多年來(lái)，各大企業(yè)已經(jīng)在提升管理者能力和領(lǐng)導(dǎo)力方面花費(fèi)了大量金錢和時(shí)間。在美國(guó)，各種領(lǐng)導(dǎo)力提升的投入每年高達(dá)140億美元（注釋1）。高校每年推出幾百個(gè)與領(lǐng)導(dǎo)力提升相關(guān)的學(xué)位課程。頂級(jí)商學(xué)院針對(duì)學(xué)生量身打造的領(lǐng)導(dǎo)力提升課程，學(xué)費(fèi)可高達(dá)15萬(wàn)美元／人。在一項(xiàng)調(diào)查中，500名企業(yè)高管選出人力資源管理工作中的三大工作重點(diǎn)，而領(lǐng)導(dǎo)力提升在當(dāng)前和未來(lái)工作兩個(gè)類別中皆當(dāng)選為三大重點(diǎn)之一。其中2/3的受訪者表示，領(lǐng)導(dǎo)力提升是他們最關(guān)注的工作（注釋2）。在英國(guó)一所商學(xué)院的調(diào)查中，僅有7%的企業(yè)高管表示其所在公司在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面效率很高（注釋3）。而約30%的美國(guó)公司承認(rèn)，由于具備相關(guān)能力的領(lǐng)導(dǎo)者太少，導(dǎo)致公司未能充分把握國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)（注釋4）。我們與幾百名CEO就該困境進(jìn)行了討論，觀察分析了成功案例和失敗案例。在這個(gè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)了四大最常走入的誤區(qū)。因此本文將就此提出幾點(diǎn)建議。

目前，企業(yè)組織都面臨著諸多挑戰(zhàn)，比如全球化帶來(lái)的高要求、層出不窮的技術(shù)變革以及宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)不明朗。本文的建議可以幫助企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)力提升中獲益更多——直至最后培養(yǎng)出合適的領(lǐng)袖——以及時(shí)、有效地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

1. 與戰(zhàn)略需求脫節(jié)

時(shí)勢(shì)造英雄。在某一環(huán)境下取得成功的高管不一定在另一種環(huán)境下也能如魚得水。學(xué)術(shù)研究已證明了這一論點(diǎn)，且在我們的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)中也不斷被印證。歐洲一家大型服務(wù)業(yè)公司的首席執(zhí)行官在市場(chǎng)增速迅猛時(shí)表現(xiàn)出色，但在最近一次經(jīng)濟(jì)下滑中，他沒有為公司的業(yè)務(wù)部門提供清晰的發(fā)展方向或施以財(cái)務(wù)約束。相反，他繼續(xù)鼓勵(lì)創(chuàng)新和全新的思維模式——兩項(xiàng)曾經(jīng)在市場(chǎng)良好時(shí)立過功的管理文化——直到最后他因慘淡經(jīng)營(yíng)而被取而代之。

我們遇到的很多培訓(xùn)計(jì)劃都以為領(lǐng)導(dǎo)方法是“萬(wàn)能鑰匙”——無(wú)論戰(zhàn)略、企業(yè)文化或CEO使命是否相同，都只需要傳授一套一模一樣的管理技巧或風(fēng)格。

在領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃的設(shè)計(jì)早期階段，公司應(yīng)問自己一個(gè)最簡(jiǎn)單的問題：準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目的目的是什么？如果目的是支持收購(gòu)主導(dǎo)型的發(fā)展戰(zhàn)略，那么公司需要的領(lǐng)袖應(yīng)該是滿腦子想法的人，可以為新設(shè)部門或擴(kuò)展后的部門設(shè)計(jì)致勝戰(zhàn)略；如果目的是抓住組織內(nèi)部的機(jī)會(huì)進(jìn)行發(fā)展，那么公司則需要懂得培養(yǎng)內(nèi)部人才的高管。

