由創(chuàng)始人發(fā)起的幾個典型案例。面對的情境不同，幾位創(chuàng)始人的初衷也大異其趣。

簡要梳理目前七家公司的實(shí)踐要點(diǎn)，難免掛一漏萬，算是做個指引，便于感興趣的朋友深入。”

先說說由創(chuàng)始人發(fā)起的幾個典型案例。面對的情境不同，幾位創(chuàng)始人的初衷也大異其趣。

01—華為：以奮斗者為本

按照任正非先生的說法，自己是在父親的影響下，在非常偶然的情況下建立了華為的股權(quán)激勵機(jī)制。最早在基本法當(dāng)中，明確了“人力資本的增值優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本的增值”。

隨著華為“以奮斗者為本”的文化確立，華為的長期激勵機(jī)制也有了清晰的內(nèi)核。

之后的優(yōu)化一直以之為中心，包括前幾年的“讓拉車的人比坐車的人拿的多”、“股票分紅收益要調(diào)整到員工總體收入的1/4”等。

與萬科管理層“要掌握自己的命運(yùn)”不同，華為在控制權(quán)方面似乎從來沒有遇到麻煩，股權(quán)激勵的主要矛盾是如何持續(xù)向奮斗者傾斜。

在人力資源管理綱要2.0當(dāng)中，華為明確提出人力資源管理的目的是“持續(xù)保持組織活力”，毫無疑問，股權(quán)激勵機(jī)制是重要的抓手。對于如何保持長期激勵的動態(tài)活力，華為值得研究和借鑒。

02—阿里：由企業(yè)家群體而非資本掌權(quán)

阿里的湖畔合伙人機(jī)制，核心目的是掌握組織的控制權(quán)。合伙人最重要的權(quán)力，是半數(shù)以上董事的提名權(quán)。

作為創(chuàng)始人，馬老師思考的核心問題是公司如何基業(yè)長青，這其中的關(guān)鍵問題，是把公司當(dāng)命的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與資本方的權(quán)力協(xié)調(diào)。

彼時香港還沒有ab股的政策，阿里努力無果后奔赴美國上市。前人栽樹后人乘涼，前不久香港通過了ab股政策，小米成了第一家受益者。

因?yàn)榭刂茩?quán)的爭奪，湖畔合伙人的另外一個創(chuàng)新之處被掩蓋。除了掌控組織之外，阿里建立了“集體奮斗”的動態(tài)機(jī)制。這一機(jī)制被龍湖借鑒和優(yōu)化。

03—龍湖：保持長期競爭力

在“事業(yè)合伙人”的實(shí)踐中，龍湖在房地產(chǎn)行業(yè)算是“特立獨(dú)行”的公司。在全行業(yè)跟風(fēng)萬科的時候，龍湖按兵不動；直到2017年，才推出了自己的事業(yè)合伙人機(jī)制，而且其中沒有行業(yè)標(biāo)配-跟投機(jī)制。

與任正非關(guān)注“分錢”、馬云關(guān)注“掌權(quán)”不同，吳亞軍女士關(guān)注的核心問題是：如何保持龍湖的長期競爭力？也許跟曾鳴是龍湖的獨(dú)立董事有關(guān)，龍湖的事業(yè)合伙人機(jī)制對阿里的實(shí)踐頗多借鑒，同時又有自己的創(chuàng)新。

借鑒之處在于，著力建設(shè)一個“具有企業(yè)家精神的群體”。

由于組織天然帶來的利益割據(jù)和人的自利心理，公司面向未來、面向整體的臟活、累活、重活（戰(zhàn)略性工作），沒有人愿意做。龍湖希望破解這個常見的難題，以保持組織的長期競爭力。

吳亞軍女士在事業(yè)合伙人第一次會議上的講話，對于龍湖事業(yè)合伙人的設(shè)立初衷、三項(xiàng)核心職責(zé)、動態(tài)更新等做了詳細(xì)的闡述，我們曾經(jīng)發(fā)過文章，感興趣的朋友可以在公眾號內(nèi)搜索。

04—碧桂園：收益分享

碧桂園讓人愛恨交加。在分享上，它是慷慨的；在運(yùn)作上，它是機(jī)械和干癟的。碧桂園存在的問題，也是整個社會問題的折射。這里我們重點(diǎn)探討一下碧桂園的激勵機(jī)制。

早在1930年代，美國就有個著名的斯坎倫計(jì)劃。大概來說，就是“增量分享”。工廠拿出增量效益的相當(dāng)部分，與工人進(jìn)行分享，以達(dá)到雙贏的結(jié)果。

