處在傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)主要有兩個痛點來源。第一，行業(yè)價值鏈布局上的痛點。例如，所處行業(yè)價值鏈過長增加了無謂的溝通，導(dǎo)致貨品的積壓和資金的占用；也可能行業(yè)上下游協(xié)作無序，互相擠壓，合作者低質(zhì)而散亂；再加上歷史原因造成的壟斷，導(dǎo)致行業(yè)缺乏活力與個性，留給市場化運行的容量有限。價值鏈的結(jié)構(gòu)讓企業(yè)組織無力創(chuàng)新，想要改變卻又被行業(yè)環(huán)境、上下游合作者、業(yè)內(nèi)巨頭所限制，最終拖累之下，積重難返，失去了改變的契機。

第二，企業(yè)持續(xù)競爭力的痛點。例如，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不再受到市場歡迎，和消費者漸行漸遠；原來的得力干將不再適合新環(huán)境，阻礙了企業(yè)的發(fā)展；也可能有行業(yè)外的新競爭者入場，利潤空間被擠壓得越來越窄；或者企業(yè)經(jīng)歷鼎盛時期過后產(chǎn)能過剩，無法與市場需求相匹配；更難受的是經(jīng)營過程中需要延伸到新領(lǐng)域，跨業(yè)經(jīng)營，卻又疲于學(xué)習(xí)。競爭力的痛點讓企業(yè)或組織無法抵御變化，以至于利潤漸失，地位不牢，最終被時代淘汰。

總的來說，無論是價值鏈結(jié)構(gòu)上的，還是企業(yè)本身經(jīng)營方面的，如今傳統(tǒng)企業(yè)主要面臨三大類痛點。

由于歷史的發(fā)展，傳統(tǒng)行業(yè)的價值鏈構(gòu)成大多一環(huán)扣一環(huán)，有著較長的上下游結(jié)構(gòu)--從采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場、物流，到售后等多個環(huán)節(jié)，企業(yè)選擇其中某一個環(huán)節(jié)進行專業(yè)化生產(chǎn)，上游做完交給下游，實現(xiàn)對最終消費者的增值。

價值鏈過長，導(dǎo)致信息傳遞不高效。無論是產(chǎn)品信息向下傳遞給消費者，還是采購信息向上傳遞給供應(yīng)商，都要經(jīng)過層層過濾。比如，服裝零售行業(yè)有一層層的渠道商，零售商防范其他渠道直接接觸消費者；二手房買賣依賴中介，中介不會主動把信息原原本本透露給買家和賣家。而在信息傳遞過程中，常存在丟失，或被故意屏蔽的問題。

價值鏈過長，導(dǎo)致反應(yīng)速度慢。比如，新聞、媒體、出版等行業(yè)，來自于價值鏈中上傳下達的審稿、批復(fù)、出版、運輸、發(fā)行銷售的過程，其反應(yīng)速度無法直接與觀眾、讀者相連接的新媒體相抗衡。

價值鏈過長，還導(dǎo)致溝通變得復(fù)雜。任何一個環(huán)節(jié)稍有滯后或者停頓，就會影響整個價值鏈上下游的從業(yè)者。比如，整車制造廠商的研發(fā)課題要和發(fā)動機、電池、材料等多種廠商溝通，營銷方案要和媒體打交道，市場推廣要平衡4S店和其他渠道，每一個環(huán)節(jié)都要面對很多實體。

所以，傳統(tǒng)行業(yè)平臺轉(zhuǎn)型的方向之一，是利用平臺商業(yè)模式將不高效的產(chǎn)業(yè)鏈予以縮短，通過“去中介化” '去中間化”，讓供需雙方直接對接，促使信息自由流動。

傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)價值鏈是單向、直線式的，而平臺商業(yè)模式運用雙邊市場思維，彎曲了價值鏈，使得原來位于傳統(tǒng)價值鏈上下游的不同群體改變了原有角色與關(guān)系，簡化了價值鏈流程，幫助交易終端進行直接對接，從而使運作過程更為高效，形成強大的連接效應(yīng)，這也是平臺最為基礎(chǔ)的功效。