關(guān)注大環(huán)境，意味著只需為高管人員武裝幾項(xiàng)關(guān)鍵能力（兩到三項(xiàng)），便能對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生巨大的提升作用。然而，我們總是在領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃中看到一長(zhǎng)串的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，幾十項(xiàng)復(fù)雜繁瑣的能力要求，以及冗長(zhǎng)的企業(yè)價(jià)值觀宣言。表面看來(lái)，每一項(xiàng)都已總結(jié)得方便記憶（比如：3R原則）且單獨(dú)看來(lái)都說(shuō)得頭頭是道。但實(shí)際上，管理者和員工看到的是一鍋“字母亂燉”的建議大雜燴。我們發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)公司可以透過現(xiàn)象看本質(zhì)，找準(zhǔn)對(duì)自己公司成功至關(guān)重要的幾項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力——比如高水準(zhǔn)的決策能力或超群的教練技巧——便能取得佳績(jī)。

舉個(gè)例子。某家中國(guó)的城市商業(yè)銀行迫切希望提升銷售業(yè)績(jī)，當(dāng)時(shí)最需要（也是最不足的）是無(wú)須動(dòng)用上級(jí)權(quán)威便能說(shuō)服并動(dòng)員同級(jí)員工的能力。這種跳出正式匯報(bào)程序的框框感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架構(gòu)中極為罕見。該銀行原有的IT系統(tǒng)拖累了銷售部經(jīng)理的工作，導(dǎo)致其無(wú)法采取銷售提升的有效抓手。因此，銷售部經(jīng)理務(wù)必說(shuō)服IT部門經(jīng)理改變IT系統(tǒng)和工作方式。當(dāng)經(jīng)理們最終聯(lián)手作出此改變后，銀行的前臺(tái)生產(chǎn)率提高了15％。

大環(huán)境對(duì)團(tuán)體和個(gè)人重要，對(duì)公司整體也是同樣重要：設(shè)計(jì)良好的領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃會(huì)為每位培訓(xùn)對(duì)象度身打造“從……到……”的、目的明確的成長(zhǎng)路徑。例如，一家亞洲的工程與建筑公司需要一批新的優(yōu)秀骨干來(lái)運(yùn)營(yíng)價(jià)值10億美元以上的、復(fù)雜的多年期項(xiàng)目。為了完成這一挑戰(zhàn)，公司設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)力提升工廠，力求在三年內(nèi)培養(yǎng)1000名新的第二、三梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人。

該公司研究出三大管理者轉(zhuǎn)變方式。第一項(xiàng)轉(zhuǎn)變針對(duì)投標(biāo)專家（他們當(dāng)時(shí)是被動(dòng)應(yīng)對(duì)的工作理念，主要關(guān)注預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確）——將他們轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)推手，主動(dòng)開發(fā)客戶，并懂得用戰(zhàn)略眼光來(lái)看市場(chǎng)。第二項(xiàng)轉(zhuǎn)變針對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行主管（他們花大量時(shí)間在工地處理日常問題）——將他們轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目操盤手，由他們負(fù)責(zé)與政府部門、合作方和重要客戶打交道。第三大轉(zhuǎn)變針對(duì)后臺(tái)職能經(jīng)理（他們?cè)局魂P(guān)注運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)和成本問題）——將他們轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛懈鼜V泛能力的多面手，使他們能承擔(dān)更全局性的職責(zé)。

2.與實(shí)際工作脫節(jié)

在領(lǐng)導(dǎo)力提升課程的設(shè)計(jì)上，公司需要進(jìn)行巧妙的平衡。一方面，脫產(chǎn)進(jìn)行的培訓(xùn)項(xiàng)目（多數(shù)在大學(xué)進(jìn)行）可讓學(xué)員遠(yuǎn)離繁忙的日常工作，抽身審視問題。但另一方面，即便學(xué)習(xí)的內(nèi)容很基礎(chǔ)，成年學(xué)員也只能記住其中10%的內(nèi)容，而如果邊學(xué)邊做，則能記住2/3。再者，處于成長(zhǎng)期的管理人才，即使才華過人，在異地課堂學(xué)習(xí)了最前沿的知識(shí)后，也很難運(yùn)用到實(shí)際工作中推動(dòng)變革。

