一、人力資源管理工具部分

（一）能力素質相關工具

1、冰山模型

美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質 冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本 知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發(fā)展。而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質和動 機，是人內在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關鍵性的作用。

招聘人才時，不能僅局限于對技能和知識的考察，而應從應聘者的求職動機、個人品質、價值觀、自我認知和角色定位等方面進行綜合考慮。如果沒有良好的求職動 機、品質、價值觀等相關素質的支撐，能力越強、知識越全面，對企業(yè)的負面影響會越大。根據(jù)冰山模型，素質可以概括為以下7個層級:

2、勝任（能力）素質模型

勝任素質（Competency method）又稱能力素質,是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理的思維方式、工作方法、操作流程。 著名的心理學家，哈佛大學教授麥克利蘭 (McClelland) 博士是國際上公認的勝任素質方法的創(chuàng)始人。該模型是根據(jù)冰山模型提出并建立。

勝任素質的應用起源于21世紀50年代初。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn) 卻令人非常失望。在這種情況下，麥克利蘭 (McClelland) 博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克利蘭博士應用了奠定勝任素質方法基礎的一些關鍵性的理論和 技術。例如：拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發(fā)，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人 條件。

在1973年，麥克利蘭博士在《美國心理學家》雜志上發(fā)表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績 的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預期的效果。因此，他強調離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷，回歸現(xiàn)實，從第一手材 料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業(yè)成功作出實質性的貢獻。他把這樣發(fā)現(xiàn)的，直接影響工作業(yè)績的 個人條件和行為特征稱為Competency（勝任素質）。這篇文章的發(fā)表，標志著勝任素質運動的開端。

七十年代初期，麥克利蘭博士在美國波 士頓創(chuàng)立MCBER公司，為企業(yè)、政府機構和其它的專業(yè)組織提供勝任素質在人力資源管理方面的應用服務。在他的的指導下，MCBER成為國際公認的勝任素 質方法應用的權威機構。在各方面的努力下，勝任素質方法在人力資源管理中的優(yōu)勢逐漸被大家認可。在國際上，特別是先進企業(yè)中得到普遍接受和廣泛運用。一個 企業(yè)運用勝任素質方法進行人力資源管理，首先要確定什么是某類工作崗位所需要的勝任素質。確定勝任素質的過程需要遵循兩條基本原則。1）能否顯著地區(qū)分工 作業(yè)績，是判斷一項勝任素質的唯一標準。也就是說，在實際工作中，表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工必須在所確認的勝任素質上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2） 判斷一項勝任素質能否區(qū)分工作業(yè)績必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。任何主觀判斷，理論假設，和過去的經(jīng)驗必須有客觀數(shù)據(jù)的支持才能成立。在確定勝任素質后，企業(yè)還 需要建立能客觀衡量個人勝任素質水平的測評系統(tǒng)。同樣，測評系統(tǒng)的有效性也必須經(jīng)過客觀數(shù)據(jù)的檢驗。測評的結果必須能顯著的區(qū)分工作業(yè)績。并在此基礎上， 設計勝任素質在各種人力資源管理工作中的應用。

勝任素質方法的應用是一項系統(tǒng)性的工作。它涉及到人力資源管理的各個方面。許多著名企業(yè)的使用結果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質量，強化組織的競爭力，促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。

（二）招聘相關工具

1、結構化面試、半結構化面試、非結構化面試

結構化面試通常是根據(jù)特定職位的素質要求，遵循固定的程序， 采用專門的題庫、評價標準和評價方法，通過考官小組與應聘者面對面的言語交流方式，對應聘者的勝任素質進行評價的過程和方法。該方法的優(yōu)點是：可靠性和準 確性比較高；主持人易于控制局面；面試通常從相同的問題開始。主要的缺點是靈活性不夠，如面試人多考察內容容易被后來應試者所掌握。這種方法一般適用于應 聘者較多且來自不同單位以及校園招聘中。在結構化面試中通常采用兩種比較有效的方式，即行為事件面試法和情景面試法。

