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微信(或QQ)：214091783在為服裝鞋帽企業(yè)提供服務(wù)過程中,曾經(jīng)不止一次地被企業(yè)問到：如何才能有效地解決商品庫存問題？

很多人給出的意見不外乎是打折促銷、開“下水道”店鋪、特賣會等等……這固然可以在短時(shí)間內(nèi)起到一定效果，但是并不能從根本上解決商品問題。

依據(jù)眾多企業(yè)產(chǎn)生庫存的原因曾經(jīng)做過詳細(xì)分析，大致歸類發(fā)現(xiàn)庫存問題不外乎：過剩庫存、欠貨庫存和呆滯庫存3種情況，即“庫存3惡”。其中，前2種情況是在商品采買規(guī)劃階段產(chǎn)生的問題，而后一種情況則在商品流轉(zhuǎn)過程發(fā)生的現(xiàn)象。
對此，我所提出的解決理念是：商品庫存的規(guī)避從商品計(jì)劃開始的；商品庫存的解決在銷售過程實(shí)現(xiàn)！

第1惡：過剩庫存

不合理的“激情目標(biāo)”是罪魁禍?zhǔn)?。很多企業(yè)的高層管理者通常喜歡“激情目標(biāo)”，有的企業(yè)甚至不顧市場實(shí)際狀況而硬性攤派，絕對具備“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”的氣魄。但是，這種思維模式卻為商品采買的合理性制造了障礙：如果不按照銷售目標(biāo)制訂采買計(jì)劃，從數(shù)據(jù)上而言則不合邏輯（銷售目標(biāo)1000萬，商品投放不可能小于1000萬）；而如果按照銷售目標(biāo)制訂采買計(jì)劃，采買量就會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場真實(shí)需求……于是，只好按“激情目標(biāo)”訂貨，過剩庫存自然出現(xiàn)。目前，行業(yè)中的“過剩庫存”問題，基本都是由此產(chǎn)生的！

過剩庫存的出現(xiàn)會導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流的呆滯，而現(xiàn)金流的呆滯則導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行的呆滯……很多企業(yè)運(yùn)營艱難即就源于此。尤其是代理加盟企業(yè)的“被動”過剩庫存已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的一大頑疾。

第2惡：欠貨庫存

這是一個(gè)很容易出現(xiàn)理解分歧的問題，即所謂的“訂爆款”問題。

那么，在什么情況下會出現(xiàn)爆款呢？筆者認(rèn)為：企業(yè)采買訂購的商品在數(shù)量上不能滿足
顧客購買需求時(shí)，所謂“爆款”才會出現(xiàn)。也就是說如果商品供應(yīng)小于實(shí)際銷售目標(biāo)時(shí)，爆款商品的出現(xiàn)就成為可能。

企業(yè)在制訂銷售目標(biāo)的時(shí)候，中低層員工通常喜歡“保守目標(biāo)”，過于夸大市場銷售的難度，以期待能夠獲取銷售目標(biāo)超額完成獎(jiǎng)金（KPI考核不合理導(dǎo)致的?。５?，如果按照保守銷售目標(biāo)制訂商品采買計(jì)劃，斷貨爆款的現(xiàn)象就會時(shí)有發(fā)生。雖然商品庫存的問題可能得到解決，但是企業(yè)付出的是機(jī)會損失的代價(jià)。

機(jī)會損失會意味著該賺到的錢企業(yè)沒有賺到，意味著顧客在流失，意味著品牌的市場占有份額在逐步減小……很多的企業(yè)老也做不大的原因就在于此。

因此，要解過剩庫存和欠貨庫存的問題，企業(yè)必須要從商品采買規(guī)劃（尤其是目標(biāo)的有效制訂）開始，通過規(guī)范化的商品采買規(guī)劃體系以防患于未然。

如果企業(yè)能夠在商品采買劃階段就考慮控制過剩庫存和欠貨庫存的問題規(guī)避，并通過商品計(jì)劃制訂給予落實(shí)，庫存3惡問題至少有70%可以得到解決！

當(dāng)然，企業(yè)必須要立足于自身的實(shí)際狀況，以企業(yè)的“內(nèi)部信息”為主要參考，以“外部信息”為輔助參照，才有可能完成有效商品采買規(guī)劃。

所謂“內(nèi)部信息”，主要是指企業(yè)在經(jīng)營過程中的商品進(jìn)貨、銷售、庫存的信息。這3個(gè)維度的數(shù)據(jù)信息，大多數(shù)的企業(yè)基本都有，但是真正能夠做到有效分析并利用則必須經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)才可能熟練掌控。

