說起成就感，很多人會(huì)認(rèn)為它來源于事業(yè)的成功，是一種“春風(fēng)得意馬疾蹄、一日看盡長安花”的快感，如果只有這樣才能獲得成就感的話，那我們普通人就只能一輩子郁郁寡歡了。其實(shí)成就感不只來源于事業(yè)有成，更來源于工作和生活中的每一件小事。管理者保護(hù)好、培養(yǎng)并利用好這種成就感，可以將一個(gè)人的內(nèi)在潛力充分激發(fā)出來，產(chǎn)生令人意想不到的力量。

1.成就感是人的基本需求

成就感是指一個(gè)人做完一件事情或者做一件事情時(shí)，為自己所做的事情感到愉快或成功的感覺。成就感對(duì)每一個(gè)人來說都非常重要，它是現(xiàn)代社會(huì)中每個(gè)人的基本需求。

美國心理學(xué)家馬斯洛曾經(jīng)提出，一個(gè)人的需求分為五個(gè)層次，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。其中生理需求和安全需求都是出于人的本能，是一個(gè)要活下去的最基本要求，而后面三個(gè)層次需求，其實(shí)都是對(duì)成就感的追求。

因此從一定程度來說，一個(gè)人活著的目的和意義其實(shí)也是在追求一種成就感。日本經(jīng)營四圣之一的稻盛和夫認(rèn)為：“一個(gè)人活著的意義是比出生時(shí)要完美一點(diǎn)”，并基于此，希望每個(gè)人都做到日日精進(jìn)。從本質(zhì)上來說，稻盛和夫追求的也是一種成就感。正是因?yàn)樗刻於荚谶M(jìn)步，覺得離自己心中理想的境界又接近了一些，所以產(chǎn)生了愉快或成功的感覺。從這個(gè)意義上來說，和尚修禪也是在追求成就感，通過修禪，他的內(nèi)心境界不斷提高，對(duì)人、對(duì)生活、對(duì)社會(huì)、對(duì)宇宙的認(rèn)識(shí)也在不斷的提升，由此內(nèi)心獲得一種愉悅的感覺。

你可能認(rèn)為他們是圣人，他們的成就普通人難以企及，其實(shí)圣人和普通人在內(nèi)心情感上的差別是很小的。一個(gè)人的成就大小有差別，但成就感沒有差別。

我們?cè)賮砜匆粋€(gè)讓無數(shù)家長感到頭痛的例子，就是現(xiàn)在許多孩子沉迷于電腦游戲，不能自拔，這種狀態(tài)是因?yàn)楹⒆觽冊(cè)诂F(xiàn)實(shí)生活中屢受打擊，難以產(chǎn)生成就感，轉(zhuǎn)而去尋求在虛擬世界中呼風(fēng)喚雨帶來的一種巨大成就感。

再回頭看看我們程序員。從外行的角度，其實(shí)編程工作是非?？菰锓ξ兜?，為什么程序員卻能長時(shí)間端坐于電腦前，樂此不疲呢？一個(gè)重要原因就是程序員控制電腦、解決問題所帶來的成就感。

反之，很多人因?yàn)闆]有成就感，對(duì)人生的價(jià)值和意義產(chǎn)生了消積的看法，有些人甚至因此走上了絕路。在百度上查一下“高考失利自殺”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅因?yàn)闆]考上大學(xué)，每年都有很多人結(jié)束了自己的生命。據(jù)衛(wèi)生部門在2003年9月10日“預(yù)防自殺日”公布的數(shù)字顯示，我國自2000年以來，每年10萬人中有22.2人自殺，每年約有28.7萬人自殺死亡。我們?cè)跒檫@些逝去的生命感到扼腕嘆息的時(shí)候，同時(shí)也感受到了成就感對(duì)于每個(gè)人是何等的重要。

       可惜身在職場中，許多管理者并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。他們往往以為給員工高薪、高福利就可以留住員工、發(fā)揮員工的積極性了，畢竟“有錢能使鬼推磨”，實(shí)則不然。

美國國際管理技術(shù)公司的著名培訓(xùn)師彭海利，在給企業(yè)高層管理人員授課時(shí)，出了這樣一道題：請(qǐng)學(xué)員按照激勵(lì)因素的重要性，排列出一張單子。許多人將高薪排在第一位、參與感放在最后一位。此時(shí)彭海利卻公布了一份來自企業(yè)員工的調(diào)查結(jié)果：排在第一位的是承認(rèn)員工的工作成就，參與感為第二，高薪則排在了第五位。

因此作為管理者，我們必須要注意保護(hù)好并培養(yǎng)程序員的這種成就感，他們只有獲得成就感，才能更加積極主動(dòng)的工作，也才能夠真正實(shí)現(xiàn)“快樂工作”。

2.怎樣培養(yǎng)員工的成就感

成就感本質(zhì)是一個(gè)人內(nèi)心的體驗(yàn)，既取決于其自身的體悟，又很容易受到外界評(píng)價(jià)的影響。管理者在培養(yǎng)員工的成就感方面，起著重要作用，同一件事情，由于管理者處理方法的不同，其結(jié)果會(huì)有天壤之別。

