劉強(qiáng)東表示，我不相信在這個(gè)世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價(jià)值，為你的用戶貢獻(xiàn)很多價(jià)值，結(jié)果公司還倒閉了，如果真出現(xiàn)這種情況，那一定是執(zhí)行方式出了問(wèn)題，或是管理團(tuán)隊(duì)出了差錯(cuò)，并不是商業(yè)模式出了問(wèn)題。

過(guò)去十幾年以來(lái)，在眾多中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，最受爭(zhēng)議的公司，受到爭(zhēng)議最多的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資（1000萬(wàn)美金）開始，到京東決定自己建立物流，之后便受到各方的種種質(zhì)疑。

在我們虧損最嚴(yán)重的時(shí)候，最多的時(shí)候一年虧了十多億人民幣，那時(shí)候問(wèn)我問(wèn)得最多的一個(gè)問(wèn)題，便是你半夜睡得著覺嗎？你不擔(dān)心嗎？其實(shí)說(shuō)不怕是假的，有時(shí)候也會(huì)想，萬(wàn)一企業(yè)有一天倒閉了怎么辦。

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所有的失敗，最終都是人的失敗

我可以用一句話來(lái)概括，過(guò)去十幾年以來(lái)，我們一直不被外界，甚至不為我們的投資人股東所動(dòng)，去擅自改變我們?cè)瓉?lái)的模式，盈利并不是我們首要考慮的，重要的是我們認(rèn)為做的事情是否有一定價(jià)值。

我不相信在這個(gè)世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價(jià)值，為你的用戶貢獻(xiàn)很多價(jià)值，結(jié)果公司倒閉了，你失敗了，如果是的話，那一定是執(zhí)行方法出了岔子，或是我們管理團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題，而不是因?yàn)樯虡I(yè)模式。

過(guò)去很多人失敗都會(huì)給自己找理由，政策的改革換新，市場(chǎng)日新月異的變化，消費(fèi)者需求的轉(zhuǎn)變，技術(shù)的發(fā)展等等，導(dǎo)致了現(xiàn)在這番局面，都是胡扯，最終的問(wèn)題都是人不行。

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舉兩個(gè)例子：

1、IBM，當(dāng)IBM發(fā)現(xiàn)PC不能帶來(lái)太多盈利，真正賺錢的應(yīng)該是來(lái)自系統(tǒng)軟件和服務(wù)，當(dāng)人人都爭(zhēng)先恐后地賣PC人人獲取暴利的時(shí)候,IBM已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了未來(lái)的趨勢(shì)，所以向軟件和服務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，奠定了IBM下一個(gè)20年的輝煌的成就。

2、柯達(dá)，當(dāng)傳統(tǒng)膠卷十分流行的時(shí)候，柯達(dá)的老板說(shuō)，在這個(gè)世界上，我只發(fā)現(xiàn)一種東西的利潤(rùn)會(huì)比柯達(dá)更高，就是毒品。說(shuō)這句話的時(shí)候她并沒有意識(shí)到柯達(dá)正要走向下坡路了。

每家企業(yè)當(dāng)走向成功的時(shí)候，尤其是到達(dá)巔峰狀態(tài)時(shí)，無(wú)論是員工還是管理層，都會(huì)沾沾自喜并沉浸在成功的喜悅中，并未意識(shí)到身邊的危機(jī)，稍不留神就會(huì)走下坡路。所以，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是處在頂峰的時(shí)候。

這也是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的價(jià)值，無(wú)論何時(shí)作出任何選擇，要記住消費(fèi)者永遠(yuǎn)放在第一位，千萬(wàn)不要做有損消費(fèi)者利益的事情，一當(dāng)家企業(yè)的利益選擇和消費(fèi)者利益選擇發(fā)生矛盾的時(shí)候，那結(jié)局只能是失敗的。

我認(rèn)為，不管什么國(guó)家，什么樣的社會(huì)環(huán)境，什么樣的市場(chǎng)形勢(shì)下，一家企業(yè)的失敗只能是因?yàn)楣緢F(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不夠，沒有任何別的因素，其他所有的原因都只是在為自己的能力不足找借口。正是基于此，京東一直最賦予重視的地方，最不惜一切代價(jià)去做的，不惜一切時(shí)間，去建立一支優(yōu)秀的工作隊(duì)伍。

