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京東管人的四張表格：“激情永遠(yuǎn)是來源于自己，不是別人的鼓勵(lì)?！蹦苡帽砀窕芾淼木筒灰酥位?，看的清晰才能弄得明白，弄得明白才能管的清楚。

• 第一張表格叫能力價(jià)值觀體系（廢鐵、鐵、鋼、金子、鐵銹）

能力價(jià)值體系是遵循京東的用人原則而構(gòu)建起來的一套人才評價(jià)機(jī)制，這一點(diǎn)與波士頓矩陣中關(guān)于商品生命價(jià)值性的判定有相同之處。京東的用人原則有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一是價(jià)值觀，第二是能力，而第一張表正是通過價(jià)值觀的匹配度和能力的高低把員工分為五類。

第一類是廢鐵，能力低，價(jià)值觀和公司理念不匹配。價(jià)值觀無好壞，但有利弊，同一個(gè)世界，同一個(gè)夢想，同一個(gè)公司，同一類價(jià)值觀才能有提高工作效率的可能性，這類人要么不招，招了也是用用就廢。

第二類是鐵。價(jià)值觀和公司很匹配，但能力一般。能力一般的人在效能產(chǎn)出上不強(qiáng)，但可以給其機(jī)會，盡其所能，奇跡往往會產(chǎn)生在不可能之中。人才實(shí)際上就是放對了地方的廢材。

第三類是鋼。他們的價(jià)值觀和能力得分都很高。鋼是公司存續(xù)的硬性指標(biāo)，像個(gè)鋼鐵建筑一般，廢鐵不行，鐵雖尚可，但容易腐化，而鋼存在才是這個(gè)建筑經(jīng)久不衰之根本。這個(gè)比例當(dāng)然是越大越好，一般要超過80%。

第四類是金子，這部分員工能力非常強(qiáng)，價(jià)值觀和公司的匹配度也非常高，像金子一樣值錢，是企業(yè)的財(cái)富。這類人不能太多，占到20%就夠了，當(dāng)然這也基本上是遵循的二八原則所進(jìn)行的考量。

第五類是鐵銹，能力非常強(qiáng)，但價(jià)值觀跟公司不匹配。鐵銹的存在就像是一個(gè)定時(shí)炸彈，雙刃劍，用好傷人，用不好傷己。而企業(yè)發(fā)展最重要的是風(fēng)險(xiǎn)防控，所以對于鐵銹而言，要堅(jiān)定不移的進(jìn)行杜絕。因?yàn)閮r(jià)值觀這個(gè)東西看不見、摸不著，但卻影響著一個(gè)人對于外界事物的處理態(tài)度和方式。京東每一年都會對公司副總監(jiān)以上的管理者進(jìn)行360度的考核，價(jià)值觀不匹配的，直接清退，不留余地。“大公司的成長，取決于開除什么樣的人”

• 第二張表格：ABC原則

京東的ABC管理體系，分為人權(quán)ABC、財(cái)權(quán)ABC、事權(quán)ABC以及問責(zé)權(quán)ABC。這是京東原來就存在的，現(xiàn)在統(tǒng)一成同一種管理語言。京東也像華為那樣推崇“聽得見炮火聲的前線人員應(yīng)該有相應(yīng)的決策權(quán)”。想讓大象跳舞是很難的，這不但要對下屬充分授權(quán)，保證每一部門的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)還要有所機(jī)制來保證整體又能協(xié)同。

什么叫ABC呢？按照級別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A。人事權(quán)之后是授權(quán)，兩級人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等都由A和B來決定。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。京東的這種做法可以說是在授權(quán)與集權(quán)中間找到了一個(gè)短暫的平衡點(diǎn)，這一平衡點(diǎn)既可以幫助公司提高管理效能，降低不必要的管理延遲，同時(shí)也有利于激勵(lì)下屬的管理積極性，在某種程度上實(shí)際上是一個(gè)權(quán)責(zé)利平衡體系，避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。

ABC原則的運(yùn)用表格其實(shí)是一個(gè)管理權(quán)責(zé)分工表，這一點(diǎn)在項(xiàng)目管理的知識體系中也有所提及，所以說，管理體系有時(shí)是相通的。原則性的東西主要是一個(gè)思維方式問題，而恰巧的是思維方式通常決定出路。

• 第三張表格：8120原則

這個(gè)8120原則就比較簡單了，這實(shí)際上就是一個(gè)管理幅度的問題。但精華在于合理的確認(rèn)和解析出究竟什么樣的管理層級應(yīng)該管理多少下屬，這一點(diǎn)和不同行業(yè)、不同產(chǎn)業(yè)、不同公司發(fā)展階段是有嚴(yán)密關(guān)聯(lián)的，不能一個(gè)尺子卡死。對于目前階段的京東而言，一般情況下，就是說一個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個(gè)人，因?yàn)檫@樣不但讓他能夠有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略，而且有利于資源的整理利用，8人以下不設(shè)管理者考慮合并，12人以上要考慮分拆。而20的意思，就是對公司最低層的管理人員每個(gè)人的管理幅度。

這張表格的運(yùn)用可以和組織架構(gòu)的表達(dá)方式相統(tǒng)一，原則性的東西在表格化中進(jìn)行展現(xiàn)就基本可以滿足需求。

• 第四張表格：2N原則

這個(gè)2N說的直白點(diǎn)其實(shí)就是一不準(zhǔn)拉幫結(jié)派，二不得不找到繼任者。

不拉幫結(jié)派，就是管理者不能從原下屬或原單位帶小團(tuán)體過來，人是社會關(guān)系的產(chǎn)物。如果允許這一現(xiàn)象產(chǎn)生，那么極可能出現(xiàn)一走都走，一流都流的現(xiàn)象，結(jié)黨營私也再說難免。不得不找到繼任者實(shí)際上就是backup原則的體現(xiàn)啊，每個(gè)管理者都要在該崗位的1年后找到自己的替代者，只有這樣才能繼續(xù)參與管理、獲取資源、收到提拔，否則可以引咎辭職，這也是強(qiáng)迫公司后備人才梯隊(duì)建設(shè)的一種方式。人才和團(tuán)隊(duì)的塑造在一個(gè)企業(yè)中是至關(guān)重要的。所有問題的核心歸根結(jié)底都會回到人這個(gè)問題點(diǎn)上面來。

從京東的管人方式中，可以總結(jié)一句話，即，管理就是要選好人、分好權(quán)。