科學(xué)投資：如何快速長大 餐飲業(yè)投資終極指南 堵住黑洞 管理最重要 有人說，管理就是堵住漏洞。尤其是餐飲業(yè)，漏洞太多了：采購的漏洞、庫房的漏洞、廚房的漏洞、吧臺的漏洞、傳菜的漏洞???“全是洞”。 “菜根香”也有一個管理上的九字真經(jīng)，那就是“無大事、全是寶、都是洞”。最后的這個都是洞就是指業(yè)內(nèi)的黑洞。餐飲業(yè)的黑洞到底在哪里呢？有幾個案例可以證明。 采購黑洞 2003 年9 月，做演出經(jīng)紀的唐先生投資30 萬元，租下了一家上下兩層、共300 平方米的門面，準(zhǔn)備開家火鍋館。由于自己分身乏術(shù)，唐先生將火鍋館的事務(wù)交給了表弟阿輝負責(zé)，另外請來從事餐飲管理多年的曾哥輔助阿輝。 火鍋館要裝修成仿古的明清風(fēng)格，阿輝出面找來了裝修隊。曾哥畫出草圖，開出料單。兩人一起去采購材料，曾哥只管提供建議，阿輝負責(zé)付款結(jié)賬。整個裝修下來，曾哥算了一下，應(yīng)該在4 萬多元。哪知道最后當(dāng)著曾哥的面，阿輝拿給唐先生的賬單總計卻超過了6 萬元。 曾哥是明白人，他不可能說什么，畢竟老板和阿輝是親表兄弟。可人一旦養(yǎng)成習(xí)慣就很難改變。隨后的設(shè)備器具采購，阿輝又拿回了3 萬多元的發(fā)票。熟悉行情的曾哥一估算，唐先生起碼又多支付了表弟 5000-6000 元的車馬費。 這完全成了自家人挖墻腳了。以后阿輝還要負責(zé)菜品的進貨，菜品成本一高，還怎么與同行競爭？想到這些，曾哥無法看好這家店的前景，他婉言謝絕了唐先生的加薪挽留，悄然離開。 半年不到，焦頭爛額的唐先生就將火鍋館關(guān)門歇業(yè)，投入的30 萬元資金打了水漂。 曾哥事后認為，唐先生的問題出在過于相信親情的約束了。阿輝沒有正當(dāng)工作，唐先生將火鍋館交給他打理，也是想在經(jīng)濟方面扶持一下表弟。然而沒有適當(dāng)?shù)闹贫燃s束，親情約束在利益面前顯得蒼白無力。 其實，采購中必須解決的問題就是杜絕吃差價。一些餐飲企業(yè)在這方面有自己的一套管理方法。 一方面是制度監(jiān)督。公司成立配送中心，負責(zé)旗下各連鎖店的物料統(tǒng)一配送，這就可以防止各店分別采購，以免造成成本失控。配送中心進貨，大宗原料由供貨商與公司簽訂合約，送貨上門，杜絕任何個人操作行為。小宗物品由兩名采購人員一起采購，其中一人管錢，一人管賬。管錢的多為老板親戚，而管賬 的則是外聘人員。為了防止采購人員結(jié)成攻守同盟，對外出采購人員進行不斷的變動。今天可能是A 和B，明天可能是C 和D，再后一天又可能是A 和D。 另一方面是市場調(diào)研，每周公司都要派會計人員到市場進行調(diào)研，比較近期采購人員采購物品的進價。 用一位資深人士的話來說就是：“每一個環(huán)節(jié)都用若干的方式方法去控制?！?沒有深入到“菜根香”的人，往往有一種誤解，以為它的成功只是靠離奇的商業(yè)點子和巧妙的策劃炒作出來的。其實，軍人出身的張湖海精于營銷，更精于管理，在營銷和管理之間，張湖海更看中管理，因為他知道：“營銷手段的應(yīng)用只是一時造勢的需要，精細化的管理才是企業(yè)生命的長久之策?！?張湖海說：“我要用部隊管理士兵的方式對企業(yè)進行管理。實踐證明，用部隊的管理方式對企業(yè)進行管理是行之有效的。