企業(yè)增加了越來越多的部門和層級，以應對增長的市場需求，然而隨著組織復雜性的不斷提高，僵化成為企業(yè)失敗、腐化和死亡的重要原因。時代變化太快，重視創(chuàng)新顯得尤為重要。

問題不在于我們的企業(yè)快速發(fā)展有問題，而在于我們該如何遏制僵化，以及如何保持、補充組織的適應能力，培養(yǎng)創(chuàng)新能力。

明智和系統(tǒng)性的反僵化措施將會打斷或至少減緩企業(yè)的僵化過程。以下7 項反僵化措施顯得尤為重要：

1. 培養(yǎng)企業(yè)員工敢作為的意愿。
   

2. 打造學習型的高管團隊。
   

3. 傳達積極的愿景和戰(zhàn)略。
   

4. 建立自我管理的經(jīng)營單元。
   

5. 提升企業(yè)員工執(zhí)行和成長的驅動力。
   

6. 培養(yǎng)快速獲取新資產(chǎn)和新技能的能力。
   

7. 培育促進執(zhí)行和鼓勵挑戰(zhàn)的文化。
   

讓我們來逐一探討上述7 項措施。

第一個反僵化措施是利用人類渴望在生命中有所作為的愿望。這也可以用于定義公司的宗旨，即通過開發(fā)新產(chǎn)品和服務，讓客戶的生活更安全、更健康、更豐富、更美好和更有價值。

公司的終極目標應該是生存、復制或成長，存活時間較長的公司在滿足為各種利益相關者創(chuàng)造價值的邊界條件時，最終也創(chuàng)造了超過平均水平的收益。然而，公司并非僅為生存。組織由人員組成。人類大腦傾向于尋找“意義”。人類自然而然地希望在自己的生命歷程中創(chuàng)造不同。人們將生命中的很大一部分時間都花在了工作上，當企業(yè)和雇員對同一事業(yè)都懷有激情的時候，雙方都會受益。

人類有與生俱來幫助和支持他人的需要，專注于幫助他人的公司在為其員工提供意義方面非常強大。認識到這一點，企業(yè)會發(fā)出這樣的使命聲明，“我們的使命是改善患者生活”或“增加我們客戶和家庭的財富”。

史蒂夫·喬布斯的話也說明了這一點。1983 年，喬布斯結識百事可樂的高管斯卡利，力邀斯卡利加入蘋果團隊，擔任蘋果公司的首席執(zhí)行官。喬布斯問斯卡利：“你希望這輩子都賣糖水，還是想和我一起改變世界？”這個問題表明，對于史蒂夫·喬布斯而言，蘋果公司能使人生有所不同。

一個企業(yè)的宗旨應該首先對領導者而言真實可信和充滿意義。領導者明確致力于踐行企業(yè)承諾，不僅僅是說說而已。明確致力于踐行企業(yè)宗旨意味著領導者為此投入時間、承擔費用甚至放棄收益。

此外，領導者要以自己的經(jīng)驗和情感為基礎，通過激勵人心的故事和比喻，以富于情感的敘述，培養(yǎng)員工敢作為的意愿。大腦將我們的所思所想組織成了故事。與處理清單列表或事實相比，大腦更加擅長處理敘事，講故事更能讓員工感同身受。

非常重要的是，團隊中要有不同思維模式的人員、具備強大自我效能的人員以及與企業(yè)宗旨保持一致的人員。讓這樣的人站在關鍵崗位上，企業(yè)才能適應環(huán)境變化。研發(fā)、市場營銷等組織部門在適應性方面往往發(fā)揮了更加重要的作用。

高管班子的組成和活力對于公司適應性和創(chuàng)新而言舉足輕重。反僵化組織的高管團隊成員很可能需要具備四個特點。

第一，需要有強大的自我效能。自我效能強大的領導人會設定更高的目標，運用更全面的技術來解決問題，并且適應性更強。

第二，高管團隊的成員需要有積極的學習態(tài)度。這樣的人不太拘泥于自己過去的工作，往往不會將挑戰(zhàn)和挫折視為個人的失敗，而是視為學習經(jīng)驗。

第三，高管團隊的成員需要有不同的認知模式。高管團隊一旦具備多樣化的認知模式，將是公司的一筆巨大財富，可以幫助公司從容應對動態(tài)且復雜的外在環(huán)境。如果這些高管團隊成員有廣泛的經(jīng)驗和認知模式，在出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)時，領導者更容易將其識別出來。

