|
為配合企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，萬科公司在2014年初的股東大會上，宣布了兩項重要決定：1、大幅提高分紅派息力度；2、推出“事業(yè)合伙人制度”，對于今后所有新項目，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資不超過過項目峰值的5%資金。 為何大比例分紅？為何引入“事業(yè)合伙人制度”？簡單來講，這是萬科圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型采取的機制性舉措。處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期和不利大環(huán)境中的萬科，需要獲得股東的強力支持，需要獲得員工的堅定承諾，需要獲得市場的信心與關(guān)注，因此，需要為各個方面的利益相關(guān)者提供更多、更強化地支持其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理由和利益。同時，這些重大舉措恰恰反映了萬科從利益機制、管理機制、激勵機制上的創(chuàng)新性思考，是對強化“一二三轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”執(zhí)行力的管理突破。 從管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)型執(zhí)行力的角度來看，尤其是“事業(yè)合伙人制度”和“集團合伙人持股計劃”的引入，更是值得稱贊的跨界創(chuàng)新之舉，是從網(wǎng)絡科技、知識創(chuàng)新型企業(yè)借鑒的有效管理機制。正如萬科總裁郁亮所說“從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)身上，萬科學到了兩點：第一，對客戶要極致的好；第二，管理組織要扁平化?！?，“通過跟投，員工成為項目合伙人”，“這更有助于形成背靠背的信任，進一步激發(fā)公司內(nèi)的創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)造性，為股東創(chuàng)造更大的價值?！?/p> 對于AMT來說，“事業(yè)合伙人”、“集團合伙人”這類激勵機制并不覺得新鮮，因為這是目前為止在應對項目類、知識創(chuàng)新類、環(huán)境快速變化企業(yè)中最行之有效的一種激勵機制。對于咨詢公司、網(wǎng)絡創(chuàng)新型公司，由于工作中遇到問題的不確定性，問題解決思路的不斷創(chuàng)新要求，團隊成員工作職責、工作任務的不確定性，項目核心成員的責任心、投入度、創(chuàng)造性、協(xié)作性、學習力等要素成為任務成敗的關(guān)鍵，因此，合伙人機制成為這類行業(yè)的一種普遍選擇。 眾所周知，對于處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講，不可避免地需要面對一系列的不確定性問題，這些不確定問題的有效應對是原有的戰(zhàn)略體系、組織體系、員工能力體系和文化激勵體系難以有效支撐的，必然需要各個責任主體積極、主動地調(diào)整和應對。這些責任主體至少包括企業(yè)的投資股東、高層管理團隊、基層管理團隊、市場消費者，涉及相關(guān)主體的觀念轉(zhuǎn)變、利益格局的調(diào)整、有效行為的建立和新的文化環(huán)境的形成。更重要的是，這個過程中，企業(yè)必須面對很多授權(quán)、風險、“背靠背”、自主創(chuàng)新、主動協(xié)同的管理問題。 圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中新的戰(zhàn)略執(zhí)行體系的建立、有效組織管控體系、有效運營保障體系建立、新的觀念和行為方式的建立，企業(yè)需要建立新的、相應的精準激勵體系，以促進匹配新的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型組織能力需要的管理行為的發(fā)生。我們過往對于戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型類企業(yè)的咨詢實踐證明，在這個階段，企業(yè)需要依據(jù)“價值創(chuàng)造~價值回報”的天平原則，分步驟建立“左右匹配、層層承接、逐步精確”的激勵體系。其中，各種類似“合伙人”制度的運用，就是在轉(zhuǎn)型制度體系建立初期，應對戰(zhàn)略和組織不確定、有效推進轉(zhuǎn)型變革的一個有效方法，這個方法的引入，也會為后續(xù)的精準化激勵體系的建立提供有效的基礎(chǔ)框架。通常，這個機制需要從戰(zhàn)略層面、運作層面兩個層面來考慮，我們以萬科的案例來分析。 在戰(zhàn)略層面，萬科的“一二三轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”的提出，實際上已經(jīng)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標、市場定位、價值主張、商業(yè)模式和盈利模式的調(diào)整提出了更高的要求。其中， 從股東利益的層面來看，商業(yè)模式、盈利模式的調(diào)整，很可能影響到股東的近期投資收益，當然也一定會受到資本市場和股東們的質(zhì)疑，因此，分紅機制的調(diào)整應該是一個有效的、針對性極強的應對機制。 從戰(zhàn)略管理的層面來看，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間，無論是始終堅持質(zhì)量第一的底線，是實現(xiàn)城市配套服務商和住宅產(chǎn)業(yè)化的轉(zhuǎn)變，還是堅持主流定位策略、快速周轉(zhuǎn)策略、謹慎投資策略，都不是原有的戰(zhàn)略體系能有完全有效支撐的。 在新的戰(zhàn)略體系建立的過程中，由于對于未來的不確定性的疑慮和股票市場的不確定性的無奈，一定會導致原有的股票激勵機制對集團高層團隊的激勵力度大打折扣；同時，企業(yè)也急需戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能夠快速獲得看得見的階段性成效，因此，與短期業(yè)績密切掛鉤的“集團合伙人”制度的出籠很好地彌補了原有長效股權(quán)激勵體系和機制的短板，成為激勵集團高管團隊強化推動轉(zhuǎn)型力度的一個有效的機制性舉措。 在組織體系和業(yè)務拓展層面，萬科的“一二三轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”的提出和戰(zhàn)略體系的優(yōu)化調(diào)整，使得萬科原有的業(yè)務管理體系、組織流程體系、員工考核和能力體系等管理支撐體系同樣也面臨著一個調(diào)整適應過程。 在這個過程中，萬科需要面對一個時間上的兩難境地：一方面，新的業(yè)務模式、流程制度的建立，新的管理指標、新的員工能力提升、員工行為文化的建立需要一線管理者付出更多的努力、應對更大的挑戰(zhàn)，理應先建立一個有效的激勵機制；另一方面，與此同時，基于原有戰(zhàn)略和模式的各級管理責任、考核指標、激勵體系的有效性、準確性也已大打折扣，新的管理指標的細化、激勵機制、激勵體系的建立又必須依靠一線團隊的積極努力來實現(xiàn)，公司對于一線管理者團隊的管理約束、考核激勵成為一個新的難題。 針對這樣的問題，萬科“事業(yè)合伙人”機制的引入，在圍繞萬科的“一二三轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”基本目標的同時，從大的目標指引和風險管控機制上，為新的管理體系和考核體系的建立構(gòu)建了一個有效平臺，很好地解決了在向一線管理團隊充分授權(quán)的同時，規(guī)避了制度體系不完整的條件下管理者“背靠背”工作，以及自主創(chuàng)新、主動協(xié)同管理效率等問題的大部分風險，的確一個不錯的選擇。 在動態(tài)的市場環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整過程中，類似“集團合伙人”、“事業(yè)合伙人”制度這樣的天平激勵機制，都是應對動態(tài)組織的激勵失調(diào)、規(guī)避轉(zhuǎn)型期間制度與規(guī)則不完整的有效手段，是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理體系轉(zhuǎn)變過程中，從系統(tǒng)精準向組織整體有效過渡的有效手段。 來源：暢享網(wǎng) |
|
|