平臺的連接效應(yīng)不僅能夠打破隔閡，幫助供需雙方直接完成對接，實時快速地撮合交易，而且能夠幫助企業(yè)增強與消費者、供應(yīng)商、合作者的多方面關(guān)聯(lián)，形成一張巨大的平臺網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造出共創(chuàng)共享的生態(tài)圈。

在這一生態(tài)圈中，信息溝通變得暢通無阻，層層阻礙被全部破除，交易成本大大降低，溝通速度加快，更容易讓雙方碰撞出更多的火花。對傳統(tǒng)行業(yè)而言，引用平臺概念幫助轉(zhuǎn)型，其核心要義便是它轉(zhuǎn)變了企業(yè)原有的內(nèi)外連接機制與利益相關(guān)方互動和資源整合方式。

在傳統(tǒng)垂直模式中，企業(yè)往往通過低買高賣賺差價與信息的不對稱來獲利，而平臺所做的恰恰相反，不僅不阻礙信息的流通，反而極力促成信息在供需雙方的直接流轉(zhuǎn)，幫助形成更加精準的匹配，促成交易完成。

例如，打車軟件平臺，就是充分發(fā)揮“連接”效應(yīng)，快速實時地撮合供需，讓交易迅速完成。乘客每提出一次打車需求，就會被迅速發(fā)布，傳送至周邊所有司機的手機終端，仿佛每個乘客都可以分身成數(shù)十個自己，而在打車平臺上，平臺連接的另一邊是成干上萬的司機。平臺把原來不可能被連接的雙方連接在一起，讓原本難以完成的交易完成，讓原來交易成本很高的動作變得簡易了。同時，打車平臺上還有司機評分、地點選擇、加價等方法，進一步滿足差異化需求，進一步確保交易達成。在傳統(tǒng)模式下，乘客打車的信息傳遞過程慢且低效，只能等待經(jīng)過身邊的空車。

標(biāo)準化、大規(guī)模生產(chǎn)、流水線是20世紀商業(yè)社會發(fā)展的創(chuàng)新標(biāo)志，顯示人類社會從手工業(yè)時代進入了機器大生產(chǎn)時代。因此，大多數(shù)企業(yè)所積累的能力都是為了實現(xiàn)標(biāo)準化大規(guī)模生產(chǎn)而準備的，雖然具有快速、低成本的優(yōu)點，但很難為消費者進行訂制、個性化的生產(chǎn)。時至今日，消費者變得越來越挑剔，他們想要獨一無二的產(chǎn)品，來彰顯個性，表達生活態(tài)度，同時還希望能夠以便宜的價格獲得產(chǎn)品和服務(wù)。然而，傳統(tǒng)企業(yè)依然桎梏于標(biāo)準化的生產(chǎn)和服務(wù)，不能滿足消費者個性化的需求。

所以，傳統(tǒng)企業(yè)的平臺轉(zhuǎn)型方向之二，是利用平臺商業(yè)模式帶來的豐富性和多樣性，幫助企業(yè)推翻大規(guī)模生產(chǎn)缺乏個性特點的劣勢。

在平臺上，往往匯集了數(shù)量眾多的群體，他們有的扮演需求方的角色，有的扮演供應(yīng)方的角色，我們稱之為平臺的“邊”，能夠形成規(guī)模效應(yīng)為對方提供豐富的選項。在傳統(tǒng)的垂直模式下，一個企業(yè)的生產(chǎn)、銷售能力再優(yōu)秀。也只能提供有限的產(chǎn)品，但是在平臺模式下，其生產(chǎn)、銷售、供給能力是由其“邊”，即參與者所決定的，因而蘊藏著巨大的社會潛力。

而且，平臺的規(guī)模越大，參與者越多，則平臺上產(chǎn)生的服務(wù)和商品越豐富，數(shù)量越多，從而會聚集更多想要得到多元產(chǎn)品或服務(wù)的參與者，刺激創(chuàng)新不斷產(chǎn)生。相比垂直模式，平臺商業(yè)模式所激發(fā)的多樣性和個性化也得到了極大的延伸。