碧桂園在2012年啟動的“成就共享”計(jì)劃，與之類似。在保證公司自有資金回報率的基礎(chǔ)上，超額部分的10-20%作為對員工的激勵。應(yīng)該算是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先做法。

隨著萬科事業(yè)合伙人機(jī)制的推出，碧桂園跟進(jìn)建立了“同心共享”計(jì)劃。與萬科不同的是，碧桂園為管理層提供了杠桿。在行業(yè)形勢一片大好的時候，員工獲得了豐厚的收益。

碧桂園的初衷，在于建立雙贏的激勵分享機(jī)制。

05—萬科：共擔(dān)、共創(chuàng)、共享

前面四個案例中，發(fā)起人都是公司的創(chuàng)始人。下面我們來說說萬科。萬科是由職業(yè)經(jīng)理人（郁亮）發(fā)起，因此考量的因素又有所不同。

在發(fā)起伊始，郁亮先生就有清晰的設(shè)想：我們要“發(fā)展我們的事業(yè)，建立背靠背的信任，分享我們的成就，掌握我們的命運(yùn)”。

事后來看，萬科當(dāng)時提出的“人才是萬科的唯一資本”有些激進(jìn)。在管理層購買和持有股票的過程中，也因?yàn)楣蓛r問題遭到了一些質(zhì)疑。幸運(yùn)的是在爭奪戰(zhàn)中九死一生，為中國企業(yè)界保留了難得的一抹亮色。落到某些企業(yè)手里，不堪設(shè)想。

郁亮始終關(guān)注“股東視角”，萬科事業(yè)合伙人的最大特點(diǎn)，是強(qiáng)調(diào)“共擔(dān)”。

無論是集團(tuán)事業(yè)合伙人持股計(jì)劃，還是項(xiàng)目跟投機(jī)制，在設(shè)計(jì)中注重“共擔(dān)風(fēng)險”，體現(xiàn)了對融合管理層和投資者利益的殫精竭慮。

06—巴菲特：沒人會清洗租來的車

下面說一說投資者角度。在旗幟鮮明反對股票期權(quán)的人當(dāng)中，可能巴菲特先生是名氣最大的。老先生認(rèn)為，股票期權(quán)就是給高管的“免費(fèi)彩票”，沒有任何價值；檢驗(yàn)一個激勵機(jī)制是否有效的試金石，就是被激勵人是否承擔(dān)風(fēng)險。

巴菲特自己99%的身家都在公司，芒格大概是93%左右。巴菲特經(jīng)常喜歡引用圣經(jīng)里的一句話：財(cái)富在哪里，心就在哪里。

這倒是跟郁亮的想法一致。

其實(shí)之前聯(lián)想控股也是類似的打法。在進(jìn)行控股性收購之后，柳傳志先生認(rèn)為成功的關(guān)鍵是“找到領(lǐng)軍人物”，并且讓ta成為重要股東。

巴菲特先生與柳總一樣，都看中一個要素：操盤者的“主人翁責(zé)任感”。

因此巴菲特喜歡收購一些優(yōu)質(zhì)的家族企業(yè)，控股之后又大膽放權(quán)，并且為家族成員設(shè)立一定的激勵股份。從聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)看，僅僅有領(lǐng)軍人物是不夠的；如何打造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、如何保持動態(tài)性也許更重要。

07—小米：投資不控股，幫忙不添亂

在讀《小米生態(tài)鏈》時，兩個事實(shí)讓我印象深刻。一是投資的公司銷售規(guī)模過了百億（這在制造業(yè)里挺不容易的），二是這條原則：投資不控股、幫忙不添亂。

能做到這一點(diǎn)很不容易。有不少傳統(tǒng)公司，在收購之初承諾“不干預(yù)運(yùn)營”，但沒有過多久就開始派人進(jìn)駐、強(qiáng)力整合。

德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指出，今天組織間的合作方式已經(jīng)變得極其靈活。

與純粹的投資機(jī)構(gòu)不同，小米追求協(xié)同效應(yīng)。但同時與聯(lián)想控股、芭菲特的控股原則不同，這可能是因?yàn)樾∶椎拇蚍ㄒ云渖鷳B(tài)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。

不同的發(fā)起人、不同的訴求，導(dǎo)致了事業(yè)合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)的不同側(cè)重。從這個角度，或許能夠更好地把握其中的關(guān)鍵。

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