解決方法很簡(jiǎn)單：將領(lǐng)導(dǎo)力提升與真實(shí)的業(yè)務(wù)提升項(xiàng)目（我們稱之為“突破性項(xiàng)目”）相結(jié)合，以提高學(xué)習(xí)效果。然而，要在解決業(yè)務(wù)重點(diǎn)問題（例如，加速新產(chǎn)品上市、扭轉(zhuǎn)一個(gè)銷售區(qū)域的局勢(shì)、協(xié)商建立合作伙伴關(guān)系或開發(fā)新的數(shù)字營(yíng)銷戰(zhàn)略）的同時(shí)，還能給學(xué)員提供個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，這樣一石二鳥的機(jī)會(huì)比較難找。

一家醫(yī)學(xué)設(shè)備公司就沒有把握住這種微妙的平衡。公司一位員工參加一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目，連續(xù)幾個(gè)月廢寢忘食搗鼓他以為是“真實(shí)”的工作：發(fā)明一個(gè)能夠在緊急狀況時(shí)救助老年人的設(shè)備。當(dāng)他把想法提交給董事會(huì)后，被告知公司已經(jīng)有一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)在做這方面的技術(shù)攻堅(jiān)，并且董事們不會(huì)接納由領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目產(chǎn)生的解決方案。受到這個(gè)消息打擊后，這名雇員馬上離開了公司。

相反，一家大型的跨國(guó)工程與建筑公司設(shè)計(jì)了一個(gè)多年期的領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目，不僅加快了300名中層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人職業(yè)發(fā)展，也保證了工程項(xiàng)目能夠在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成。每位培訓(xùn)對(duì)象選擇參與一個(gè)不同的項(xiàng)目。例如，一名業(yè)務(wù)部門主管的項(xiàng)目任務(wù)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與重點(diǎn)客戶簽訂新的訂單，推動(dòng)跨業(yè)務(wù)線的合同簽署。各個(gè)項(xiàng)目都致力于改變具體的個(gè)人行為，比如，克服與高級(jí)客戶打交道時(shí)的局促拘謹(jǐn)，或?qū)W會(huì)對(duì)下屬進(jìn)行更好的指導(dǎo)。在項(xiàng)目快結(jié)束時(shí)，該業(yè)務(wù)部門主管已經(jīng)與客戶就橫跨兩個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)線的三份潛在合同進(jìn)入深入談判。反饋顯示，他現(xiàn)在不再是自己業(yè)務(wù)部門小利益的守護(hù)者，而更像整個(gè)公司的代表。

如果在督促學(xué)員進(jìn)行反思的同時(shí)，讓他們?cè)谡鎸?shí)工作中運(yùn)用新知識(shí)并不斷磨練能力，將能在中國(guó)這樣的快速發(fā)展市場(chǎng)產(chǎn)生巨大價(jià)值。原因是，在快速發(fā)展的市場(chǎng)里“必須立即上馬”的項(xiàng)目中，有能力的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量往往不足，而該問題已經(jīng)成為哪怕是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的普遍挑戰(zhàn)。鑒于這種情況，企業(yè)必須將每個(gè)大型業(yè)務(wù)項(xiàng)目視為領(lǐng)導(dǎo)力提升機(jī)會(huì)，并且將領(lǐng)導(dǎo)力提升的要素融入到項(xiàng)目本身中去。

3. 與深層次的心態(tài)轉(zhuǎn)變脫節(jié)