半結構化面試是指對重要問題提前做出準備并記錄在標準化的表 格中。這種類型的面試要求面試人制定一些計劃，但是允許在提出什么樣的問題及如何提問方面保持一定的靈活性。這類面試所獲得的信息雖然在不同的面試主考間 可靠性不如結構化面試高，但所獲得的信息會更豐富且有可能與工作的相關性更強。

非結構化面試則是漫談式的，面試者會提出探索性的無限制的問 題，鼓勵求職者多談；面試沒有應遵循的特別形式，談話可向各方面展開；可以根據(jù)求職者的最后陳述進行追蹤提問。這種方法的主要缺點是比較耗費時間；對面試 人的技能要求高。這是一種高級面談，需要主持人有豐富的知識和經(jīng)驗，對招聘的工作崗位非常熟悉，并掌握高度的談話技巧。這種方法適用于招聘中高級管理人 員。

2、行為事件面試法

這種面試類型由湯姆·詹斯開發(fā)，依據(jù)的理念是對未來績效的最 好測試因子是過去的績效。通過收集、評價候選人曾經(jīng)做過的事情信息，從而預測其將來的行為。典型的問題有：談談過去一年中你成交最大的一次銷售。可以采用 插話和追問模式引導候選人報告更多信息，具體提問方法可以參考STAR模式：situation當時的情景是什么？task具體的任務是什 么？action采取了什么樣的行動？results結果怎樣？

3、情景面試法

面試者要圍繞實際工作中會產(chǎn)生的情景提出問題，如：如果你是 超市中的一名導購員，你看到一位男性顧客在你負責的區(qū)域足足呆了15分鐘，他看上去困惑和沮喪，你會怎樣做？情景面談的最大優(yōu)點是，能以模擬動態(tài)的和可相 互比較的情景來揭示人的心理特征，使評價結果更趨于客觀真實。

4、評價中心技術

評價中心技術是指在相對隔離的環(huán)境中，以團隊作業(yè)的形式進行 一系列活動，從而客觀地評價個體能力的方法。該方式的特點是借助于多種篩選手段的組合，依靠應聘者的互動性和在團隊中的人際關系進行評價，所獲得的評價信 息客觀、真實，是目前測試準確率最高的一種方法，但測試比較復雜，花費時間比較長。具體包括無領導小組討論、角色扮演、文件筐作業(yè)、管理游戲等。

5、DISC性格測評

20世紀20年代，美國心理學家威廉.莫爾頓.馬斯頓創(chuàng)建了一個理論來解釋人的情緒反應，在此之前，這種工作主要局限在對于精神病患者或精神失常人群的研 究，而馬斯頓博士則希望擴大這個研究范圍，以運用于心理健康的普通人群，因此，馬斯頓博士將他的理論構建為一個體系，即：The Emotions of Normal People“正常人的情緒”。

為了檢驗他的理論，馬斯頓博士需要采用某種心理測評的方式來衡量人群的情緒反映－－“人格特征”，因此，他采用了四個他認為是非常典型的人格特質因子，即 Dominance－支配，Influence－影響，Steady－穩(wěn)健，以及Compliance－服從。而DISC，正是代表了這四個英文單詞的首 字母。

在1928年，馬斯頓博士正是在他的“正常人的情緒”一書中，提出了DISC測評，以及理論說明。

DISC在崗位匹配(企業(yè)招聘)中的應用：通過運用了DISC測評，可以了解候選者的行為模式。比如銷售人員需要高I(影響性)去影響客戶，客服人員需 要高S(穩(wěn)健性)避免暴怒,管理人員需要高D(執(zhí)行力)去執(zhí)行障礙重重的公司革新政策，一線生產(chǎn)工人和操作員需要高C（服從性）去完成枯燥而需要嚴格遵循 規(guī)章制度的細節(jié)性工作。招聘時通過測評結果圖形比較，清楚的估評應聘者是否適合崗位。

具體操作方法，共40道單選題，根據(jù)自己的特點進行選擇，在每一個大標題中的四個選擇題中只選擇一個最符合你自己的，最后根據(jù)選擇結果分類，判斷被測試者屬于何種性格。