比如，部隊一直沿用的‘三三制’的管理方式，就是科學(xué)合理的，每個人只能管理3～ 4 人，多了就管理不過來。”因此，在“菜根香”，總部對各分店的管理就只抓兩個人，總經(jīng)理和廚師長，所有的獎懲都只對這兩個人。 在張湖海的管理體系中，有幾大管理制度非常有特色，是張湖海的首創(chuàng)，也是“菜根香”制勝的法寶。其中之一便是杜絕采購黑洞的督察制度。俗話說，天高皇帝遠，“菜根香”有100 多家連鎖店，怎樣有效地對他們進行監(jiān)督的確是個難題?？偛颗沙龅膹N師長有沒有違規(guī)行為？加盟店有沒有遵守公司規(guī)定？菜品質(zhì)量是否符合既定標(biāo)準(zhǔn)？總部的安排是否得到了很好的落實？等等。 張湖海組建了一支16 人的督察隊伍，這是一支神秘的隊伍，連集團總經(jīng)理都不知道是些什么人，他們只對張湖海一個人負責(zé)。他們的任務(wù)是“滿天飛、到處吃”，督促和檢查各個連鎖店執(zhí)行公司制度的情況，督察人員實行一票否決制，甚至可以就地罷免廚師長。張湖海戲稱這是他的“秘密武器”，各地連鎖店把他們稱為“神秘食客”。有了這支督察隊伍，張湖海就有了準(zhǔn)確的信息來源，他可以準(zhǔn)確地告訴違規(guī)者：在某一天的某號臺，服務(wù)員跟客人吵過架；某位外派的廚師長搞第二職業(yè)，在某條街開有另一個餐館，餐館叫什么名字；某個經(jīng)營店當(dāng)月的營業(yè)額是多少，謊報了多少??一切盡在張湖海的掌握之中。 有了“神秘食客”以后，各地連鎖店的違規(guī)情況少多了。 成本玄機 在《科學(xué)投資》雜志的讀者中，有一位姓顧的先生。顧先生曾在廣東的機械廠做了8 年的生產(chǎn)管理，厭倦了機器的轟鳴和沒日沒夜的加班，和老婆一起回到武漢開了一家餐館。管過幾千人的顧先生認為自己管家餐館不在話下，只要各司其職，按流程操作就行。每天早晨，老板娘帶上小工到最近的農(nóng)貿(mào)市場采購菜品。幾個月下來，盡管生意不錯，利潤卻相當(dāng)微薄。有業(yè)內(nèi)人士指出他的成本控制有問題：“人家做餐飲的都是在各批發(fā)市場進貨，進價遠低于零售市場。如果你的進價比別人貴一倍，不同種類和用量計算下來，每天都是一筆不小的數(shù)目，何況經(jīng)年累月呢？” 其實餐飲成本控制方面，還有不少學(xué)問，涉及不少細致的內(nèi)容，貿(mào)然進入這個行業(yè)，不交學(xué)費是不可能的。我們就以菜品成本控制為例。 菜品成本一般可以從多個環(huán)節(jié)進行控制。一家大型火鍋連鎖企業(yè)的采購主管告訴記者，他們公司對每種菜品都有質(zhì)量、規(guī)格、價格等方面的具體要求。 購買菜品，控制的環(huán)節(jié)首先是指定市場。蔬菜、水產(chǎn)只在大型的專門批發(fā)市場購買，凍貨則直接派車去凍庫，這些地方的價格在當(dāng)?shù)囟际亲顑?yōu)惠的。 其次是限制規(guī)格。菜品的個頭大小、生熟程度都有具體要求。比如耗兒魚的個頭，每份裝盤的個數(shù)是一定的，個頭過大則不利于控制成本。 還有是控制凈料率。這一項要求對價格較高的菜品尤其重要。比如0.5 公斤鱔魚處理后至少要有0.3 公斤肉。 指定產(chǎn)地也是個重要環(huán)節(jié)。因為同種產(chǎn)品，不同產(chǎn)地的品質(zhì)差異很大。