例如，程序員費(fèi)盡九牛二虎之力，好不容易解決一個(gè)技術(shù)難點(diǎn)，興奮的向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)有以下兩種反應(yīng)：

一種是：“這么簡單，還做這么久？碰到問題怎么不向我匯報(bào)？”

另一種是：“做得不錯(cuò)！愿意跟我一起分享一下你的心得嗎？”

這兩種處理方式結(jié)果可想而知。前一種將會(huì)大大的打擊員工的積極性，如果他今后不配合你的工作，那也是情理之中的事情——反正我干得再好，也會(huì)被你打擊，沒意思。而一種很好的保護(hù)和激發(fā)了員工的感就感，他會(huì)更加樂意與你溝通，也會(huì)因?yàn)槟憷斫馑?、懂得欣賞他，所以更愿意服從的指揮。

由此可見，管理者的一言一行都對(duì)員工會(huì)產(chǎn)生正面或負(fù)面的影響，因此管理必須要言行謹(jǐn)慎，千萬不要做出打擊員工成就感的事情。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，要保護(hù)和培養(yǎng)員工成就感，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：

（1）讓員工深信工作的價(jià)值

彼德.德魯克在《管理實(shí)踐》一書中曾講過“三個(gè)石匠的故事”。有人問三個(gè)石匠在做什么。第一個(gè)石匠說：“我在謀生?！钡诙€(gè)石匠一邊打石子一邊說：“我在做全國最好的琢石工作。”第三個(gè)石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在造一座神圣的大教堂?！蓖瑯幼龅氖鞘郴?，第三個(gè)石匠顯然會(huì)更有成就感，他的工作也會(huì)更有動(dòng)力。

但不是每個(gè)員工都能像第三個(gè)石匠那樣認(rèn)識(shí)到工作的價(jià)值。不同的程序員，同樣既可將編程看作是謀生，也可以看成是建設(shè)一個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)，或者幫助客戶創(chuàng)造價(jià)值。程序員怎么來看，項(xiàng)目經(jīng)理在其中可以起到重要作用。事實(shí)上，員工對(duì)于工作的認(rèn)識(shí)很大程度是來源于項(xiàng)目經(jīng)理的介紹，或者其有意無意透露出來的信息。如果項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為工作簡單、不重要，員工也自然會(huì)認(rèn)為沒有價(jià)值，只會(huì)敷衍了事。相反如果項(xiàng)目經(jīng)理把項(xiàng)目視為一件重要、神圣的工作，員工自然也會(huì)充滿干勁。因此，為了激發(fā)員工的成就感，項(xiàng)目經(jīng)理必須要讓員工深信工作是具有有價(jià)值的，或者具有重要的意義。

我的一位朋友王老師曾提出一個(gè)項(xiàng)目案例，讓學(xué)員們分析：

項(xiàng)目經(jīng)理老張接手了一個(gè)不被公司重視的項(xiàng)目，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項(xiàng)目金額太小，對(duì)公司沒多少價(jià)值，但礙于客戶又不得不做，這樣公司就比較難以把優(yōu)秀的員工安排進(jìn)項(xiàng)目組。由于領(lǐng)導(dǎo)不重視，影響到項(xiàng)目組成員的工作熱情也不高，但項(xiàng)目還是需要開展好，為此老張感到比較為難。您能否給老張想想辦法，讓他能帶領(lǐng)好團(tuán)隊(duì)做好這個(gè)項(xiàng)目？

學(xué)員們出了很多招，有的說，項(xiàng)目經(jīng)理要打感情牌，用感情來籠絡(luò)；有的說項(xiàng)目經(jīng)理要多申請(qǐng)項(xiàng)目獎(jiǎng)金，用金錢來吸引；還有的說，項(xiàng)目經(jīng)理要做好服務(wù)，讓每個(gè)人獲得成長。

其實(shí)大家的分析都有道理，但都不能從根本上解決問題，因?yàn)樵摪咐袉栴}根源出在“公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為該項(xiàng)目沒有價(jià)值”上，只要這個(gè)觀念沒變，員工的熱情不可能會(huì)高漲，因?yàn)闆]有人愿意干一件不重要的事情。

實(shí)際上，認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目沒有價(jià)值只是一種錯(cuò)覺。一個(gè)項(xiàng)目有沒有價(jià)值，不只是要看它的金額，還要看它給客戶帶來的價(jià)值，對(duì)客戶滿意度的影響。公司與客戶的關(guān)系并不是一錘子買賣，而是一種長期合作的關(guān)系。這次公司雖然虧本，但只要客戶滿意，今后定有補(bǔ)償，這也算是一種行業(yè)的潛規(guī)則吧。更何況，這是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)衡之后決定要做的，不重要你做它干什么？！至于沒有賺到錢，那是公司必須承擔(dān)的結(jié)果，怎么能因此認(rèn)為項(xiàng)目不重要呢？

