• 主講人：趙磊，華恒智信合伙人、資深人力資源顧問(wèn)、高級(jí)咨詢(xún)師

• 來(lái)源：華恒智信（ID：chnihc）

在實(shí)際的企業(yè)績(jī)效體系搭建過(guò)程中，戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化是整個(gè)體系的“骨架支持”部分，而針對(duì)績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)化的結(jié)果，就是崗位具體績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，則是整個(gè)體系的“血肉”，兩者缺一不可，也是搭建績(jī)效體系環(huán)節(jié)中最為重要的一部分工作。

那如何將宏大的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成細(xì)小的員工績(jī)效考核指標(biāo)呢？ 

1、戰(zhàn)略目標(biāo)分解步驟與原則

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解一般是按照層級(jí)步驟進(jìn)行劃分。企業(yè)是由組織內(nèi)各個(gè)職能部門(mén)組成，通過(guò)分析組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確各部門(mén)的需要達(dá)成的使命，根據(jù)使命確定本部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)。然后對(duì)部門(mén)內(nèi)部的崗位進(jìn)行層級(jí)劃分（一般都可以分為高、中、低三種崗位類(lèi)型），并針對(duì)不同層次崗位的工作職責(zé)確定需要完成的目標(biāo)。

例如，一般部門(mén)崗位結(jié)構(gòu)是由部門(mén)經(jīng)理——業(yè)務(wù)主管——業(yè)務(wù)員三級(jí)構(gòu)成，部門(mén)經(jīng)理的主要工作職責(zé)是整個(gè)部門(mén)的管理，協(xié)調(diào)部門(mén)間關(guān)系，體現(xiàn)部門(mén)價(jià)值；業(yè)務(wù)主管的職責(zé)是要傳遞領(lǐng)導(dǎo)工作，起到上行下達(dá)的作用，并且做好具體業(yè)務(wù)，體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)價(jià)值；業(yè)務(wù)員就是做好執(zhí)行工作，及時(shí)反饋信息，以具體完成工作為主要職責(zé)。

針對(duì)不同層級(jí)崗位的特性，結(jié)合工作職責(zé)確定績(jī)效目標(biāo)，使績(jī)效目標(biāo)層層相扣，互相結(jié)合，達(dá)到崗位目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮最大效能。

2、績(jī)效指標(biāo)的含義及制定原則

根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的結(jié)果，我們可以將企業(yè)績(jī)效管理分為部門(mén)績(jī)效、員工績(jī)效和整體流程績(jī)效三個(gè)層面。針對(duì)三個(gè)層面不同的側(cè)重點(diǎn)要求，績(jī)效指標(biāo)制定環(huán)節(jié)所注意的要點(diǎn)也有所差異。

部門(mén)績(jī)效是衡量部門(mén)完成企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的指標(biāo)，具體而言一般可以使用達(dá)到企業(yè)的使命要向外部客戶(hù)提供一定的產(chǎn)品或者服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本這樣一些詞匯來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)。例如：部門(mén)年銷(xiāo)售環(huán)比增長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)成本指標(biāo)等部門(mén)宏觀指標(biāo)。

員工績(jī)效的目的主要體現(xiàn)在怎樣促使員工努力工作以達(dá)到其工作崗位的要求，因此在員工層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)制定過(guò)程中，需要明確對(duì)崗位評(píng)價(jià)的指標(biāo)維度有哪些，比如，業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度等等，再基于工作職責(zé)制定考核指標(biāo)。

流程績(jī)效與部門(mén)績(jī)效、員工績(jī)效的作用有些區(qū)別，前兩個(gè)部分更多的是傾向于評(píng)價(jià)與考核，而流程績(jī)效管理的任務(wù)更多的是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問(wèn)題或什么地方需要改進(jìn)，通過(guò)優(yōu)化工作來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。關(guān)于流程績(jī)效如何優(yōu)化的問(wèn)題。

3、績(jī)效指標(biāo)制定的工具與方法

在完成戰(zhàn)略目標(biāo)的逐級(jí)分解之后，就要結(jié)合各個(gè)崗位的工作職責(zé)和實(shí)際工作內(nèi)容，來(lái)確定崗位要完成目標(biāo)需要進(jìn)行哪些工作內(nèi)容了。不同的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路，其體現(xiàn)的效果也會(huì)有所不同。目前，比較流行的崗位績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)主要是將定量指標(biāo)KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，Key Performance Indicator）、定性指標(biāo)GS（工作目標(biāo)設(shè)定，Goal Setting）、素質(zhì)指標(biāo)CPI（即能力態(tài)度指標(biāo)，Competency Performance Indicator）等。但是在進(jìn)行方法選擇時(shí)，要分析哪一種方法適合企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀，要根據(jù)實(shí)際需要設(shè)計(jì)崗位績(jī)效考核表。

4、目標(biāo)分解過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)

（1）目標(biāo)的制定和分解必須是從上往下逐級(jí)進(jìn)行的。即，首先是戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門(mén)，再分解到個(gè)人。但是，在實(shí)際過(guò)程中，很多企業(yè)都是由員工制定績(jī)效考核指標(biāo)，再報(bào)到領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核。這樣，員工往往從自身的角度去考慮如何制定績(jī)效考核指標(biāo)，而不會(huì)站到整個(gè)企業(yè)的角度去規(guī)劃自己的工作。特別是在績(jī)效與薪酬、晉升等對(duì)接的情況下，員工也可能會(huì)處于自身利益的考慮而設(shè)置一些并不合理的考核指標(biāo)，對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的提升也難以起到促進(jìn)作用。

（2）績(jī)效考核指標(biāo)的制定不只是人力資源部的事情，需要各部門(mén)的積極參與和配合。實(shí)際的操作過(guò)程中，往往各級(jí)職能部門(mén)會(huì)把績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)任務(wù)全部歸于人力資源部，認(rèn)為自己只是最后績(jī)效管理的執(zhí)行者。其實(shí)這樣的想法是不對(duì)的，沒(méi)有各部門(mén)的實(shí)際支持，任何績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)都會(huì)輪為應(yīng)付性的工作。

（3）制定績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，溝通環(huán)節(jié)非常重要。在分解和制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)與下屬一定要進(jìn)行充分的溝通，讓下屬認(rèn)同個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，讓其明白設(shè)置具體績(jī)效目標(biāo)的作用所在，明白如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，如果績(jī)效指標(biāo)屬于“單向指定”的情況，增大了推行阻力不說(shuō)，也并不一定能起到績(jī)效考核真正的作用。此外，雙方溝通時(shí)，不應(yīng)該只限于指標(biāo)該怎么定、標(biāo)準(zhǔn)該怎么定的問(wèn)題，也應(yīng)該就如何改進(jìn)工作、如何提升績(jī)效等進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)在工作過(guò)程中要與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，以保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。

（4）績(jī)效目標(biāo)不是一成不變的，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。部門(mén)、個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定都必須能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，而市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)發(fā)展等因素也必將影響企業(yè)的發(fā)展和管理，這就要求績(jī)效管理體系也隨之進(jìn)行調(diào)整，避免出現(xiàn)個(gè)人績(jī)效很高，而部門(mén)或公司的業(yè)績(jī)很差的現(xiàn)象。