“淘寶”是典型的平臺帶來豐富多樣性的代表。在淘寶上，不僅涵蓋了家常日用商品，就連各種或巧思新潮，或珍奇難覓的商品也都可以找到。由于平臺上匯聚了數(shù)以百萬計的店鋪，所以買家再個性化的需求也能夠被滿足，比如可以握在手中的3D打印筆，便攜式的動物B超機器，貼在窗上吸收太陽能的手機充電器，電影《美國隊長》中的1: 1漫畫盾牌，等等。在傳統(tǒng)零售業(yè)，如果有一家店鋪想要準備如此廣闊的商品種類，那商品管理和庫存管理都會成為不可能實現(xiàn)的難題。所以，就連線上零售龍頭企業(yè)京東的總裁劉強東也認為，京東自營部分擅長的是標(biāo)準化的商品，非標(biāo)準化的商品只能成立開放平臺來操作。

美國Kickstarter眾籌網(wǎng)站，也是因為采用平臺模式而帶來了項目的多樣性。Kickstarter網(wǎng)站旨在為有創(chuàng)意特征的小微項目進行市場測試和籌資， 2014年，網(wǎng)站共籌款超過5億美元，意味著平均每分鐘吸引超過1000美元的投資，全年總共支持了22 252個項目成功實現(xiàn)2,遠遠超過任何一家天使投資企業(yè)的一年投資項目的總和。因為平臺的聚集效應(yīng)，平臺上的項目內(nèi)容豐富而多樣，特別的創(chuàng)意會獲得掌聲，專注于創(chuàng)新的投資者也能找到喜歡的項目，許多看似奇怪的創(chuàng)意在平臺上獲得了擁躉，許多看似平淡但受到消費者歡迎的項目最終均大獲成功。每天，在藝術(shù)、設(shè)計、時尚、電影、游戲、音樂、食品、出版、技術(shù)等各個領(lǐng)域都有新的主意產(chǎn)生，獲得追捧而完成投資。越來越多的項目，越來越多的資金，越來越多的類型，越來越多的范圍，如滾雪球一般激發(fā)著平臺的發(fā)展，讓許多項目貢獻者和資金贊助者摩拳擦掌，激動萬分。

由于平臺能夠?qū)崿F(xiàn)服務(wù)和產(chǎn)品的多樣性，對參與供需的雙方群體有循環(huán)促進作用，形成跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即一邊用戶的規(guī)模增長將影響另外一邊群體使用該平臺所得到的效用，所以當(dāng)提供產(chǎn)品或服務(wù)的“邊”越多時，享受產(chǎn)品或服務(wù)的“邊”也會更多，反之亦然。

同時，平臺還有同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即當(dāng)某一邊用戶規(guī)模增長時，會影響同一邊群體內(nèi)的其他使用者得到效用，這一合作的態(tài)勢會讓同行一起把市場做大。

所以同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)讓平臺上提供服務(wù)或產(chǎn)品的“群體”，以及享用服務(wù)或產(chǎn)品的“群體”都具有積極性，前者有主觀動力去滿足多樣化的需求，后者有信心找到想要的產(chǎn)品或服務(wù)。

傳統(tǒng)行業(yè)的獨立性很強，講究術(shù)業(yè)有專攻，即使是進行多元化經(jīng)營的集團企業(yè)，各個事業(yè)部之間也相對保持獨立，專注于所在的行業(yè)。由于企業(yè)一般傾向于選擇深耕，以積累深厚的經(jīng)驗，為日后做強做大做準備，所以對傳統(tǒng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來說，一方面覺得沒有必要跨業(yè)，以做好自己的本業(yè)，另一方面覺得隔行如隔山，跨業(yè)的難度太大。

