過(guò)去十幾年以來(lái),基本上在整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面,受到爭(zhēng)議最多的公司,受到爭(zhēng)議最多的創(chuàng)業(yè)者,應(yīng)該是非京東和我莫屬,自從2007年我拿到第一輪融資(1000萬(wàn)美金)開始,到年底我們決定自建物流,之后市場(chǎng)有各種各樣的質(zhì)疑。 這么多年以來(lái),市場(chǎng)上永遠(yuǎn)保持熱度不變的就是對(duì)我們各種行為的討論。在我們虧損最嚴(yán)重的時(shí)候,最多的時(shí)候一年虧了十多億人民幣,那時(shí)候很多人問(wèn)我,你睡得著覺嗎?你不怕嗎?其實(shí)也不是不怕,有時(shí)候也想,要是企業(yè)倒閉了怎么辦。 所有的失敗,最終都是人的失敗 我可以用一句話來(lái)概括,過(guò)去十幾年以來(lái),我們一直不為外界,甚至不為我們的投資人股東所動(dòng),去改變我們,只要我們認(rèn)為做的事情有價(jià)值,盈利一定不是問(wèn)題,我不相信在這個(gè)世界上有一種商業(yè)模式,為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價(jià)值,為你的用戶創(chuàng)造很多價(jià)值,結(jié)果你倒閉了,失敗了,如果是的話,那一定是我們執(zhí)行出了問(wèn)題,還是我們管理團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題,并不是商業(yè)模式出了問(wèn)題。 過(guò)去很多人失敗的時(shí)候說(shuō),政策的變化,市場(chǎng)的變化,消費(fèi)者需求的變化,技術(shù)的發(fā)展等等,導(dǎo)致了失敗,都是瞎說(shuō),最終都是人不行。 舉兩個(gè)例子:IBM發(fā)現(xiàn)PC不賺錢,真正的應(yīng)該是來(lái)自系統(tǒng)軟件和服務(wù),那個(gè)年代賣PC還是暴利,當(dāng)IBM賣PC還處于暴利的時(shí)候,它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了,所以向軟件和服務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型,奠定了IBM又一個(gè)20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達(dá),柯達(dá)傳統(tǒng)相機(jī)的時(shí)候,柯達(dá)的老板說(shuō),在這個(gè)世界上,我只發(fā)現(xiàn)一種東西的利潤(rùn)比我們柯達(dá)更高,就是毒品。說(shuō)這句話的時(shí)候很驕傲,很自豪。 每家企業(yè)當(dāng)你走向成功的時(shí)候,特別是到達(dá)頂峰的時(shí)候,后面就是下坡路。所以,一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是在頂峰的時(shí)候??逻_(dá)是第一個(gè)發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的,(但)他自己產(chǎn)生抵觸,不積極的發(fā)展,結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)反而倒閉,是技術(shù)發(fā)生變化了?其實(shí)是柯達(dá)的團(tuán)隊(duì)發(fā)生了問(wèn)題,它的戰(zhàn)略選擇有悖于消費(fèi)者利益。 這也是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的價(jià)值,你任何的選擇,千萬(wàn)不要有悖于消費(fèi)者利益,一家企業(yè)的利益選擇和消費(fèi)者利益選擇發(fā)生矛盾的時(shí)候,那注定是失敗的。 我認(rèn)為,不管在什么樣的國(guó)家,什么樣的社會(huì)環(huán)境,一家企業(yè)的失敗只是因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)不行,沒有任何別的因素,其他所有的因素都是借口。正是基于此,我們京東最應(yīng)該關(guān)注的,最應(yīng)該花時(shí)間,最應(yīng)該不計(jì)代價(jià)去做的,也就是團(tuán)隊(duì),你要花大量的時(shí)間。 劉強(qiáng)東:我管7萬(wàn)5000人靠這四張表格 我最討厭講的是心靈雞湯,所以今天不會(huì)跟大家講任何的心靈雞湯,特別是創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)的話。作為創(chuàng)業(yè)者,如果你的激情需要來(lái)自于別人的鼓勵(lì)的話,我認(rèn)為是很可怕的。激情永遠(yuǎn)是來(lái)源于自己,不是別人的鼓勵(lì)。 管理一家公司,有兩個(gè)最重要的權(quán)力,一個(gè)是人事權(quán),一個(gè)是財(cái)權(quán):管人和管錢。第一堂課和大家分享一下京東是怎么管理人的,我們2004年做電商的時(shí)候,總共是36個(gè)人,截止到昨天晚上已經(jīng)有75000多人,年底還將新增近四萬(wàn)名員工,而且還有數(shù)萬(wàn)名鄉(xiāng)村推廣員。 能力價(jià)值觀體系 給大家分享一下京東公司的內(nèi)部幾張表格。 第一張表格叫能力價(jià)值觀體系: 這是京東第一張管人的表格,最重要的表格,也是我們選人、留人包括辭退員工,用的都是這張表格。對(duì)所有的員工進(jìn)行分類,你發(fā)現(xiàn)有這樣五類: 第一類是能力一般,也就是業(yè)績(jī)和績(jī)效很一般,得分很低。價(jià)值觀沒有得分的高低之分,價(jià)值觀叫匹配度,任何一家公司都要提出價(jià)值觀是什么,企業(yè)文化的核心部分。你要對(duì)每個(gè)人進(jìn)行一個(gè)價(jià)值觀匹配度的考核,比如說(shuō)一些問(wèn)卷調(diào)查等等,同時(shí)在試用期三個(gè)月之內(nèi),一個(gè)人的行為,所有的行為都是被他價(jià)值觀所左右的。