6、九型人格測評

九型人格（Enneagram），又名性格型態(tài)學、九種性 格。九型人格不僅僅是一種精妙的性格分析工具，更主要的是為個人修養(yǎng)與自我提升、歷練提供深入的洞察力，與當今其它性格分類法不同，九型性格揭示了人們內 在最深層的價值觀和注意力焦點，它不受表面的外在行為的變化所影響。它可以讓人真正地知己知彼，可以幫助人明白自己的個性，從而完全接納自己的短處、活出 自己的長處；可以讓人明白其它不同人的個性類型，從而懂得如何與不同的人交往溝通及融洽相處，與別人建立更真摯、和諧的合作伙伴關系。它是一個近年來倍受 美國斯坦福等國際著名大學MBA學員推崇并成為現(xiàn)今最熱門的課程之一，近十幾年來已風行歐美學術界及工商界。全球500強企業(yè)的管理階層均有研習九型性 格，并以此培訓員工，建立團隊，提高執(zhí)行力。九型人格的九個類型如下：

（1）完美主義者

在《九型人格》書中把這一類型說成愛批判自己，也愛批判別人，他們內心擁有一張列滿應該和不應該的清單。完美主義者認真負責，希望所做的每一件事都能和都是絕對正確。他們是優(yōu)秀的組織人才，能夠緊迫錯誤和必須完成的事項，把任務完成。

（2）給予者

這種類型的人不管在時間、精力和事物三方面都表現(xiàn)出主動、樂于幫助別人，普遍以事物樂觀，以及慷慨大方。

（3）實踐者

此類型的人精力超強，是工作狂。他們奮力追求成功，以獲得地位和贊賞。他們具有較高的競爭性，盡管他們自己認為這是一種愛的挑戰(zhàn)，而非擊敗他人的欲望。他們會成為杰出的團隊領袖，鼓舞他人天下“在志者事竟成”的道理。

（4）浪漫主義者

這些人具有藝術氣質、多情，他們尋求理想伴侶或一生的志向，活在失落了生命中某項重要事物的感覺中。雖然很容易陷入自己的情緒中，他們卻能表現(xiàn)出最高度的同情心，去支持處地情緒痛苦中的人。

（5）觀察者

這類型的人重觀察勝于參與。他們帶著距離來經(jīng)歷生命，避免牽扯任何情緒。他們是杰出的決策者和具有創(chuàng)意的知識分子。他們需要高度隱私，如果得不到屬于自己的充分時間和空間，他們會感到枯竭、焦慮。

（6）質問者

這種類型的人把世界看做是威脅，雖然他們可能覺察不到自己處在恐懼中。他們對威脅的來源明察秋毫，為了先行武裝，他們會預想最糟的可能結果。這類型的人一旦愿意信任時，會是忠誠而具承諾的朋友和團隊伙伴。

（7）享樂主義者

他們樂觀、精力充沛、迷人，而且讓人難以捉摸。他們是未來導向者，具有涵蓋每件想要完成的事情的內在計劃，而且當新的的選擇出現(xiàn)時，他們還會適時更新內容。他們享受新的經(jīng)驗、新的人群和新的點子，是富有創(chuàng)意有電腦網(wǎng)絡工作者、綜合家及理論家。

（8）支配者

第八類型的人獨斷、有時具有攻擊性，在日常生活中抱持“一不做二不休”的態(tài)度。他們通常是是領袖，或極端孤立者，朋友和人們在他們的照料下相當受到保護。這類型人會忠誠地運用自己的力量，并毫無倦怠地支持有價值的事件。

（9）媒介者

媒介者型是和平使者。他們善于了解每個人的觀點，卻不知道自己所想，所要的是什么。這型有人是很好的仲裁者、磋商對象，而且能專心執(zhí)行一項團體計劃。

在這里需要說明的是，九型人格雖然劃分了九種類型，但并 不是每一個人都能清楚地知道自己是何種類型的人。往往覺得自己是兩個類型，或者介于兩個類型之間，或者把第八種類型當做第七種類型。不同類型的人可能會以 相似的方式行動，甚至思考和感覺，從而分不清是何種類型。原因在于，九型人格模式所關注的僅僅是那些能夠帶來改變，讓人們擁有更高意識的激情，而且這種改 變必須是通過負面情緒能量的演變所產(chǎn)生的。

