京東2004年做電商的時(shí)候，總共只有36個(gè)人。但截至今年3月30日，京東已經(jīng)有超過7.5萬名員工，年底還可能新增近4萬名員工，此外，還有10多萬名村民代表。

　　京東是怎么管人的？

　　第一張表 能力價(jià)值觀體系

　　京東公司內(nèi)部有幾張表格，第一張表格叫能力價(jià)值觀體系，這是京東最重要的表格，選人、留人、辭退，用的都是這張表格。

　　用這張表格對(duì)公司所有員工進(jìn)行分類，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有這樣五類：“廢鐵”、“鐵”、“鋼”、“金子”和“鐵銹”。

　　分類的依據(jù)是能力和價(jià)值觀。能力是指業(yè)績和績效，價(jià)值觀是看員工和企業(yè)文化的核心部分是否匹配。京東的用人原則是價(jià)值觀第一、能力第二，如果一個(gè)人的價(jià)值觀和京東的企業(yè)文化不匹配，京東從來不用。

　　京東會(huì)對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行價(jià)值觀匹配度的考核，包括問卷調(diào)查，以及在試用期的3個(gè)月內(nèi)觀察他的言行，基本上可以判斷出這個(gè)人的價(jià)值觀和公司的匹配度。

　　第一類員工是能力一般，價(jià)值觀得分又很低的人，在京東內(nèi)部稱之為“廢鐵”，這樣的員工在招聘時(shí)一般就不會(huì)要。

　　第二類員工價(jià)值觀跟公司非常匹配，但是能力不達(dá)標(biāo)，這類人我們稱之為“鐵”。對(duì)待這類員工，我們一般會(huì)根據(jù)他的喜好和才能，給他至少一次轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。但是，公司不是慈善機(jī)構(gòu)，如果一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)后績效仍然達(dá)不到要求，公司要請(qǐng)他走。

　　第三類是員工中的大部分。一般來說，80%的員工能力和價(jià)值觀都在90分左右，我們稱之為“鋼”，這是公司核心的員工。

　　第四類員工能力非常強(qiáng)，價(jià)值觀和公司匹配度非常高，我們稱之為“金子”，他們一般在公司中占20%，可能是技術(shù)人員，也可能是管理人員。

　　還有一類員工，能力非常強(qiáng)，業(yè)績非常好，但他的價(jià)值觀跟公司不匹配，這類人老板最難應(yīng)付，我們稱之為“鐵銹”。我們要第一時(shí)間干掉“鐵銹”，因?yàn)樗麄儽取皬U鐵”還糟糕，鐵銹有腐蝕性——他們能力強(qiáng)，口才好，有機(jī)會(huì)成為群體的領(lǐng)導(dǎo)，可能會(huì)對(duì)公司造成很大的影響力和殺傷力。因此，不管有多大的業(yè)績損失，也不能讓“鐵銹”留在公司。

　　每年，京東都要對(duì)所有副總監(jiān)以上的高級(jí)管理人員做一次360度考核，包括能力考核——通過連續(xù)四個(gè)季度的業(yè)績?cè)u(píng)分來評(píng)判，價(jià)值觀考核——通過對(duì)他的上級(jí)、同級(jí)和所有下屬訪談，并進(jìn)行無記名投票。

　　有人會(huì)問，為什么是金子20%，鋼80%的結(jié)構(gòu)？因?yàn)榻鹱犹嗷蛘咛?，公司的結(jié)構(gòu)都不穩(wěn)定。很多公司經(jīng)過多年打拼，成功上市，但因?yàn)榻鹱犹?，很多金子都去?chuàng)業(yè)或者跳槽——一般來說，一家公司的現(xiàn)金、股票、獎(jiǎng)金等資源只能支撐20%的金子；如果金子太少，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)很多問題?！岸朔▌t”在很多領(lǐng)域都是合理的，80%鋼和20%金子的人才結(jié)構(gòu)也是對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

　　第二張表 權(quán)利分配體系

　　選好人之后要做的是授權(quán)。京東的第二張表格體現(xiàn)的是ABC原則，放到HR（人力資源部門），就是HRABC.什么叫ABC？簡單地說，就是兩級(jí)人事權(quán)，按照級(jí)別C級(jí)向B級(jí)匯報(bào)，B級(jí)向A級(jí)匯報(bào)。C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等都由B來決定，B的相關(guān)待遇由A來決定，A不可以跳過B給C加薪和升職。

　　比如，我只能管公司副總裁，而總監(jiān)的招聘、升職、加薪、授權(quán)、辭退等我都不知道。

　　這樣做是為了避免一個(gè)人說了算。

　　公司的HR沒有提名權(quán)，但是有審核和監(jiān)督權(quán)，看每一級(jí)管理者的決定是否符合公司的價(jià)值觀和人事政策。

　　第三張表 組織架構(gòu)體系

　　第三張表格體現(xiàn)的是公司的8120原則。

　　我們認(rèn)為，一個(gè)中高層管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個(gè)人，這讓他有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略，同時(shí)也不會(huì)很清閑。我們看到很多公司都是一個(gè)人管理兩個(gè)人的結(jié)構(gòu)，京東不允許這種情況出現(xiàn)。

　　如果出現(xiàn)這種情況怎么辦？在京東，如果中高層管理人員的下屬低于8人，就要對(duì)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)進(jìn)行合并，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果超過12個(gè)人，就要拆分業(yè)務(wù)。比如，一個(gè)副總裁管理的總監(jiān)超過12個(gè)，公司就可以考慮設(shè)立第二個(gè)副總裁。

　　20是什么意思？這是對(duì)公司基層管理人員的要求，我們要求每個(gè)基層管理人員的下屬不低于20個(gè)。因?yàn)榛鶎訂T工業(yè)務(wù)比較單一，要避免官太多，兵太少，人浮于事。我們的基層管理人員有時(shí)能管理50到80人。

　　第四章表 2N原則

　　最后一張表體現(xiàn)的是2N原則——有兩件事在公司不可以做。

　　第一個(gè)是，公司原則上不歡迎任何一個(gè)管理人員帶原單位的人過來。所有加入集團(tuán)公司的管理者，每個(gè)人最多只允許帶原單位的一個(gè)人過來。帶的人多怎么辦？我們也歡迎，但要去別的部門。很多公司來一個(gè)部門管理人員，會(huì)帶很多原公司的人，等這個(gè)管理人員走的時(shí)候，又把這群人都帶走了，這是非?？膳碌?。

　　第二個(gè)是，所有管理人員要在一年的時(shí)間里找到可以替代你的、公司認(rèn)可的人員。如果找不到，第二年公司不會(huì)給你新的業(yè)務(wù)，也不會(huì)給你加薪。如果兩年還找不到的話，你就必須離職。

　　第一個(gè)原則是避免公司產(chǎn)生幫派情緒，第二個(gè)原則是確保公司有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)高管的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。

　　上述四張表格決定了京東選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然，每個(gè)公司的情況不一樣，每個(gè)行業(yè)的情況也不一樣，以上僅僅是針對(duì)京東過去十幾年用的幾張表格，其他公司可以適當(dāng)加以改造。

　　創(chuàng)業(yè)公司管人是最難也是最重要的事情。一家公司失敗大多不是因?yàn)殄X的問題，而是團(tuán)隊(duì)出了問題。公司的成功和失敗，首要因素永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)。如果說哪塊業(yè)務(wù)出了問題，我們從來不想競爭因素、政策因素、市場因素，我們就找人的原因——業(yè)績不行就是團(tuán)隊(duì)出了問題。