比如火鍋用辣椒，一般選用貴州產(chǎn)的一種辣椒，這種辣椒又大又辣，性價比超過同類產(chǎn)品，是做火鍋的上佳之選。 其他環(huán)節(jié)還有指定季節(jié)產(chǎn)品和品種等。除了這些，菜品的控制還包括邊角余料的處理和裝盤。比如說很多餐館原來是從市場購進處理好的雞鴨，現(xiàn)在都改為自己處理。這樣，雞鴨血和內(nèi)臟都可以人菜，成本降低不少。 新近進入餐飲業(yè)的人士，不懂菜品，很容易上當(dāng)受騙。比如水牛毛肚和黃牛毛肚的區(qū)別，前者肉厚、嫩，根部是彎的，而后者肉薄、老，根部短而團。兩者的價格也有較大差異，水牛毛肚現(xiàn)在的市價約為26 元／公斤，而黃牛毛肚則約為22 元／公斤。外行很可能以水牛毛肚的價錢買到黃牛毛肚，這樣，成本還能不居高不下么？ 餐飲業(yè)原料、菜品種類繁多，要掌握里面的成本玄機非短期就可以做到的，難怪內(nèi)行人士說：“做火鍋，好學(xué)肯干的人，做了3 年才算入門?！?張湖海認為：“餐飲無大事”，餐飲業(yè)的管理者必須像耗子一樣深入到各個部門的每個角落、每個環(huán)節(jié)中去，去傾聽真實的聲音(包括顧客的抱怨)、察看真實的情況、發(fā)現(xiàn)處理解決實際的問題。張湖海為管理層和員工羅列了幾十件日常必須關(guān)注的小事，包括“傾聽顧客的酒后真言和廁所里的對話”這樣的小事。 “不積小流，無以成江?！保瑥埡＝虒?dǎo)員工，“酒樓所有的東西都是寶”。他給員工算了一筆賬：一個五糧液包裝盒的回收價值是10 元左右，劍南春是5 元左右，每個月一個店單是回收空酒瓶、廢紙板，就是一個普通員工的工資。在進貨上，重慶的原料普遍比成都貴，“菜根香”就遠赴成都進貨(蔬菜除外)，降低成本；再比如餐桌上的餐巾紙，重慶人大氣，普遍采用大包裝，但是中餐只需要小包裝就能滿足顧客的需要了。凡此種種，“菜根香”比別的餐飲企業(yè)在成本上要低10%左右，這也是張湖海敢挑起價格戰(zhàn)的底氣所在。 在“非典”時期，幾乎所有的餐館都遭到了劫難，有的甚至以倒閉收場，“菜根香”在這樣困難的時期居然沒有虧損，靠的就是這種“摳門”手法。 菜根香在成本控制上有自創(chuàng)的“萬元成本分析法”。這是一個表格，很簡單，就是l 萬元營業(yè)額中各種原材料的消耗統(tǒng)計，并且要與上個月進行比較。其中有“油料類”、“干副類”、“蔬菜類”、“鮮肉類”等近10 類，最后是“廚房毛利率”、“酒水毛利率”、“綜合毛利率”等分析指標(biāo)。 張湖海說，“你別看這些簡單的數(shù)字，它反映了各個店的成本控制情況，很多店的總經(jīng)理在交這個表的時候手都在抖，數(shù)字不好看說明他的成本沒有控制好?！?關(guān)于這個表的作用，還有一個生動的例子。有一次張湖海在一個店的“萬元成本分析表”中發(fā)現(xiàn)它的天然氣耗損特別厲害，他們自己也不知道什么原因，最后經(jīng)過檢查，發(fā)現(xiàn)它的鍋爐因為長時間沒有清洗，水垢太重，造成了天然氣的浪費。 “菜根香”還有一個備受推崇的表，那就是“暢銷菜品銷售情況表”。以其招牌菜“湖辣魚”為例，沙坪壩店本月任務(wù)銷售多少份，實際銷售多少份，超計劃多少份，上月銷售多少，同比增長多少等數(shù)字一目了然，然后是南方花園店、解放碑店、楊家坪店。單是“湖辣魚”這一道菜，四個店9 月份的銷售額近 18 萬元。