要成長(zhǎng)為成功的高層領(lǐng)導(dǎo)者往往需要不斷改變個(gè)人行為。雖然很多公司明白改變行為前首先需要改變心態(tài)，但往往回避這個(gè)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)行為失當(dāng)?shù)母驹?。直面心態(tài)問題會(huì)讓學(xué)員、培訓(xùn)師、導(dǎo)師和老板感到不舒服。但也可以說(shuō)，沒有足夠的尷尬就很可能沒有行為的改變。正如教練會(huì)把運(yùn)動(dòng)員的肌肉疼痛看作體能訓(xùn)練的正常反應(yīng)一樣，領(lǐng)導(dǎo)者若想進(jìn)一步提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，那么在真正提升的時(shí)候，自然會(huì)有一些心理上的不舒服。

發(fā)覺深層次的而非“浮于表面”的想法、感受、定見和信仰往往是行為改變的前提條件——這些往往是人們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目中不愿面對(duì)的。比如，宣揚(yáng)權(quán)力下放和賦權(quán)在理論上行得通，但如果項(xiàng)目的學(xué)員有很明確的“控制”欲望（比如：我必須掌控業(yè)務(wù)；我對(duì)此負(fù)有個(gè)人責(zé)任并且只能由我來(lái)做決定）那就很難實(shí)現(xiàn)了。的確有些性格特點(diǎn)（比如內(nèi)向或者外向）很難改變，但是人們總是可以改變他們看世界的方式以及價(jià)值觀。

在一家中國(guó)中型制造業(yè)企業(yè)提升高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都為自己的心態(tài)障礙所困：新任的總經(jīng)理缺乏自信，決策時(shí)不能坦誠(chéng)和副總們溝通；運(yùn)營(yíng)副總指責(zé)銷售副總假公濟(jì)私因此拒絕合作；銷售副總認(rèn)為自己已經(jīng)革過自新但還是得不到同事的信任，因此自暴自棄，等等。經(jīng)過“領(lǐng)導(dǎo)自我”、“領(lǐng)導(dǎo)他人”、“領(lǐng)導(dǎo)變革”循序漸進(jìn)的反思和教練后，每個(gè)高管逐漸與自己深層次的定見和恐懼對(duì)話，真正轉(zhuǎn)變心態(tài)，展現(xiàn)出了具有勇氣的新行為。

而在一家地產(chǎn)公司，低迷的市場(chǎng)環(huán)境需要一線的高管們改變做法，在開發(fā)、評(píng)估和談判潛在項(xiàng)目時(shí)變得更加價(jià)值導(dǎo)向。然而，他們攻讀完常規(guī)的金融課程后，并沒有出現(xiàn)期望中的改變，依舊進(jìn)行次優(yōu)或虧本的買賣。這是因?yàn)樗麄冇幸环N根深蒂固的想法，即市場(chǎng)份額為王，預(yù)先設(shè)定的收入目標(biāo)一定要達(dá)成，否則就會(huì)很沒面子。后來(lái)，公司建立“控制塔”來(lái)審視最關(guān)鍵的項(xiàng)目，高管在培訓(xùn)中激烈辯論項(xiàng)目的決策依據(jù)，而且首席執(zhí)行官對(duì)參與者的新行為給予肯定（包括親自給一線總經(jīng)理致電鼓勵(lì)）。之后，原有的想法才有所改變。

4. 與可衡量的結(jié)果脫節(jié)

我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，公司總是對(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性夸夸其談，但是沒有方法來(lái)量化投入產(chǎn)出。如果公司沒有對(duì)一段時(shí)間內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)進(jìn)行追蹤和衡量，就有可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃被邊緣化。

領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃往往都會(huì)在開始和結(jié)束時(shí)對(duì)學(xué)員進(jìn)行反饋調(diào)查。然而，這里的風(fēng)險(xiǎn)在于，培訓(xùn)師知道如何利用這個(gè)制度來(lái)設(shè)計(jì)討好學(xué)員而非具有挑戰(zhàn)性的教學(xué)大綱。但是不管怎樣，還是可以設(shè)定目標(biāo)并監(jiān)測(cè)進(jìn)步。和任何業(yè)績(jī)提高項(xiàng)目一樣，完成項(xiàng)目評(píng)估后，領(lǐng)導(dǎo)者便可逐漸從失敗和成功中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而進(jìn)行必要調(diào)整。