第四，高層管理人員需要以團隊形式運作。運行良好的團隊成員必須保持目標一致，鼓勵通過有效的對話應對重要的挑戰(zhàn)，定期對自己業(yè)務部門的績效進行評估。

評估高管團隊成員，不僅要評估其現(xiàn)有的資質，還要評估其是否有能力發(fā)展出企業(yè)所需要的特質，這一點非常重要。我們之前也已經(jīng)看到，神經(jīng)可塑性受到刺激時，人們可以在態(tài)度和能力上產(chǎn)生顯著的變化。

在充滿正面情緒的環(huán)境中，組織成員更可能做出改變，參與解決問題和改變行為。積極構想的方向、引人入勝的未來愿景和令人信服的戰(zhàn)略都需要積極的情緒，從而幫助人們持續(xù)積極地解決問題和學習，使企業(yè)具有適應性。

史蒂夫·喬布斯在蘋果的逆轉中顯示了積極構想的影響力。他的行動展現(xiàn)了簡單明了、積極正向和感動人心的發(fā)展方向的巨大力量。他回歸蘋果公司后，重新定義了蘋果公司的形象。他將蘋果公司從一個苦苦掙扎追求幾個百分點的市場份額并被邊緣化的公司，轉變?yōu)樾《?、令人羨慕的企業(yè)代表：創(chuàng)始人敢于“不同凡想”。

這種觀點與許多變革大師的建議形成了鮮明的對比。這些大師表示企業(yè)為了持續(xù)變革，需要開發(fā)“著火的平臺”。這種觀點的根本問題在于，它忽視了企業(yè)實際上本來就具備的持續(xù)適應變化和不斷創(chuàng)新的潛力。雖然充斥著負面情緒的氣氛也會導致行為改變，然而企業(yè)不可能時刻處于極端危險的情況下。為了能持續(xù)改變，連續(xù)不斷地強調(diào)壞消息最終可能滋生玩世不恭的情緒，努力變革也于事無補。

然而這并非意味著當企業(yè)發(fā)現(xiàn)身處充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境、若干趨勢危及企業(yè)生存時，其領導人應該回避挑戰(zhàn)、粉飾太平，因為員工并非無知小兒。在當今信息密集的世界里，組織成員通常都明白組織面臨的問題和挑戰(zhàn)。理想情況下企業(yè)的領導者應該公開承認企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，傳遞危機感，以事實為基礎，清晰闡述，實事求是；與此同時，要更加強調(diào)鼓舞人心的愿景，積極樂觀地推動組織不斷前進。

公司的層級很繁雜。領導者需要遠離繁文縟節(jié)，鼓勵和激勵員工變得有動力去做他們需要做的事情。

自治部門會充分利用目標導向性、對成功的渴望以及人類的創(chuàng)造力。這個概念也不會僅僅停留在事業(yè)部或虛擬公司的層面，還可應用于組織層級制度中級別更低的部門。許多公司受到豐田持續(xù)改善理念的啟發(fā)，都在其大量部門成立了自我管理的團隊。如今，我們經(jīng)常會在銷售、制造或后臺業(yè)務等部門發(fā)現(xiàn)這些團隊。

自我管理的經(jīng)營部門具有三個特點。

第一，清晰可測量的績效指標。取決于具體的目標和團隊的活動，績效指標可以千差萬別。一大挑戰(zhàn)是如何選擇準確的績效指標。當使用過多績效指標或者指標錯誤時，會產(chǎn)生不符合預期的結果。

第二，具備自我組織的能力。這意味著這些經(jīng)營單元獲得了實現(xiàn)其目標的關鍵資源，并獲得授權做出決策。應當注意，有大量文獻顯示，不是所有的團隊都具備自主性或參與式管理的條件。經(jīng)營單元的自我管理，主要是如何組織工作，達成經(jīng)營目標，而非自己給自己設定經(jīng)營目標。

第三，形成定期解決問題、檢討學習的工作節(jié)奏。根據(jù)經(jīng)營單元的大小和性質，這可能體現(xiàn)為每年一次的規(guī)劃和預算會議、每季度或每月的業(yè)績回顧、每周或每天的碰頭會。

杰出的企業(yè)領導會想方設法提高其員工的自信心。如果員工充滿自信，他們將取得驚人的成就。

第五項反僵化措施是激勵員工的手段要超越金錢激勵。該措施希望認可公司成員的表現(xiàn)，幫助他們建立自信心，培養(yǎng)他們實現(xiàn)遠大目標的激情，以及幫助他們不斷提高自身的能力。