其他暢銷的菜品如十八香豆腐、鬼雞等都有相當(dāng)不俗的銷量。 前堂暗流 《科學(xué)投資》雜志在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，餐飲業(yè)處處存在黑洞，投資者一不小心就會掉入其中。如，成都有家“京東肉餅”，是一位IT 業(yè)管理人士和一位手藝高超的廚師合伙開辦的，兩人共投資了50 萬元。值得一提的是，兩位老板都沒有搞過餐飲經(jīng)營管理?！熬〇|肉餅”于2003 年12 月下旬開業(yè)。前3 個月，每月平均營業(yè)額都在10 萬元以上。但從2004 年4 月開始，客流量沒減，營業(yè)額卻下降到8 萬元；5 月更跌到4 萬元。除去員3.2 萬元的工資和房租水電，還要負債1 萬余元。 6 月的虧損更大了，這兩個老板百思不得其解。 一次偶然的機會，搞IT 的老板在前堂發(fā)現(xiàn)了問題的根源：內(nèi)部員工貪污。 當(dāng)時是一位客人到收銀臺來索取發(fā)票，收銀機顯示賬單是180 元，但服務(wù)員收了客人240 元。有60 元她放人了自己的腰包。 后來據(jù)這名員工交代，不止是她，店里大多數(shù)員工都是這么做的。 對于不懂行的老板來說，員工手中打折甚至免零頭的權(quán)利都可以造成利潤的流失。 一位業(yè)內(nèi)人士算過這樣一筆賬，比如說某位大堂經(jīng)理有打八折的權(quán)利，以每張賬單平均125 元計算，他就能決定20 元錢流向，如果他和下面的服務(wù)員緊密配合，沒給顧客打折，但服務(wù)員按打折的金額繳給收銀臺，而a 賬單上又有他的簽名。 別看是三五塊的小錢，經(jīng)手的量大了，一樣可以養(yǎng)肥一批人。 搞餐飲的人都知道，做餐飲有一個很大的難題：當(dāng)菜品出現(xiàn)質(zhì)量問題，被客人退了回來，或者遭到客人的投訴，采購、廚師、理菜員相互推委，怎樣確定責(zé)任人？怎樣處罰責(zé)任人？張湖海在實踐中摸索出一套行之有效的辦法，即“三級否定制”。采購部經(jīng)理否決供貨商；廚師長否決采購部經(jīng)理；大堂經(jīng)理否決廚師長。采購部采購的貨有問題，被廚師長否定以后，由采購部經(jīng)理買單；廚師的手藝有問題，食客不滿意，被大堂經(jīng)理否定以后，這道菜由廚師長買單；供應(yīng)商送來的貨有質(zhì)量問題，被采購部經(jīng)理否定，則這批貨算“白送”。 “三級否定制”徹底解決了困擾餐飲企業(yè)多年的頑疾，也讓“菜根香”的菜品質(zhì)量有了根本的保證。 此外，“菜根香”還有很多細小的規(guī)定。單是一個傳菜的環(huán)節(jié)，就規(guī)定有“十不傳”，如裝盤不符合規(guī)定不傳、裝具有破損不傳等等；張湖海的管理近乎苛刻，一般企業(yè)對員工的作息時間只規(guī)定上、下班，但是在“菜根香”，連晚上什么時候睡覺都有嚴格的規(guī)定。張湖海自有他的一套理論：廚師休息不好會影響第二天的菜品質(zhì)量，服務(wù)員休息不好會影響第二天的服務(wù)質(zhì)量，這種幾乎“不近人情”的管理制度在“菜根香”隨處可見，但卻在最大程度上堵住了前堂和后臺出現(xiàn)的黑洞。 借地生財 服務(wù)員還有一些借老板的店子發(fā)財?shù)臋C會。