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如今，告訴CEO們提升領(lǐng)導(dǎo)力能夠拉動業(yè)績增長，相當(dāng)于告訴人們氧氣之于呼吸的重要性一樣。有九成的CEO計劃增加對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的投入，因為他們視之為公司在人才方面所面臨的首要問題（注釋1）。這樣做是正確的：麥肯錫長期以來的研究表明，良好的領(lǐng)導(dǎo)力對組織健康至關(guān)重要，是創(chuàng)造企業(yè)價值的重要推動力（注釋2）。 問題是領(lǐng)導(dǎo)力究竟取決于哪些素質(zhì)？領(lǐng)導(dǎo)力是不是只能具體情況具體分析，無法遵循標(biāo)準(zhǔn)定義和發(fā)展規(guī)律呢（注釋3）？企業(yè)是否應(yīng)該集中精力優(yōu)先培養(yǎng)幾類領(lǐng)導(dǎo)者，比如，以身作則、當(dāng)機立斷、壯志凌云和能屈能伸的領(lǐng)導(dǎo)者？是否應(yīng)該強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備積極溝通的性格？目前，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界尚未對這些問題達成一致。而與此同時，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目大多覆蓋面太廣，流于泛泛而談。因此，在最近的一項調(diào)研中，我們毫不詫異地看到，只有43%的CEO相信培訓(xùn)投資能獲得預(yù)期回報。 好消息是，我們最近的研究表明，有幾項素質(zhì)與卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)力存在明顯的相關(guān)性，在基層管理者當(dāng)中尤為如此?；趯嵺`經(jīng)驗和大量相關(guān)學(xué)術(shù)文獻研究，我們總結(jié)出了20項領(lǐng)導(dǎo)力的外在可見素質(zhì)。接著，我們對世界各地81個組織的18.9萬名受訪者進行調(diào)查（注釋4），評估某些類型的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)在他們的組織里出現(xiàn)的頻率。最后，我們根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的強（按照麥肯錫組織健康指數(shù)OHI衡量，領(lǐng)導(dǎo)力排在前25%）與弱（領(lǐng)導(dǎo)力排在最后25%）對接受評估的組織進行分組。 我們發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)力出色的組別中，領(lǐng)導(dǎo)者主要呈現(xiàn)出20項素質(zhì)類型中的4種。而這4種特質(zhì)正好解釋了領(lǐng)導(dǎo)力出眾和欠佳的組織之間89%的領(lǐng)導(dǎo)力差距（見下圖）。
■卓有成效地解決問題。決策之前需要解決問題，也就是需要對相關(guān)信息進行搜集、分析和仔細考慮。通過清晰思考，對大量信息進行批判性分析、推演和歸納。這點看似很難做到，但對各事項的決策至關(guān)重要，包括大至兼并收購、小至處理辦公室糾紛的日?，嵤?。 ■堅持以結(jié)果為導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo)力不應(yīng)只是構(gòu)想、傳達愿景和設(shè)定目標(biāo)，還包括堅持到底，實現(xiàn)目標(biāo)。一個以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)效率和生產(chǎn)力的重要性，優(yōu)先考慮價值最高的工作。 ■尋找不同的觀點。這一特點在管理層尤為明顯。他們會關(guān)注影響組織命運的趨勢，緊跟周遭變化的腳步，鼓勵員工提出能夠提高業(yè)績的觀點，準(zhǔn)確區(qū)分重要與不重要的事項，并對股東關(guān)心的問題給予恰當(dāng)考慮。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者不但是好的傾聽者，而且要鼓勵身邊的人發(fā)出不同的聲音。擅長聆聽各種觀點的領(lǐng)導(dǎo)者會在合理分析的基礎(chǔ)上做決策，避免決策帶有偏見。 ■成就他人。熱心為他人提供支持的領(lǐng)導(dǎo)者善于理解和體會別人的感受。他們在同事面前呈現(xiàn)一個真實的自己，真誠地關(guān)心他人，彼此建立起信任，鼓舞和幫助同事一起戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。他們深入現(xiàn)場，不做“甩手掌柜”，提升組織效率。他們擅長幫助團隊克服對外部威脅莫須有的恐懼，避免員工因為內(nèi)部矛盾消耗精力。 我們并非認(rèn)為多年來就領(lǐng)導(dǎo)力的成功要素的爭論已經(jīng)過時，或認(rèn)為具體情況不重要。恰恰相反，不同的商業(yè)情況和戰(zhàn)略目標(biāo)往往需要不同的領(lǐng)導(dǎo)行為（詳見2015年春季刊之《領(lǐng)導(dǎo)力提升項目為何收效甚微？》）。但我們深信，我們的大數(shù)據(jù)相關(guān)性研究指向領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的最大公約數(shù)，它適用于如今大多數(shù)公司，尤其是在承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的管理層。比如，谷歌公司通過大數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出了決定“好領(lǐng)導(dǎo)”的八種行為，就包含了這四項素質(zhì)。 對于那些投入重金培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的公司來說，優(yōu)先考慮這四個方面的素質(zhì)會是一個很好的開端。
Claudio Feser為麥肯錫全球資深董事，常駐蘇黎世分公司；
Ramesh Srinivasan為麥肯錫全球資深董事，常駐紐約分公司； 四位作者Michael Bazigos, Nate Boaz, Aaron De Smet, LiliDuan, Chris Gagnon, Bill Schaninger, and Ekaterina Titova對本文所作的貢獻表示誠摯的感謝。 注釋： 1 The State of Human Capital 2012—False Summit: “Why the Human Capital Function Still Has Far to Go”(PDF–1,204KB), The Conference Board and McKinsey 合作報告, October 2012. 2 見Aaron De Smet, Bill Schaninger, and Matthew Smith, “The hidden value of organizational health—and how to capture it,”McKinsey Quarterly, April 2014. 3 見 Ralph M. Stogdill, “Personal factors associated with leadership: A survey of the literature,”Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, 1948, Volume 25, Issue 1, pp. 35–71. 以及我們與Egon Zehnder合作對組織內(nèi)生增長與收購增長的比較研究，可參閱Katharina Hermann, Asmus Komm, and Sven Smit, “Do you have the right leaders for your growth strategies-,”McKinsey Quarterly, July 2011. 4 這81個組織涵蓋了不同地理區(qū)位（如亞洲、歐洲、拉美和北美）、行業(yè)（如農(nóng)業(yè)、咨詢、能源、政府、保險、煤炭和房地產(chǎn)等）和規(guī)模（員工數(shù)量從7500人到30萬人）。 |
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