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劉強(qiáng)東：我管7萬(wàn)5000人靠這四張表格

我最不喜歡心靈雞湯，所以也不會(huì)和大家講任何的心靈雞湯，尤其是那些每天鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的金句，或十條你需要知道的人生格言等等。作為創(chuàng)業(yè)者，如果你工作的熱情需要來(lái)自于別人的鼓勵(lì)的話，我認(rèn)為是很可怕的。激情的源頭永遠(yuǎn)是自己，不需要以他人的依靠為動(dòng)力。

管理一家公司，有兩個(gè)最重要的權(quán)力，一個(gè)是人事權(quán)，一個(gè)是財(cái)權(quán)：管人和管錢。從2004年做電商的36個(gè)人，到如今京東有75000多人的工作團(tuán)隊(duì)，我給大家分享一下京東公司的內(nèi)部幾張表格。

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1、第一張表格叫能力價(jià)值觀體系：

這是京東第一張管人的表格，是最重要的表格，也是我們?nèi)藛T流動(dòng)根據(jù)的原則。對(duì)所有的員工進(jìn)行分類，你發(fā)現(xiàn)有這樣三類：

1、是能力一般，也就是業(yè)績(jī)和績(jī)效很一般，得分很低。價(jià)值觀沒有高低之分，價(jià)值觀叫匹配度，任何一家公司都會(huì)提出自己的核心價(jià)值觀，這也是企業(yè)文化的核心部分。

一般可以通過(guò)三個(gè)月之內(nèi)對(duì)他日常工作的觀察，就能夠?qū)@個(gè)人的價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀的匹配度有個(gè)初步判斷。再通過(guò)問(wèn)卷測(cè)試，以及日常行為觀察，最后得到價(jià)值觀的匹配程度。

如果說(shuō)能力一般，價(jià)值觀得分又很低的情況下，在我們內(nèi)部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時(shí)候一般就不要，把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業(yè)績(jī)，價(jià)值觀跟你公司不太相符。

2、是他的價(jià)值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績(jī)效就是不達(dá)標(biāo)。能力一般，價(jià)值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對(duì)待這類的員工我們一般來(lái)講會(huì)給予至少一次晉升的機(jī)會(huì)，比如說(shuō)你做采銷的，價(jià)值觀匹配分?jǐn)?shù)如果很高，但是能力業(yè)績(jī)拿不出手，這種人就得考慮是否該留下了。

3、員工，能力十分強(qiáng)，業(yè)績(jī)非常好，但讓他做起工作來(lái)，他的價(jià)值觀跟你的不匹配，這類人其實(shí)很難去斷定或者評(píng)價(jià)。尤其是他不出錯(cuò)誤的時(shí)候也找不到理由去？我們稱之為這類人叫鐵銹。其實(shí)我們首要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。為什么？廢鐵的能力不行，價(jià)值觀不行，沒有關(guān)系，不會(huì)造成惡劣的壞影響。但是倘若鐵銹殘留，這會(huì)導(dǎo)致整個(gè)鐵受到影響，最后腐蝕所有。

這就是我們公司在招聘的時(shí)候非常重要的一個(gè)表格。每年我們所有公司無(wú)論是剛進(jìn)來(lái)的小員工還是資歷較深的管理人員，都需要考核。無(wú)論是從他的能力，他四個(gè)季度的業(yè)績(jī)還是思想層面的調(diào)查，都需要進(jìn)行考核和無(wú)記名打分。

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2、第二張表格：ABC原則

人事權(quán)之后是授權(quán)。這涉及的是一個(gè)管理問(wèn)題。管人怎么管？誰(shuí)管誰(shuí)？怎么一個(gè)管法？我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說(shuō)我們每個(gè)工作日集團(tuán)公司支出數(shù)個(gè)億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。