比如一些酒水供應(yīng)商，他們給餐館老板交了入場管理費之后，為刺激服務(wù)員向顧客推銷自己的產(chǎn)品，許諾服務(wù)員每套商標(biāo)和瓶蓋就能換回2-5 元錢。很多剛?cè)胄械睦习搴鲆暳诉@種情況的山現(xiàn)。 其實，有外在驅(qū)動力的服務(wù)人從很好辨別，如果他在某段時間內(nèi)賣力向顧客推薦某種進店產(chǎn)品，那當(dāng)老板的就該想下這名員工是否在借地生財了。 再比如說飲料進店問題。有一位做鮮榨果汁的生意人這樣講他的故事：我去年打進丁一家有40 張臺的中餐館，進入條件是每天的營業(yè)額和餐館老板對半分。我賣的鮮榨花生果汁每扎價格是25 元，按一天賣 15 扎計算算，我和餐價老板每天各得187.5 元。我的187.5 元扣去27.5 元的成本，每天的利潤是160 元，每月30 天計算就是4800 元，一午下來是576000 元。 但我實際得不到這么多。餐館的大堂經(jīng)理和幫我推銷的服務(wù)員都要打點，要不大堂經(jīng)理不會讓我銷售，他發(fā)了話，哪個服務(wù)員敢推銷呢。你問我餐館老板不是同意的嗎？不是一碼事。餐館老板不會隨時都在，大堂經(jīng)理的阻礙都是在暗中進行。這是縣官和現(xiàn)管的問題。 我進這家餐館足付了代價的，大堂經(jīng)理那里我答應(yīng)每年給他1 萬元。然后幫我推銷的服務(wù)員每扎提成 1 元。還是以每天15 扎計算，一年下來服務(wù)員這塊的推銷提成是5400 多元。 全年57600 元的收人減去大堂經(jīng)理的1 萬元和服務(wù)員提成的5400 元，我能得到的就是42200 元。這也不是最后的數(shù)額。平時還要請大堂經(jīng)理之類的去消費什么的，反正一年下來這個店能賺3 萬多元。 技術(shù)黑洞 做餐飲最怕聽到的事情就是大廚被人挖腳，提出辭職。如何處理大廚被人挖走后的技術(shù)黑洞，是餐飲走向做大之路遇到的最苦悶的事情之一。以“說菜”著稱的鄭河就遇到過這種事。 當(dāng)時有兩個做淮揚菜的廚師向他提出辭職。后來鄭河了解到，走的兩個廚師是被別的飯店挖走的。雖然酒店和廚師們都簽訂了合同，但鄭河意識到，如果強行地把他們留下，也很難保證這些廚師能夠安心地工作。 菜的品質(zhì)是一個酒店生存立足的根本，而菜的品質(zhì)又是通過優(yōu)秀的廚師來實現(xiàn)的。廚師的跳槽不僅會影響酒店的生意，更重要的是酒店的商業(yè)秘密有可能會泄露。 鄭河知道，這個廚師走了，當(dāng)然可以再現(xiàn)找一個，但是再找的這個，出品的東西標(biāo)準(zhǔn)不一樣，而客人習(xí)慣了第一個廚師的口味了，肯定會影響生意。這樣等于又重新再來，走回頭路了。 由于餐飲業(yè)行內(nèi)的不正當(dāng)競爭，偷挖廚師以及廚師跳槽的現(xiàn)象在許多飯店都有發(fā)生。鄭河決定要改變這種狀況。他給飯店里的所有廚師分出若干個等級，將廚師的工資待遇與級別掛起鉤來，廚師都是通過考試來晉級。 鄭河說：“成為公司骨干的，比如說到達廚師長這一級，也有可能是副廚師長這一級，如果說再想把你留住，他已經(jīng)不是說光是級別的問題，那就是給股份，公司一定要給你股份，你也是老板。你中有我，我中有你，大家在一起創(chuàng)業(yè)，一起往前走。” 鄭河的淮揚菜酒店最終完全擺脫了困境，走上了健康發(fā)展之路。