一種衡量行為改變程度的方法是在項(xiàng)目初期進(jìn)行360度全方位的反饋調(diào)查，然后在6到12個(gè)月后再進(jìn)行一次。領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過這種方法對(duì)自己以及對(duì)公司作出實(shí)際改變的承諾。我們認(rèn)識(shí)的一位CEO在完成他全方位的反饋調(diào)查后，將結(jié)果（無(wú)論好壞）公布在公司內(nèi)網(wǎng)上，同時(shí)發(fā)布的還有他要做出改變的承諾，讓所有員工都能看到。

另一個(gè)方法是追蹤培訓(xùn)結(jié)束后學(xué)員的職業(yè)發(fā)展情況。有多少人在培訓(xùn)結(jié)束一兩年后升任高級(jí)職位？公司中有多少高級(jí)員工參加了領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)？有多少人離職？例如，通過分析一家跨國(guó)銀行最近的人事提拔情況，針對(duì)高級(jí)經(jīng)理一職的調(diào)查結(jié)果顯示，參加過領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目的員工比沒參加過的員工更為成功。

最后，嘗試監(jiān)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃對(duì)業(yè)務(wù)的影響，尤其是與突破性項(xiàng)目掛鉤的培訓(xùn)。衡量指標(biāo)可以包括成本節(jié)約、零售業(yè)企業(yè)新開門店數(shù)量或者新產(chǎn)品的銷售量（如果項(xiàng)目的培養(yǎng)重點(diǎn)是制定新產(chǎn)品戰(zhàn)略的能力）。美國(guó)運(yùn)通通過對(duì)比學(xué)員在參加培訓(xùn)項(xiàng)目前后的平均生產(chǎn)力，量化領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目的成功程度。同樣道理，我們熟悉的一家非營(yíng)利機(jī)構(gòu)最近試圖量化領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目帶來(lái)的收入增長(zhǎng)，方法是對(duì)比一組受訓(xùn)員工的業(yè)績(jī)和一組未受訓(xùn)員工的業(yè)績(jī)。

公司可以將具體的領(lǐng)導(dǎo)能力和特點(diǎn)要求與眼前的大環(huán)境相匹配，將領(lǐng)導(dǎo)力提升與實(shí)際工作結(jié)合起來(lái)，大膽深入分析行為背后的心態(tài)，以及監(jiān)測(cè)對(duì)學(xué)員產(chǎn)生的實(shí)際效果。通過這些措施，公司可以避免在領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目中走入誤區(qū)，大大提高這類項(xiàng)目的成功率。

四位作者向Nate Boaz，Claudio Feser和Florian Pollner為本文所作的貢獻(xiàn)深表感謝。

Pierre Gurdjian為麥肯錫全球資深董事，常駐布魯塞爾分公司；
Kevin Lane為麥肯錫全球董事，常駐蘇黎世分公司；
張海濛為麥肯錫全球董事，常駐上海分公司；
Thomas Halbeisen為麥肯錫全球副董事 ，常駐蘇黎世分公司。

注釋

1.Laci Loew和Karen O’Leonard, Leadership Development Factbook 2012: Benchmarks and Trends in U.S. Leadership Development, Bersin by Deloitte, 2012年7月, bersin.com.

2.見The State of Human Capital 2012—False Summit: Why the Human Capital Function Still Has Far to Go, 世界大型企業(yè)聯(lián)合會(huì)與麥肯錫聯(lián)合報(bào)告，2012年10月

3.Matthew Gitsham 等, Developing the Global Leader of Tomorrow, Ashridge Business School, 2009年7月，ashridge.org.uk.

4.Pankaj Ghemawat, “Developing global leaders,” McKinsey Quarterly，2012年6月