但是市場形勢在悄然發(fā)生變化。過去，我們能很輕松地回答一個產(chǎn)品的用處是什么，而如今，這個答案卻變得復(fù)雜起來了。手機不再只是通話的工具，還具有照相、音樂、游戲甚至運動監(jiān)控等諸多功能，變成移動的娛樂、工作中心。以往，我們能很輕易地劃定一個企業(yè)或組織屬于哪個行業(yè)，但是如今，這個問題卻變得棘手了。亞馬遜公司從商品銷售延伸到了云計算的數(shù)據(jù)服務(wù)領(lǐng)域，優(yōu)步(Uber )從指派車輛發(fā)展到了遞送快餐甚至冰激凌的實時服務(wù)，華為公司從通信設(shè)備制造跨界到汽車領(lǐng)域，與長安汽車、東風(fēng)汽車等合作開發(fā)智能汽車，，聯(lián)通集團從通信運營商的角色延伸到知識分享領(lǐng)域，與百度文庫、百度知道等產(chǎn)品合作，把聯(lián)通內(nèi)部積累的知識庫分享到外部。

行業(yè)與行業(yè)之間的邊界變得模糊，從事A行業(yè)的企業(yè)為了提供給客戶更全面的解決方案，因而延伸到B行業(yè)中。企業(yè)面對的競爭對手不只來自產(chǎn)業(yè)內(nèi)，可能更多是來自于行業(yè)外的“野蠻人”，他們正帶著新思維、新模式入侵。所以，行業(yè)邊界的消失，顛覆了領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在原有行業(yè)常年所累積的競爭優(yōu)勢。

在這樣的背景之下，傳統(tǒng)企業(yè)不再“獨善其身”，它們無法固守在單一的行業(yè)中，因為行業(yè)外的挑戰(zhàn)者隨時會來顛覆傳統(tǒng)行業(yè)中的老大位置。

所以，傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的方向之三，是利用平臺商業(yè)模式進行跨界整合，以幫助傳統(tǒng)企業(yè)進行跨界，通過與其他行業(yè)的整合，挖掘增長亮點，提供用戶整體解決方案。

從這個角度來看，小米不再是手機或者數(shù)碼產(chǎn)品的生產(chǎn)商，而是變身為用戶生活的管理平臺，通過與各產(chǎn)業(yè)的協(xié)同機制延伸到家庭娛樂、個人健康管理等多個領(lǐng)域，以滿足粉絲生活上的全面需求；微信不再只是溝通工具，而是社交生活平臺，它添加了娛樂、分享、態(tài)度表達等功能與場景，并且延伸到了支付、商品購買等領(lǐng)域；線下的購物中心如上海的K11中心不再是商場，而是集商店、餐飲、博物館、文化場所于一體的互動綜合平臺，甚至在K11的地下三層、有一個常年開展展覽活動的空間，先后出現(xiàn)過法國畫家印象派之父莫奈的真跡、西班牙超現(xiàn)實主義畫家達利的創(chuàng)作等，吸引了大量人潮。這些例子顯示，當(dāng)企業(yè)利用平臺思維進行跨界轉(zhuǎn)型時，無論是產(chǎn)品本身，還是品牌、內(nèi)涵、功能、都正在刺更豐富的方向發(fā)展。