九型人格測評共108道題（也有144道題的每道題二選一的版本），針對每道題可選也可不選，根據(jù)測試結果確定被測評人屬于何種性格，從而應用到招聘、培訓、人員任用等工作中。

7、MBTI性格測評（職業(yè)性格）

MBTI以瑞士著名心理學家Carl G. Jung（卡爾 容格）的心理類型理論為基礎，后經(jīng)兩位作者，母親Katharine Cook Briggs 與女兒Isabel Briggs Myers研究并發(fā)展了前者的理論并把卡爾?容格的理論深入淺出地變成了一個工具。并廣泛地應用于職業(yè)發(fā)展、職業(yè)咨詢、團隊建議、婚姻教育等方面，是目前 國際上應用最廣的人才測評理論。（在美國的應用廣泛性僅次于16PF即卡特爾十六種人格測驗）

它通過了解人們在做事、獲取信息、決策等方面的偏好來從四個角度對人進行分析，用字母代表如下：

精力支配：外向 E --- 內向 I

認識世界：感覺 S --- 直覺 N

判斷事物：思維 T --- 情感 F

生活態(tài)度：判斷 J --- 知覺 P

其中兩兩組合，可以組合成16種人格類型。實際上這16種類型又歸于四個大類之中，在此我們將四個大類型篩選，并總結如下：

SJ型：忠誠的監(jiān)護人

具有SJ偏愛的人他們的共性是有很強的責任心與事業(yè)心，他們 忠誠、按時完成任務，推崇安全、禮議、規(guī)則和服從，他們被一種服務于社會需要的強烈動機所驅使。他們堅定、尊重權威、等級制度，持保守的價值觀。他們充當 著保護者、管理員、穩(wěn)壓器、監(jiān)護人的角色。大約有50%左右SJ偏愛的人為政府部門及軍事部門的職務所吸引，并且顯現(xiàn)出卓越成就。其中在美國執(zhí)政過的41 位總統(tǒng)中有20位是SJ偏愛的人。例如：

喬治.布什 George Bush

女王維多利亞 Queen Victoria

女王伊麗莎白.伊伊 Queen Elizabeth

喬治.華盛頓 George Washington

SP型 — 天才的藝術家

有SP偏好的人有冒險精神，反應靈敏，在任何要求技巧性強的領域中游刃有余，他們常常被認為是喜歡活在危險邊緣尋找刺激的人。

他們?yōu)樾袆樱瑳_動和享受現(xiàn)在而活著：約有60% 左右sp偏好的人喜歡藝術、娛樂、體育和文學，他們被稱贊為天才的藝術家。

我們熟息的歌星麥當娜、蘭球魔術師約翰遜、音樂大師莫扎特等都是具有SP性格特點的例子。

邁克爾.喬丹 Michael Jordan

伊麗莎白.泰勒 Elizabet Taylor

瑪麗蓮.夢露　 Marilyn Monroe

帕布洛.畢加索 Pablo Picasso

NT—科學家、思想家的搖籃  

達爾文 、牛頓、愛迪生、瓦特這些發(fā)明家、科學家你一定不陌生吧！

NT偏愛的人有著天生好奇心，喜歡夢想，有獨創(chuàng)性、創(chuàng)造力、洞察力、有興趣獲得新知識，有極強的分析問題、解決問題的能力。他們是獨立的、理性的、有能力的人。

