目標(biāo)確定了，腳步也就堅(jiān)定了。

    目標(biāo)管理從根本上講，就是把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)，讓他們靠自己的積極性去完成工作，并通過劃分組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)全面、有效的管理。目標(biāo)管理的內(nèi)涵可以從以下幾方面加以理解：目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。在這種形式下，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者；強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了；促使權(quán)力下放。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對(duì)矛盾，即在保持有效控制的前提下，使管理更具生機(jī)與活力；注重成果第一的方針。實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人。　　

施工企業(yè)為何要進(jìn)行目標(biāo)管理

    有一個(gè)古老的寓言：有人問三個(gè)石匠在做什么。第一個(gè)石匠說，“我在養(yǎng)家糊口。”第二個(gè)石匠一邊打石子一邊說，“我在做最棒的石匠活兒；第三個(gè)石匠眼中帶著想象的光輝仰望著說，“我在造一所大教堂。”第三個(gè)石匠當(dāng)然是真正的管理人員。第一個(gè)石匠會(huì)努力的工作以便得到公平的報(bào)酬。但他不是而且永遠(yuǎn)不會(huì)是一位管理人員。那么第二個(gè)石匠呢？技藝當(dāng)然是重要的，如果一個(gè)組織不要求其成員貢獻(xiàn)出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但如果一個(gè)優(yōu)秀的石匠在精心雕琢石塊時(shí)，認(rèn)為這本身就是成就了，對(duì)組織也是一種潛在的危險(xiǎn)，因?yàn)榧妓囀冀K應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系?！　?/span>

    “理論是灰色的，而生活之樹常青”。在探討目標(biāo)管理的思想與理論基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)來說，更現(xiàn)實(shí)的問題是尋找具有操作性的方法，以給自己帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。九十年代初以來，我國建筑施工企業(yè)普遍采用了以項(xiàng)目法施工為核心的企業(yè)管理模式。在這種模式下，如果缺乏企業(yè)整體目標(biāo)的指引和誘導(dǎo)，就可能會(huì)出現(xiàn)德魯克所說的三種導(dǎo)致“錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)”的情況，即過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人技術(shù)、過分注意頂頭上司的個(gè)人偏好及不同層次的不同觀點(diǎn)。也許，項(xiàng)目部和企業(yè)的各級(jí)職能管理部門就可能會(huì)成為第一個(gè)或第二個(gè)石匠，前者僅僅滿足于掙錢吃飯，后者也僅僅希望做全國最好的石匠而忘了他其實(shí)是在建造一座雄偉的大教堂。由此可見，建筑施工企業(yè)采納并實(shí)施目標(biāo)管理是很必要的。　　

施工企業(yè)如何來實(shí)施目標(biāo)管理　　

    建筑施工企業(yè)在目標(biāo)管理的實(shí)踐中必須重視目標(biāo)管理的特點(diǎn)，整合企業(yè)的資源，建立符合企業(yè)需要的目標(biāo)管理模式?！　?/span>

    制定企業(yè)的總目標(biāo)。目標(biāo)制定前，要對(duì)企業(yè)目前的現(xiàn)狀和所處的市場(chǎng)及政策環(huán)境進(jìn)行全面的調(diào)查、研究，并在此基礎(chǔ)上考慮企業(yè)未來的發(fā)展。一般來說，建筑施工企業(yè)的總目標(biāo)可以分為管理目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)兩大類。管理目標(biāo)主要針對(duì)工程項(xiàng)目管理制定，可以進(jìn)一步細(xì)化為工程項(xiàng)目施工預(yù)算編審率、工程項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書簽訂率、工程項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)抵押金收繳率、在建工程財(cái)務(wù)狀況分析率、工程項(xiàng)目送審決算編報(bào)率、工程項(xiàng)目考核決算編審率、工程項(xiàng)目成本歸集率、工程項(xiàng)目竣工決算辦理率、工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)結(jié)算辦理率、工程項(xiàng)目考核審計(jì)率、工程項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任獎(jiǎng)賠兌現(xiàn)率、資金回收率、資金周轉(zhuǎn)率、工程項(xiàng)目合同履約率、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)及文明施工、工程技術(shù)管理等指標(biāo)；經(jīng)濟(jì)目標(biāo)則包括資產(chǎn)保值增值率和利潤率等指標(biāo)?！　?/span>

    目標(biāo)分解?？偰繕?biāo)在企業(yè)的縱向行政管理層和橫向職能部門之間進(jìn)行層層分解，便形成了企業(yè)的目標(biāo)管理體系。在目標(biāo)管理中，如何進(jìn)行目標(biāo)分解，進(jìn)而形成覆蓋全企業(yè)各個(gè)層次各部門的目標(biāo)體系，是一個(gè)難點(diǎn)。首先，在縱向上可根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)，結(jié)合各項(xiàng)目的具體情況制定出項(xiàng)目目標(biāo)，再把項(xiàng)目目標(biāo)分解形成項(xiàng)目員工的分目標(biāo)；在橫向上以項(xiàng)目目標(biāo)管理為主線，落實(shí)各職能部門的目標(biāo)責(zé)任，確定他們?cè)陧?xiàng)目部經(jīng)營活動(dòng)中的義務(wù)與權(quán)利，讓職能部門成為項(xiàng)目部職能管理的支持者與監(jiān)督者。通過目標(biāo)的縱向與橫向的分解，形成企業(yè)完整的目標(biāo)體系?！　?/span>