再如著名的蘋果公司，可謂的界創(chuàng)新的鼻祖。1976年成立之初、蘋果專門生產(chǎn)計算機，尤其是個人使用的計算機產(chǎn)品、輝煌一時。2001年蘋果開始涉足音樂媒體領(lǐng)域、生產(chǎn)出了小巧而便攜的音樂數(shù)碼播放器iPod.蘋果用制造計算機產(chǎn)品的理念跨界到音樂播放產(chǎn)品，產(chǎn)品外觀精致小巧、觸感極佳，界面友好而酷炫，另外配合蘋果獨有的iTunes音樂商店平臺，讓消費者很方便獲得單曲聆聽，一下子讓當(dāng)時純粹生產(chǎn)隨身聽、MP3 (音樂播放器)產(chǎn)品的索尼、松下等傳統(tǒng)公司都黯然失色。正是由于iPod上積累的基礎(chǔ)，蘋果在2007年發(fā)布了蘋果手機iPhone,繼續(xù)從音樂媒體領(lǐng)域跨界到智能手機通信領(lǐng)域。iPhone多樣的功能和時尚的外形再次顛覆了手機行業(yè)，蘋果在計算機領(lǐng)域、音樂媒體領(lǐng)域積累的知識被應(yīng)用到了手機上，諾基亞、摩托羅拉、愛立信等公司生產(chǎn)的傳統(tǒng)功能性手機相形見絀，被蘋果甩在了身后。之后，蘋果繼續(xù)跨界，滲透到人們的家庭生活和個人生活中， iWatch手表中有娛樂、運動等信息的采集交互；智能家居領(lǐng)域開放端口預(yù)期接入智能照明、插座、溫控、傳感器等設(shè)備；更有跡象顯示蘋果正在研究新一代的汽車。

如果我們回到20世紀70年代蘋果誕生之初，可能沒人會想到蘋果這樣一家計算機公司會跨界到如此寬廣的領(lǐng)域，也不會想到蘋果通過滿足消費者多元全面的需求，成為一家市值近7000億美元6的公司。相比于很多同時代的競爭者，如IBM (國際商業(yè)機器公司)、王安、惠普、微軟，蘋果用平臺跨界的方式在影響力上遠遠超越了它們，不僅成為科技行業(yè)的領(lǐng)先公司，更成為商業(yè)世界的標(biāo)桿和令人向往的偉大公司。

平臺模式具有縮短產(chǎn)業(yè)鏈，帶來豐富和多樣性，幫助進行跨業(yè)整合等優(yōu)點，所以，越來越多的企業(yè)開始涉足平臺模式。即使是一些長久以來被人以垂直模式所熟知的企業(yè)，也在用平臺模式來逐漸升級業(yè)務(wù)，擴大參與的領(lǐng)域。

比如京東，可能在大多數(shù)用戶眼中，其優(yōu)勢業(yè)務(wù)在于銷售自營電器產(chǎn)品的電商渠道。但是自2010年起，京東就啟動了商家開放平臺的做法，來豐富其產(chǎn)品與服務(wù)。2014年，在整個京東商城的銷售份額中，第三方業(yè)務(wù)已經(jīng)占到全年交易額( GWV )2 602億元中39%的比例。3除了商品零售。

在金融、本地生活與智能家居等服務(wù)領(lǐng)域，京東也積極地進行著平臺模式的嘗試。比如“京東眾籌”平臺，連接創(chuàng)意提供者和支持者，讓創(chuàng)意與夢想能夠得到資金支持而實現(xiàn)、成為具體的產(chǎn)品并可能實現(xiàn)商業(yè)化。又比如“京東到家”平臺提供家庭生活服務(wù)，包括外賣、超市購物、鮮花按摩等送貨上門的服務(wù)。在平臺上，不僅對接了商家，還有提供快遞、物流服務(wù)的社會群體。提供快遞和物流服務(wù)的勞動力除了京東物流自有的網(wǎng)絡(luò)和人員，還招募普通個人，將物流“外包”給他們，稱之為“京東眾包”。眾包的存在讓物流人員的豐富程度大大提高，實現(xiàn)1小時內(nèi)就可以遞送物品上門的目標(biāo)。

總而言之，平臺模式讓價值鏈縮短，提供各種參與者的直接對接，商業(yè)模式因此變得靈活而迅速，企業(yè)與外界的連接更廣、更實時、更順暢，成本更低。平臺模式消除了單一和無趣的標(biāo)準化，讓平臺上的服務(wù)內(nèi)容和產(chǎn)品更多樣，做到了共創(chuàng)共享，全民參與。平臺模式讓企業(yè)跨界協(xié)同，增加了共享和整體服務(wù)，形成規(guī)模效應(yīng)，并打造了廣闊的生態(tài)圈，帶來整合與想象的巨大空間。