激活效應(yīng)

什么是激活效應(yīng)[1]

激活效應(yīng)：刺激有機(jī)體內(nèi)某種物質(zhì)，使其活躍地發(fā)揮作用。

點(diǎn)評：激發(fā)活力可挖掘潛力，發(fā)揮潛力能增強(qiáng)活力。

激活效應(yīng)管理啟示[2]

激勵(lì)作用

這個(gè)效應(yīng)指出了員工激勵(lì)的作用。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐中都會(huì)認(rèn)識到這樣一個(gè)道理：只有將企業(yè)的員工緊密團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，企業(yè)才能長足發(fā)展。正因?yàn)槿绱?，成功的企業(yè)極為重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性。 所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：

①激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。

②科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。

③激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。赫茲伯格說，激勵(lì)員工需要鍥而不舍。

④信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的評價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。

⑤激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。

對一個(gè)企業(yè)來說，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用：

第一，吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來。在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

第二，開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。美國哈佛大學(xué)的詹姆土(W·James)教授在對員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20％-30％的能力，如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80％—90％，兩種情況之間60％的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績效=f(能力，激勵(lì))。如果把激勵(lì)制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對工作績效的影響就更大了。

第三，留住優(yōu)秀人才。德魯克(Druker)認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。

第四，造就良性的競爭環(huán)境?？茖W(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說：“個(gè)人與個(gè)人之間的競爭，才是激勵(lì)的主要來源之一。在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。

激活效應(yīng)管理應(yīng)用[2]

通用電氣的激勵(lì)機(jī)制

通用電氣公司是世界電器制造業(yè)領(lǐng)域中的佼佼者，其年銷售額高達(dá)600多億美元。前董事長杰克·韋爾奇統(tǒng)率著這個(gè)電器制造業(yè)巨人創(chuàng)造了銷售和贏利的新紀(jì)錄。公司之所以能夠再創(chuàng)公司歷史上的新輝煌，和韋爾奇創(chuàng)立的一種新的經(jīng)營核心管理模式密不可分。

這一經(jīng)營管理模式最大的秘訣在于通過調(diào)動(dòng)員工的積極性，參與公司決策過程，從而激發(fā)出他們用之不竭的工作干勁。正如韋爾奇所說：“我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強(qiáng)制性手段。”這一做法的關(guān)鍵是將公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的因素排除在外。這意味著，優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須轉(zhuǎn)換管理方式，摒棄以計(jì)劃、組織、實(shí)施、評價(jià)為核心的舊管理模式體系，擔(dān)當(dāng)起新的管理角色。領(lǐng)導(dǎo)者要成為員工的工作顧問，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑。在這種新舊管理模式轉(zhuǎn)換的過程中，員工的績效永遠(yuǎn)是首要因素。韋爾奇說：“只有那些經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。除此之外，別無他法。這就是說，我們要盡力做到，全體員工都參與其中。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會(huì)傳達(dá)到最高層領(lǐng)導(dǎo)者那里。”

韋爾奇的新型核心管理模式由三個(gè)關(guān)鍵部分組成：群策群力，充分實(shí)踐，工作過程定位。

群策群力指的是公司定期召開一個(gè)為期3天的研討會(huì)。管理人員負(fù)責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出40-100名員工，組成研討團(tuán)。會(huì)議開始第一天，由一位經(jīng)理擬訂一個(gè)大體的活動(dòng)日程，然后便自行退出。下一步是將參加研討的員工分成5—7個(gè)小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)。每組選定一個(gè)日程，然后開始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會(huì)，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即：當(dāng)場同意，聽取每組代表的發(fā)言。在聽完建議后，或當(dāng)場否決，或進(jìn)一步詢問情況。參加過這種研討會(huì)的一位公司的經(jīng)理阿曼德·洛宗回憶說：“雖然只進(jìn)行了半個(gè)小時(shí)，我卻緊張極了，出了一身汗。面對著108條不同的提議，我要極迅速地做答復(fù)，是或不是，不能有半點(diǎn)含糊。”結(jié)果，除了8條提議外，其余全部通過。這100條提議迅速得到了實(shí)施。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了20多萬美元?！叭翰呷毫Α被顒?dòng)提供的各項(xiàng)建議為公司節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢。

充分實(shí)踐的主要目的在于針對成就突出的公司進(jìn)行專門研究，以發(fā)現(xiàn)其成功之道。最初，通用電氣公司追蹤研究了8家公司。這8家公司的生產(chǎn)增長速度曾一度超過通用電氣公司，并且保持增長勢頭長達(dá)10年甚至更長的時(shí)間。它們是福特公司、惠普公司、施樂公司、查帕羅爾鋼鐵公司、AMP公司以及3家日本公司。為了與這些公司交流管理經(jīng)驗(yàn)，通用電氣公司同意和這些公司共享研究成果，并為對方提供研究上的便利。

工作過程定位的主要目的是搞清楚管理人員的指令在工作過程中所起的真正作用。參與這一項(xiàng)目的專門小組的人員包括經(jīng)理和員工，還包括客戶和供應(yīng)商。公司采用這一方法對制造飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)渦輪葉片過程進(jìn)行跟蹤，特地繪制了流程圖，貼在研究室的墻上。攻關(guān)組終于找到了制約生產(chǎn)過程的瓶頸，并一舉攻克了難關(guān)。結(jié)果，渦輪葉片的制造時(shí)間縮短了一半，節(jié)省下400萬美元的資金。

坦丁姆計(jì)算機(jī)公司的激勵(lì)制度

坦丁姆計(jì)算機(jī)公司(Tandem Computers)是美國硅谷地區(qū)一個(gè)飛速發(fā)展的計(jì)算機(jī)公司。該公司是詹姆士·特雷比格(James Treybig)于1970年創(chuàng)建的。到1980年，它的年銷售量已達(dá)到3億多美元。1985年，它的銷售量已達(dá)到10億美元以上。人們普遍認(rèn)為，坦丁·姆公司的成功源于詹姆士創(chuàng)造的一套有效而獨(dú)特的管理員工的方法。

他為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地、游泳池、圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會(huì)、宴會(huì)、員工生日慶祝會(huì)，同時(shí)還舉辦男員工健美比賽等活動(dòng)，并在這些活動(dòng)中主動(dòng)傾聽員工對公司的各種意見和建議。除此之外，他還允許員工有自行選擇機(jī)動(dòng)靈活的工作時(shí)間。詹姆士很注意利用經(jīng)濟(jì)因素來激勵(lì)員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，現(xiàn)在，幾乎公司的每個(gè)員工都擁有公司的股票。這樣就大大地激發(fā)了大家為公司努力的工作熱情。

詹姆士還要求每個(gè)員工都制定出一個(gè)了解公司、做好本職工作的計(jì)劃，以及自己期望能得到的培訓(xùn)和發(fā)展的五年戰(zhàn)略計(jì)劃。這樣，每個(gè)員工都可逐漸了解公司、結(jié)合培訓(xùn)學(xué)會(huì)和掌握公司及本行業(yè)中先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。為此，大家對公司都有強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心，平時(shí)不用別人來監(jiān)督就能自覺地把工作搞好，并自覺地關(guān)心公司的利益和發(fā)展前途。

詹姆士本人又是一位極為隨和、喜歡以非正式的身份進(jìn)行工作的有才能的管理者，又由于他在公司內(nèi)對廣大管理人員、技術(shù)人員和工人都平等地采用了上述的一系列措施，公司絕大多數(shù)人都極為贊成他的做法。公司絕大多數(shù)員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起，并為此而感到滿意和自豪。