什么叫ABC呢？按照級(jí)別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A，一層一層的逐級(jí)遞增。兩級(jí)人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來(lái)決定。比如說(shuō)我只能管公司副總裁，招聘一個(gè)經(jīng)理或者總監(jiān)是不需要經(jīng)過(guò)我面試的，對(duì)于升職、加薪等等我都不知道也不需要過(guò)問(wèn)。每個(gè)人只需要理清自己需要管理的。

所以按照ABC來(lái)講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免不公平，同時(shí)旁邊還跟著HR，HR沒有提名權(quán)，他不可以跳過(guò)A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以提交申請(qǐng)表，若通過(guò)審核即可以實(shí)施權(quán)利。

對(duì)C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過(guò)B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否公司的價(jià)值觀匹配和符合公司的人事政策。通過(guò)這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力，也讓需要人事變動(dòng)的員工沒有反駁的借口。

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3、第三張表格：8120原則

第三張表格就是公司的8120原則，8120，又是什么意思呢？

我們認(rèn)為一個(gè)管理人員最佳的管理人數(shù)是8到12個(gè)人，讓他的能力能夠充分施展開，同時(shí)也不會(huì)無(wú)所事事。很多公司都是立足于一個(gè)人管理兩個(gè)人的結(jié)構(gòu)，這會(huì)導(dǎo)致結(jié)構(gòu)分散，這種情況是不允許在京東公司出現(xiàn)的。每個(gè)管理人員管理的下屬不能低于八個(gè)人，低于的話合并。如果出現(xiàn)上述情況怎么辦？合并上面的A，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，縮減管理團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。

如果說(shuō)我的一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān)，公司只有一個(gè)副總裁，不可能有兩個(gè)。一個(gè)副總裁管了十二、十三或者十五，超過(guò)十二個(gè)之后公司可以考慮設(shè)立第二個(gè)副總裁。

20是什么意思？對(duì)公司最低層的管理人員，則要求每個(gè)主管管理人員不低于20個(gè)。為什么呢？基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人。這樣就為了避免公司人員流動(dòng)太大，管理人員比基層員工還多，沒有人做事。

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4、第四張表格：2N原則

最后一個(gè)原則是2N原則，兩件事情在公司不允許出現(xiàn)的，所有新加入集團(tuán)公司的員工，往往過(guò)去會(huì)有很多工作履歷。每個(gè)人最多只能帶自己原來(lái)單位的一個(gè)人過(guò)來(lái)，如果帶人多怎么辦？

在你的部門最多只允許帶一個(gè)人，公司原則上不接受管理人員成批的帶原單位的人過(guò)來(lái)，公司是鼓勵(lì)你一個(gè)人來(lái)。因?yàn)橹坝羞@樣的情況發(fā)生，當(dāng)一個(gè)部門的頭來(lái)了，帶來(lái)一群人，結(jié)果當(dāng)頭要走，員工也紛紛離職，這樣無(wú)疑對(duì)公司利益損害很大。

第二個(gè)不可以的是，所有管理人員給你一年的時(shí)間，找到可以替代你的公司認(rèn)可的人員，也就是說(shuō)每個(gè)員工都有享有晉升的機(jī)會(huì)。如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)和加薪等福利是不會(huì)給到你的。如果過(guò)了兩年還是找不到，你不能隨便委派一個(gè)人出來(lái)交差，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，那你必須離職。

第一個(gè)原則是避免公司形成一個(gè)個(gè)小幫派，不利于部門間合作，第二個(gè)是確保公司必須永遠(yuǎn)都有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。這樣也能給管理人員形成一種危機(jī)感，督促員工工作。在京東公司沒有誰(shuí)是絕對(duì)安全的，我想說(shuō)我自己也需要提心吊膽會(huì)不會(huì)有人可以替代我。

所以說(shuō)上述說(shuō)的這四張表格為公司選人、用人、留人提供了一套較為完整的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，每個(gè)公司都不一樣，不同的行業(yè)也不一樣，所以表格最終還是得根據(jù)自己公司的實(shí)際情況做出相對(duì)應(yīng)的調(diào)整。