人們稱NT是思想家、科學家的搖籃，大多數(shù)NT類型的人喜歡物理、研究、管理、電腦、法律、金融、工程等理論性和技術性強的工作

比爾.蓋茨 Bill Gates

喬治.索斯 George Soros

伯特.愛因斯坦 Albert Einstein

瑪格麗特.薩切爾 Margaret Thatcher

NF — 理想主義者、精神領袖

NF偏愛的人在精神上有極強的哲理性，他們善于言辯、充滿活力、有感染力、能影響他人的價值觀并鼓舞其激情。他們幫助別人成長和進步，具有煽動性，被稱為傳播者和催化劑。

約有一半的人在教育界、文學界、宗教界、咨詢界以及心理學、文學、美術和音樂等行業(yè)顯示著他們的非凡成就。

夫拉迪默. 列寧 VLadimir Lenin

奧普拉.溫弗尼 Oprah Winfrey

夏洛特姐妹 Emily Bronte and Dickenson

莫漢迪斯.甘地 Mohandas Gandhi

大部分人在二十歲以后會形成穩(wěn)定的MBTI人格，從此便很 難變化。MBTI的人格會隨著年齡的增加、經(jīng)驗的豐富逐步發(fā)展完善。根據(jù)MBTI的理論，對于MBTI中任何類型的人而言，均有相應的優(yōu)點和缺點，適合自 己的工作環(huán)境，適合自己的崗位特質。使用MBTI進行職業(yè)生涯開發(fā)的關鍵在于如何將個人的人格特點與職業(yè)特點進行結合。

MBTI理論注重的不是工作本身，而是工作的內容，例如： 對于ENTJ型的人而言，并不能說他適合，或不適合做總經(jīng)理助理，關健在于總經(jīng)理助理這一職位是能否讓ENTJ型的人領導、掌管、組織和完善一個機構的運 行體系，以便讓它有效運轉并達到計劃目標、能否讓ENTJ型的人從事長期計劃的設計，創(chuàng)造性的解決問題，對各種各樣的問題提出創(chuàng)造性而合乎邏輯的辦法等。

MBTI理論幫你在生活中找到真正適合自己的位置。我們每個人都面臨著這樣一個嚴肅的事實：我們必須長期地、努力地工作，如果你用幾年的時間做你并不適合的工作（這樣情況非常常見），那你就是在浪費你的生命。

該測評總共93題，每道題2個選項，一般在20分鐘左右完成，根據(jù)測試結果判斷被測試者的性格類型。

8、16PF（卡特爾十六種人格因素測驗）

Sixteen Personality Factor Questionnaire(卡特爾十六種人格因素測驗)，簡稱16PF)是美國伊利諾州立大學人格及能力測驗研究所卡特爾教授(R. B. Cattell)經(jīng)過幾十年的系統(tǒng)觀察和科學實驗，以及用因素分析統(tǒng)計法慎重確定和編制而成的一種精確的測驗。這一測驗能以約四十五分鐘的時間測量出十六 種主要人格特征，凡具有相當于初三以上文化程度的人都可以使用。

本測驗在國際上頗有影響，具有較高的效度和信度，廣泛應用于人格測評、人才選拔、心理咨詢和職業(yè)咨詢等工作領域。該測驗已于1979年引入國內并由專業(yè)機構修訂為中文版。

十六種人格因素是各自獨立的，相互之間的相關度極小，每一種因素的測量都能使被試某一方面的人格特征有清晰而獨特的認識，更能對被試人格的十六種不同因素的組合作出綜合性的了解，從而全面評價其整個人格。

《卡特爾十六種人格因素測驗》（16PF）是用來測量人格特質的。該測驗由美國伊利諾州立大學人格及能力測驗研究所的卡特爾教授所編制的。16PF與其他類似的測驗相較，能以同等的時間（約四十分鐘）測量更多方面主要的人格特性。