所謂“外部信息”，一般指向3個(gè)維度：流行趨勢信息、競爭品牌信息和街頭流行信息。企業(yè)不能“閉門造車”，需要同時(shí)考慮外部環(huán)境要素的變化，確保商品采買行為能夠做出靈活調(diào)整，為企業(yè)品牌不斷加入新的流行要素，實(shí)現(xiàn)品牌生命力的持久性。

第3惡：呆滯庫存

“呆滯庫存”與“過剩庫存”和“欠貨庫存”相比，其隱性程度更深，破壞力也更為嚴(yán)重，尤其對多店鋪經(jīng)營的品牌傷害最大。

假設(shè)，每個(gè)終端店鋪的庫存平均持有量為50萬，如果其中有5%的商品呈現(xiàn)呆滯狀態(tài)，金額就是2.5萬。而對于終端店鋪達(dá)到300家的品牌而言，其呆滯庫存就是750萬……那么，如果店鋪數(shù)量再成倍地增加呢？

呆滯的庫存意味著企業(yè)的投入資金并沒有發(fā)揮有效的作用。

商品庫存呈現(xiàn)呆滯狀態(tài)有多方面的原因造成：

A-貨品配發(fā)的無計(jì)劃性
B-商品本身屬性的問題
C-終端人員不配合調(diào)貨

要實(shí)現(xiàn)對商品呆滯庫存的規(guī)避，建立有效的監(jiān)控工具是最好的捷徑，而這個(gè)監(jiān)控工具的建立需要落實(shí)到每一個(gè)終端店鋪才能發(fā)揮作用。

一般情況下，采用以月為單位建立工具，也有以周為單位的。企業(yè)可以用：距離當(dāng)下時(shí)間最近一段時(shí)間各商品款式的日均銷售速度分析作為計(jì)算依據(jù)，推斷當(dāng)下庫存數(shù)量可能支撐的銷售天數(shù)，并由此確定各商品款式的呆滯或活躍程度。

庫存呆滯有來自終端店鋪銷售人員的“多占”心理，因?yàn)榻K端銷售人員有這樣的固化思維：只有手里有貨，才有可能賣出業(yè)績！因此對待貨品的態(tài)度就是：要貨時(shí)多多益善，調(diào)出時(shí)一毛不拔……至于手里的貨品能否以最快的速度銷售出去？則給予漠不關(guān)心的態(tài)度。

但是，上述問題也恰恰反映出企業(yè)對商品的監(jiān)控出現(xiàn)了缺失，并沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)商品的呆滯問題，這也是為什么要建立監(jiān)控管理工具的原因。

在為企業(yè)提供終端診斷的過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：某一款商品在個(gè)別店鋪幾天后就有可能處于瀕臨斷貨的狀態(tài)，而在其它個(gè)別店鋪則還能夠銷售二十幾天……這些企業(yè)大多缺乏有效的貨品監(jiān)控機(jī)制。通常，等到季末欲將商品退回倉庫的時(shí)候，突然發(fā)現(xiàn)有些賣得非常順暢的貨品竟然在某些店鋪大量退回，導(dǎo)致本來應(yīng)該銷售出去的商品反而出現(xiàn)了不該有的庫存。

如果在每一個(gè)店鋪都建立起商品銷售速度分析的機(jī)制，并實(shí)現(xiàn)店鋪之間的橫向?qū)Ρ龋敲?，企業(yè)不僅可以監(jiān)控到每一個(gè)店鋪哪些商品“活躍”、哪些商品“呆滯”，還可以實(shí)現(xiàn)店鋪間的貨品有效調(diào)整，實(shí)現(xiàn)商品輪轉(zhuǎn)效率的最大化。

如：H款的庫存數(shù)量還能支持將近18天的銷售，而F款則還只能支持不到4天的銷售。對于此2款商品，買手在發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候需要先注意總倉（或分倉）的庫存狀態(tài)。如果總倉（或分倉）依舊持有庫存，那么就先從這里著手操作配送；如果總倉（或分倉）已經(jīng)沒有庫存，那么就要做店鋪間的對比分析，實(shí)現(xiàn)“呆滯調(diào)出，活躍調(diào)入”的操作。
為商品最大限度地銷售而實(shí)施貨品調(diào)整，也是解決庫存、提升商品效率的必經(jīng)途徑！

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