三個(gè)月之內(nèi)對(duì)他日常工作的言行觀察,基本上判斷出這個(gè)人的價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀的匹配度是多少。通過(guò)問(wèn)卷測(cè)試,以及日常行為觀察,二者得到價(jià)值觀的匹配。 如果說(shuō)能力一般,價(jià)值觀得分又很低的情況下,在我們內(nèi)部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時(shí)候一般就不要,把廢鐵棄掉,要不然沒有任何的業(yè)績(jī),價(jià)值觀跟你公司不太相符。價(jià)值觀有什么意義?在京東公司用人價(jià)值觀第一,能力第二。一個(gè)人價(jià)值觀不匹配的話,我們從來(lái)不用。能力放在第二位考核。 第二類是他的價(jià)值觀跟公司非常匹配,但是他的能力績(jī)效就是不達(dá)標(biāo)。能力一般,價(jià)值觀匹配度很高,這類人我們稱之為鐵。對(duì)待鐵這類的員工我們一般來(lái)講會(huì)給予至少一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。比如說(shuō)你做采銷的,價(jià)值觀匹配高,但是能力業(yè)績(jī)上不去。怎么辦?你是否有別的喜好和才能,比如說(shuō)去別的部門,總之我們至少給一次機(jī)會(huì),或者培訓(xùn)的機(jī)會(huì),或者轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。但是,因?yàn)楣静皇且粋€(gè)慈善機(jī)構(gòu),面臨生存壓力,如果給完機(jī)會(huì)之后還是不行,當(dāng)一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后績(jī)效仍然達(dá)不到要求的話,公司要請(qǐng)他走。 第三類,大部分的員工,80%的員工能力和價(jià)值觀都在90分之間,我們稱之為鋼。這是公司核心的員工主體,一般來(lái)講正常的,比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。 第四類員工非常強(qiáng),價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀匹配度非常高,能力也非常好,這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%,有可能是技術(shù)人員,不一定是管理人員。 還有一類員工,能力非常強(qiáng),業(yè)績(jī)非常好,讓他做某一個(gè)采銷非常好,但是他的價(jià)值觀跟你的不匹配,這類人最難對(duì)待,各個(gè)老板都不太好定奪。特別是不犯錯(cuò)誤的時(shí)候怎么辦?我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時(shí)間要干掉的就是鐵銹,比廢鐵還要糟糕。為什么?廢鐵的能力不行,價(jià)值觀不行,沒有關(guān)系,不會(huì)造成惡劣的壞影響。 劉強(qiáng)東:所有的失敗,最終都是人不行,我靠這四張表格管7萬(wàn)5000人! 全世界最大的鐵銹是誰(shuí)?希特勒。鐵銹有腐蝕性,能力強(qiáng)。這種人會(huì)成為群體的領(lǐng)導(dǎo),口才很好,又有能力。有一天如果他對(duì)公司進(jìn)行破壞,會(huì)造成很大的影響力和殺傷力。對(duì)于鐵銹,不管公司業(yè)績(jī)有多大的損失,我們一分鐘都不留,寧愿職位空著,寧愿這一塊我不做,我也不讓鐵銹在這里。當(dāng)然這種人能力強(qiáng),隱藏性很強(qiáng),一開始可能發(fā)現(xiàn)不了他的價(jià)值觀跟你有什么重大的不同。不管工作一年、兩年還是更久,發(fā)現(xiàn)之后立即砸掉。 這就是我們公司選人和用人非常重要的一個(gè)表格。每年我們所有公司中高級(jí)管理人員,副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。包括他的能力,一年連續(xù)四個(gè)季度的業(yè)績(jī)拿出來(lái)得分,通過(guò)360度訪談,對(duì)他的同級(jí),上級(jí)和所有的下屬進(jìn)行訪談,進(jìn)行無(wú)記名打分投票。 還有他的行為,比如說(shuō)價(jià)值觀不行,說(shuō)了什么話,或者做什么事情覺得他的價(jià)值觀不行?;蛘哒f(shuō)非常好的價(jià)值觀,你都要拿出例子證明。如果價(jià)值觀得分偏低的,我們核實(shí)事實(shí)后立即清除。 有人會(huì)疑惑,為什么金子20%?鋼是80%?很多公司進(jìn)行十多年的打拼,包括京東。人員在不斷增長(zhǎng)的時(shí)候,但是有一天公司業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪?,那可能是因?yàn)檫@家公司的金子太多了。金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu),會(huì)影響公司發(fā)展。薪水等等都是有限的,這就可能導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè),紛紛被拉走。 如果說(shuō)金子只有1%,管理團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。如果說(shuō)這家公司財(cái)務(wù)出了狀況,團(tuán)隊(duì)出狀況,部門出狀況,往往是這家公司的金子占比過(guò)低造成的。如果說(shuō)高管紛紛離職,說(shuō)明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎(jiǎng)金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規(guī)則在世界上是存在的,人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子,是相對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。 第二張表格:ABC原則 人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管?誰(shuí)管誰(shuí)?怎么一個(gè)管法?