所以這里我對(duì)老張?zhí)岢鰞牲c(diǎn)建議：一是立即向員工糾正項(xiàng)目不重要的看法；二是向領(lǐng)導(dǎo)解釋，委婉提出領(lǐng)導(dǎo)層不重視這個(gè)項(xiàng)目將來帶來嚴(yán)重危害，請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)出席項(xiàng)目會(huì)議，重申項(xiàng)目的戰(zhàn)略價(jià)值，并配備必要資源。只有這樣，這個(gè)項(xiàng)目才可能扭轉(zhuǎn)頹勢，得以順利完成。

因此，公司領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理們，求求你們，以后不要再說項(xiàng)目不重要，也不要說事情很簡單這樣的話了。這對(duì)你們而言，可能只是一句無心之言，但對(duì)于項(xiàng)目組卻可能是毀滅性的打擊。

（2）及時(shí)表揚(yáng)員工

許多公司為了激勵(lì)員工，制定了各種獎(jiǎng)勵(lì)措施，比如加薪水、發(fā)獎(jiǎng)金、評(píng)優(yōu)秀、升職等等，大部分獎(jiǎng)勵(lì)都需要老板“放血”，也正因?yàn)槿绱耍赃@個(gè)措施不可經(jīng)常進(jìn)行。其實(shí)，還有一種不需要花一分錢、又可以隨時(shí)進(jìn)行的激勵(lì)措施：表揚(yáng)員工，或者稱之為贊美。

曾看過一個(gè)外國人制作的視頻叫《蓋章》，主角是一個(gè)停車場的管理員，他不停的贊美別人，通過贊美，使得周圍的人生活變得更加美好，最后也追求到了自己心愛的女孩。由此可以贊美有著巨大的力量。

員工的士氣就好像自行車的輪胎，騎久了自然會(huì)癟下去。每次表揚(yáng)相當(dāng)于給員工打一次氣，經(jīng)常給員工打氣，“輪胎”就會(huì)保持飽滿的工作狀態(tài)。

程序員是一個(gè)非常需要及時(shí)表揚(yáng)的群體，他們一般很感性，而且工作也比較單調(diào)，生活比較封閉，一次真誠的贊美，對(duì)他們起到的激勵(lì)作用勝過千百句語重心長的教導(dǎo)。

（3）滿懷期望的激勵(lì)

美國心理學(xué)家羅森塔爾在某學(xué)校做過一個(gè)心理實(shí)驗(yàn)，他隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認(rèn)真地說：“這18名學(xué)生經(jīng)過科學(xué)測定全都是智商型人才?！笔逻^半年，羅森又來到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學(xué)生的確超過一般，長進(jìn)很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應(yīng)就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。

由此我們受到啟發(fā)：管理者期望員工變成什么樣，他有可能就會(huì)變成什么樣。因此項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該注意給員工正面的期望，員工能感覺到你對(duì)他寄予的厚望，他也會(huì)因此加倍努力，希望不會(huì)辜負(fù)你的期望。在這個(gè)過程中，他的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性都得以充分的發(fā)揮，這樣他達(dá)到目標(biāo)的可能性也就會(huì)大大增加。

對(duì)于項(xiàng)目中的新員工，有些項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)認(rèn)為“他水平很爛，什么也不懂，不能給他安排什么工作”，有的項(xiàng)目經(jīng)理則認(rèn)為“他的潛力很大，很快就可以融入團(tuán)隊(duì)，勝任項(xiàng)目的工作”，這兩種不同的期望，可能會(huì)導(dǎo)致截然相反的結(jié)果。前者可能會(huì)真如項(xiàng)目經(jīng)理所說的，長期在項(xiàng)目中無所事事，無法融入團(tuán)隊(duì)，淪為給其他人打雜的閑雜人員；而后者則很可能迅速成長，成為項(xiàng)目中的骨干。

（4）讓員工參與管理

只有專制蠻橫、自信過頭的項(xiàng)目經(jīng)理才會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目管理是自己一個(gè)人的事情，一個(gè)真正凝膠型的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該讓員工參與到管理工作中來，這樣才能真正發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧，并激發(fā)每個(gè)員工的主人翁精神、獲得成就感。讓員工參與管理最重要的是建立一種互動(dòng)式管理機(jī)制，在重要環(huán)節(jié)讓員工參與進(jìn)來，聽取不同的聲音，做出科學(xué)的決策。

（5）對(duì)員工保持寬容

項(xiàng)目中要允許員工失敗，允許達(dá)不到目標(biāo)。對(duì)于員工存在的問題，不能一味批評(píng)，求全責(zé)備，而應(yīng)該幫助員工分析原因，找到解決的方法，讓下屬在失敗中學(xué)習(xí)成長。

當(dāng)然適當(dāng)批評(píng)也是必要的，批評(píng)員工前，應(yīng)先對(duì)員工表現(xiàn)出來的亮點(diǎn)，比如工作態(tài)度、方法、已取得的成果等進(jìn)行認(rèn)可，保護(hù)他已有的成就感，然后再就事論事的進(jìn)行分析，讓人如沐春風(fēng)。