付你報(bào)酬。

在改變過(guò)程中，我們需要注意方法。當(dāng)我們著手價(jià)值重構(gòu)的時(shí)候，首先要弄清楚哪些環(huán)節(jié)在扮演著重要角色？哪些環(huán)節(jié)需要保留？哪些環(huán)節(jié)是目前缺失，需要從外面引入來(lái)完善生態(tài)圈的。我們釋放原來(lái)被控制在大公司或者經(jīng)濟(jì)體里面的元素，切分資源后，讓買方來(lái)匹配。只有把資源切分才有可能盤活閑置資產(chǎn)，把閑置資產(chǎn)釋放出來(lái)，然后根據(jù)質(zhì)量、實(shí)時(shí)性等因素匹配不同的價(jià)格。

重構(gòu)價(jià)值鏈，是進(jìn)入平臺(tái)化模式的第一個(gè)工具。如果說(shuō)傳統(tǒng)思維在于一切成功都靠自己，只有損毀別人屏蔽別人才能讓自己賺到錢，那么“平臺(tái)化”思維則是我讓各方先賺錢，你賺的越多我越高興，因?yàn)槲覀兪枪糙A關(guān)系。用這樣的思維，你不再像以前有多少時(shí)間賺多少錢，而能夠處于不同的層次賦能各方，讓各方都有錢賺的同時(shí)打造自己的成就。

“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”的定義是當(dāng)使用分享平臺(tái)或產(chǎn)品的人越多，每個(gè)人所獲效應(yīng)都會(huì)相應(yīng)提高。微信就是一個(gè)典型案例，使用的人越多，大家就會(huì)覺(jué)得更好用。

在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)之下，每個(gè)人都想要最后再賺錢，因?yàn)樽詈蟮馁嵉耐疃唷Ｒ虼宋覀兊乃季S改變了，從爭(zhēng)著賺第一桶金到我要賺最后一桶金。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和成本的關(guān)系是互補(bǔ)的。過(guò)去所說(shuō)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，是用戶數(shù)越大，平均成本越低。但是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是由規(guī)模帶來(lái)的效用增加，即每個(gè)人的價(jià)值都提高了，因?yàn)閮r(jià)值提高而愿意付更多的錢，所以導(dǎo)致的是價(jià)格的提升。若能將規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)兩者合二為一，這樣的商業(yè)模式就是一流的商業(yè)模式。

數(shù)字時(shí)代的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型

賦能平臺(tái)

數(shù)字時(shí)代催生了眾多新興行業(yè)，也蘊(yùn)藏了無(wú)限的機(jī)會(huì)，但是很多企業(yè)卻不知道該怎么“玩轉(zhuǎn)”起來(lái)。

阿里的“零售通”用的是一個(gè)比較緩度的方式，通過(guò)搭建一個(gè)平臺(tái)，幫助上百萬(wàn)的各地雜貨店線上訂貨、管理庫(kù)存，在逐步升級(jí)以后，最終變成一個(gè)智能化的雜貨店。電子單據(jù)不僅減少紙張的使用，而且能夠把控全鏈路中的包裹，送達(dá)時(shí)間、快遞公司的表現(xiàn)等數(shù)據(jù)都可以被追蹤、收集并分析，促使行業(yè)里的物流公司互相競(jìng)爭(zhēng)成長(zhǎng)。發(fā)展無(wú)人駕駛、發(fā)展智能倉(cāng)庫(kù)……菜鳥(niǎo)不是物流公司，卻用技術(shù)讓物流行業(yè)變得更加智能。無(wú)論如何，數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，關(guān)鍵在于你能不能在行業(yè)里面走的早一點(diǎn)，成功后再幫助別人轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，特別要專注VSOP的轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)型的不僅僅是企業(yè)的戰(zhàn)略，還有價(jià)值觀、模式和組織結(jié)構(gòu)，以及人才激勵(lì)的方式等。

在過(guò)去幾個(gè)月里，我深感在學(xué)校講理論容易，在企業(yè)界實(shí)干難，商業(yè)社會(huì)的發(fā)展需要很多愿意吃苦、不被人理解卻始終能堅(jiān)持夢(mèng)想的人，比如埃隆·馬斯克。變革永遠(yuǎn)無(wú)法被當(dāng)代所理解，因?yàn)楫?dāng)蕓蕓眾生只顧眼前之時(shí)，你眼中看到的是五年、十年甚至更久以后的景象。