我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC,比如說(shuō)我們每個(gè)工作日集團(tuán)公司支出數(shù)個(gè)億,但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。 什么叫ABC呢?按照級(jí)別C匯報(bào)B,B匯報(bào)A。兩級(jí)人事權(quán),C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來(lái)決定。比如說(shuō)我只能管公司副總裁,招聘一個(gè)總監(jiān)都不需要經(jīng)過(guò)我面試,對(duì)于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO,這是我知道的。 所以按照ABC來(lái)講,我是A,子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個(gè)人說(shuō)了算,同時(shí)旁邊還跟著HR,HR沒有提名權(quán),他不可以跳過(guò)A或者B決定給C升職,給他漲工資,但是可以審核。對(duì)C的提名都是A和B一塊,A不可以跳過(guò)B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。通過(guò)這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。 第三張表格:8120原則 第三張表格就是公司的8120原則,就是我們管人的一張表格。什么意思?我們認(rèn)為一個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個(gè)人,讓他能夠有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略,同時(shí)也不會(huì)很清閑。我們看到很多公司都是一個(gè)人管理兩個(gè)人的結(jié)構(gòu),在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦?合并上面的A,變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。 每個(gè)管理人員管理的下屬不能低于八個(gè)人,低于的話合并。原則上不超過(guò)十二個(gè)人,就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說(shuō)我的一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān),公司只有一個(gè)副總裁,不可能有兩個(gè)。一個(gè)副總裁管了十二、十三或者十五,超過(guò)十二個(gè)之后公司可以考慮設(shè)立第二個(gè)副總裁。 20是什么意思?對(duì)公司最低層的管理人員,我們要求每個(gè)主管管理人員不低于20個(gè)。為什么呢?基層員工業(yè)務(wù)比較單一,我們要求不低于20人,我們有的時(shí)候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事,官太多,人太少。 第四張表格:2N原則 最后一個(gè)原則是2N原則,兩件事情在公司是不可以做的,所有加入集團(tuán)公司的,過(guò)去有很多工作經(jīng)歷。每個(gè)人最多只允許帶原單位的一個(gè)人過(guò)來(lái),如果帶人多怎么辦?也歡迎,去別的部門。 在你的部門最多只允許帶一個(gè)人,公司原則上不歡迎任何一個(gè)管理人員帶原單位的人過(guò)來(lái),公司是鼓勵(lì)你一個(gè)人來(lái)。很多公司是一個(gè)部門來(lái)一個(gè)頭,帶了很多原部門的人。等這個(gè)頭走的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非常可怕的,走的時(shí)候損失也很大,我們不可以。 第二個(gè)不可以的是,所有管理人員給你一年的時(shí)間,找到可以替代你的公司認(rèn)可的人員,如果找不到的話,第二年新的業(yè)務(wù)也不會(huì)給你,加薪也不會(huì)給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到,你不能隨便指一個(gè)人,我們還要調(diào)查。如果找不到的話,公司請(qǐng)你走,必須離職。 第一個(gè)原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生,第二個(gè)是確保公司必須有人員備份,不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說(shuō)我有替補(bǔ)人員也害怕,很容易被替代。但是在京東公司我沒有說(shuō)誰(shuí)是絕對(duì)安全的,我都不是。如果說(shuō)這家公司業(yè)績(jī)非常糟糕的話,我是有股票言語(yǔ)權(quán)的,但是我沒有非要做這個(gè)公司的CEO,每個(gè)人要為公司考慮。 所以說(shuō)上述說(shuō)的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然,每個(gè)公司都不一樣,所有的行業(yè)都不一樣,以上是僅僅針對(duì)我們京東過(guò)去十幾年用的幾張表格。 比如說(shuō)純技術(shù)公司,適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說(shuō),我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說(shuō)一家公司失敗了絕對(duì)不是因?yàn)殄X的問(wèn)題,是團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題,如果說(shuō)哪個(gè)出了問(wèn)題,我們從來(lái)不想競(jìng)爭(zhēng)激烈、政策因素、市場(chǎng)因素,我們就找人的原因,業(yè)績(jī)不行就是團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題。 |
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