第五項反僵化措施有兩個主要的抓手：

一個是績效管理和激勵制度?？冃Ч芾砗图钪贫仁窃O定雄心勃勃但可實現(xiàn)的目標，使用個性化的績效反饋、金錢激勵和非金錢激勵，以獎勵公司成員。

另外一個是領導力發(fā)展。如果團隊領導人沒有解決問題的能力，也沒有能力領導團隊以及培養(yǎng)團隊成員的自信，不能做出決策，那么高管層很難放心對這樣的人授權。無論是對于立志成為領袖的員工還是已經(jīng)在管理崗位任職的人員，這種能力的開發(fā)都一樣重要。

有些企業(yè)專注于通過正規(guī)培訓項目培養(yǎng)領導力，一個典型的例子是是雪佛龍油氣公司的資本項目領導計劃。這個雄心勃勃的學習計劃是公司管理人員的必修課。目的在于全面提高領導力和決策能力。常用的方法是確立繼任者培養(yǎng)制度。每個有上進心的管理人員，都必須找到并培養(yǎng)自己的繼任者，因此每個業(yè)務領導都更愿意將其下屬培養(yǎng)成領導者。

最后，考慮到領導者產(chǎn)生不同認知模式的重要性，一些公司專注于在不同地域、經(jīng)營單元和職能之間對未來的領導者實行輪崗培養(yǎng)，比如華為公司堅持的“之字形”干部提拔路徑。

一個企業(yè)能把握的財富創(chuàng)造機會是有限的。在任何一個時間點上，一個企業(yè)的現(xiàn)有資源和技術決定了這家公司能捕捉到的機會。

市場上取得成功必需的資源和技能包括特定市場的專業(yè)資產(chǎn)（如品牌、知識產(chǎn)權、牌照和授權）和針對特定行業(yè)的專業(yè)能力（如市場營銷、銷售管理、生產(chǎn)制造和研發(fā)）。因為市場在動態(tài)發(fā)展，隔行如隔山，企業(yè)擁有的在新業(yè)務和新的環(huán)境中取得成功所需要的資產(chǎn)和技能很少，它們需要能夠快速獲取這些資產(chǎn)和技能。

企業(yè)可以使用四種方法加速這些資產(chǎn)和技能的獲?。?br>

• “快速構建”相關資產(chǎn)和技能，比如建立內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)團隊，或針對新業(yè)務的需求進行流程再造；
  

• 借力，比如通過建立聯(lián)盟、伙伴關系或簽訂許可協(xié)議從其他機構借用相應的力量；
  

• 購買，比如通過雇用新人、采購更多技術或收購整個公司，以購買能力；
  快速試錯，比如在相關領域的風險投資或若干小型戰(zhàn)略項目投資。
  

企業(yè)文化在沒有書面規(guī)則或政策的情況下有助于指導員工的日?；顒印Ｋ梢允垢嗟臋嗔θブ行幕?，同時將具體操作的方式交給個人，給基層員工更多的調(diào)適空間。

人們常常認為，企業(yè)需要創(chuàng)造人們可以交流看法、討論問題、學習和進步的環(huán)境。雖然這一點沒有問題，但是還不全面。應該牢記創(chuàng)立組織是為了執(zhí)行任務，即落實和執(zhí)行戰(zhàn)略、業(yè)務計劃。鼓勵質疑和挑戰(zhàn)，如果不能同時高效執(zhí)行，可能會導致意見紛紜、議而不決。

當企業(yè)具備高效執(zhí)行自我革命的價值觀和文化準則時，企業(yè)文化才會變得真正有效。高效執(zhí)行價值觀和準則，也就是“搞定事情”，涵蓋了戰(zhàn)略執(zhí)行和協(xié)作等因素。

企業(yè)可以抵制住自身的僵化過程。這些公司的驅動力來自致力于對客戶和社會產(chǎn)生影響的激情，領導是一個雄心勃勃和有積極愿景的學習型高層團隊，這些公司由渴望成功和發(fā)展壯大的成員組成和構建。它們能迅速培養(yǎng)新能力；此外，它們完全專注于執(zhí)行和結果，保持外部導向，并不斷挑戰(zhàn)自己。

做到上述七點的企業(yè)能適應動態(tài)發(fā)展的市場，不斷壯大。這些企業(yè)是持續(xù)創(chuàng)新者，不斷重塑自我，改變了行業(yè)。通過不斷創(chuàng)造使生活更健康、更美好和更安全的新產(chǎn)品和服務，有時它們也改變了世界并創(chuàng)造價值。■