    在目標(biāo)體系的制定中，企業(yè)最高管理者應(yīng)與項(xiàng)目經(jīng)理——為項(xiàng)目目標(biāo)的第一責(zé)任人之簽訂項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書。在項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書中應(yīng)對(duì)成本、工期和質(zhì)量三大目標(biāo)進(jìn)行量化處理，形成指標(biāo)體系，明確規(guī)定公司與項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利與義務(wù)。各部門各層次的目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)，上至總經(jīng)理，下至施工一線的管理人員，都必須有明確的目標(biāo)。　　　

    自我控制。目標(biāo)管理是以行為科學(xué)中的激勵(lì)理論為基礎(chǔ)產(chǎn)生的，它認(rèn)為在目標(biāo)明確的情況下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，愿意承擔(dān)責(zé)任，愿意做出貢獻(xiàn)，愿意有所成就，所以能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理。也就是說，目標(biāo)管理能夠從實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)出發(fā)，去協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)組成部分乃至每個(gè)人的活動(dòng)。目標(biāo)管理是一種參與性、民主性、自我控制性比較強(qiáng)的管理制度，它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。在這一點(diǎn)上，海爾的OEC管理方法非常值得建筑施工企業(yè)借鑒。OEC的含義是全方位地對(duì)每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”。這樣做的結(jié)果是從車間工人到集團(tuán)總部的每一位員工都知道自己每天應(yīng)干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，領(lǐng)取自己應(yīng)得的那份報(bào)酬。具體地說，OEC管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人都有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與目標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過程日日控制、事事控制的目的，確保目標(biāo)完成。這一管理方法可以概括為五句話：總帳不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核?！　?/span>

    流程管理。目標(biāo)管理的各種理論都是基于“人性為善”的假設(shè)，它認(rèn)為人是積極、主動(dòng)要求工作的，人是渴望挑戰(zhàn)和自我實(shí)現(xiàn)的。在這種假設(shè)前提下，目標(biāo)管理主張授權(quán)，主張例外管理和自我控制，主張?jiān)谠O(shè)定目標(biāo)之后，由員工自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制和考核。但從目前建筑施工企業(yè)的從業(yè)人員素質(zhì)來看，與“人性為善”假設(shè)是有一定距離的。特別是在作業(yè)層，人員素質(zhì)和能力均無法滿足目標(biāo)管理對(duì)于人性的要求。但是目標(biāo)管理作為一種行之有效的管理工具，我們不能因?yàn)樽陨淼牟蛔愣艞墶Ｒ虼藨?yīng)該尋找一種符合目前從業(yè)人員素質(zhì)現(xiàn)狀的管理模式，來配合目標(biāo)管理的實(shí)施。流程管理便是這樣一種很好的模式，它能夠在目標(biāo)管理的過程中進(jìn)行系統(tǒng)回愧修正以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，及時(shí)對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行反應(yīng)和糾正，盡量減少因人為因素造成的過程偏差?；诮ㄖI(yè)特有的工序清晰、重復(fù)性強(qiáng)、流水作業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，流程管理對(duì)于建筑施工企業(yè)尤為實(shí)用有效?！?/span>

    績效考核。目標(biāo)管理以目標(biāo)的制定為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的評(píng)估為終點(diǎn)。工作結(jié)果是評(píng)估目標(biāo)完成情況的依據(jù)，是確定工作績效的唯一根據(jù)。建筑施工企業(yè)目標(biāo)管理績效考核分為三個(gè)序列：項(xiàng)目經(jīng)理部執(zhí)行“包死基數(shù)、確保上交、盈利分成、歉收自補(bǔ)、責(zé)任追溯”的考核原則；專業(yè)分公司執(zhí)行“目標(biāo)管理、動(dòng)態(tài)考核、強(qiáng)化協(xié)作、降低成本、提高效益”的考核原則；職能部門執(zhí)行“目標(biāo)管理、動(dòng)態(tài)考核、強(qiáng)化服務(wù)、降低成本、工作創(chuàng)新”的考核原則。在這些原則之下，通過層層考核，責(zé)任落實(shí)到各級(jí)部門和個(gè)人。總經(jīng)理依據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核，項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)分目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目員工進(jìn)行考核。職能部門的目標(biāo)考核不僅要由主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行，還要考慮項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)他們服務(wù)質(zhì)量的評(píng)估。依據(jù)目標(biāo)完成情況和取得的結(jié)果確定員工的績效工資。有了明確的指標(biāo)作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工工作成果的評(píng)價(jià)客觀、合理，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使每個(gè)員工都為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力工作，保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（完）