具體來說，16PF直接測量的16種人格特征包括：

（1）樂群性：描述是否愿意與人交往，待人是否熱情；

（2）聰慧性：描述抽象思維能力，聰明程度；

（3）穩(wěn)定性：描述對挫折的忍受能力，能否做到情緒穩(wěn)定；

（4）支配性：描述是否愿意支配和影響他人，是否愿意領導他人；

（5）興奮性：描述情緒的興奮和活躍程度；

（6）責任性：描述對社會道德規(guī)范和準則的接納和自覺履行程度；

（7）敢為性：描述在社會交往情境中的大膽程度；

（8）敏感性：描述敏感程度，即判斷和決定是否容易受到感情的影響；

（9）懷疑性：描述是否傾向于探究他人言行舉止之后的動機；

（10）幻想性：描述對客觀環(huán)境和內在的想象過程的重視程度；

（11）世故性：描述是否能老練、靈活地處理事物；

（12）憂慮性：描述體驗到的煩惱和憂郁程度；

（13）開放性：描述對新鮮事物的接受和適應程度；

（14）獨立性：描述獨立程度，亦即對群體的依賴程度；

（15）自律性：描述自我克制，自我激勵的程度；

（16）緊張性：描述生活和內心的不穩(wěn)定程度，以及相關的緊張感。

除直接測量這16種人格特征外，卡特爾教授等人還發(fā)展出了一系列公式，利用前面16個量表的分數(shù)以及這些公式，還可以計算出一些二元人格特征，主要包括：

（1）焦慮性：描述對現(xiàn)在環(huán)境的適應程度，是否感到焦慮不滿；

（2）外向性：描述性格特征的內向或者外向程度；

（3）安詳機警性：描述個體的情緒困擾程度，以及進取精神；

（4）果敢性：描述做事情時的猶豫或者果斷程度；

（5）心理健康因素；

（6）專業(yè)有成就者的個性因素；

（7）創(chuàng)造能力個性因素；

（8）在新環(huán)境中有成長能力的個性因素；

《卡特爾十六種人格因素測驗》已被譯成多種文字，是世界上使 用非常廣泛的人格測驗。我國研究者也對測驗進行了修訂，使之更適合我國的國情，經(jīng)檢驗，該測驗具有良好的信度及效度?？蓮V泛應用于心理咨詢、人員選拔和職 業(yè)指導等各個環(huán)節(jié)，為人事決策和人事診斷提供個人心理素質的參考依據(jù)。15歲以上中學生和所有具備小學閱讀水平的青年、壯年和老年人都可以適用。

該測試總共187道題，每道題3個選項，一般在四十分鐘內完成。根據(jù)測試結果判斷被測試者的性格類型。

（三）培訓相關工具

1、行動學習法

行動學習法（Action Learning）又稱“干中學”，就是通過行動來學習，即通過讓受訓者參與一些實際工作項目，或解決一些實際問題，如領導企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務拓展團 隊、參與項目攻關小組，或者在比自己高好幾等級的卓越領導者身邊工作等，來發(fā)展他們的領導能力，從而協(xié)助組織對變化做出更有效的反應。行動學習建立在反思 與行動相互聯(lián)系的基礎之上，是一個計劃、實施、總結、反思進而制定下一步行動計劃的循環(huán)學習過程。

行動學習法是英國學者Reg Ravens教授提出的，他在二戰(zhàn)之后受英國政府的委托，進行管理發(fā)展研究，開始對行動學習法進行探索。1965年他離開英國到比利時為高級管理人員組織 管理培訓課程時，首次把這種方法引入管理發(fā)展的科學學術領域。70年代他返回英國，為英國通用電子公司開辦了行動學習課程，被廣泛關注。專家們普遍認為這 種方法是可以與案例教學方法并列的、另一種理論與實踐密切結合的學習發(fā)展工具。

目前，行動學習法主要應用于以下兩個方面：一是用于經(jīng)理人員 培訓，可以有效克服目前企業(yè)培訓與實際工作脫節(jié)，以及培訓效果低下的狀況，被廣泛用于中高層管理者領導技巧和系統(tǒng)解決問題方法的訓練。二是用于解決戰(zhàn)略與 運營問題，可以使企業(yè)擺脫單純依賴外部咨詢機構解決問題的方法，高質量地解決企業(yè)實際問題。 行動學習的過程有兩種交替進行的活動：一是集中的專題研討會，參與者在研討會上得到促人警醒、發(fā)人深思的觀點和信息，學習開展行動學習項目工作的方法；二 是分散的實地活動，包括行動學習小組為解決實際的項目問題去實地搜集資料、研究問題的活動，也包括輔助性的團隊建設活動。通過歷時數(shù)星期乃至數(shù)個月的幾聚 幾散，參與者的領導能力和解決問題能力得以提高，組織的戰(zhàn)略和策略問題得以解決。 實施行動學習法可以分為如下四個步驟：1、由發(fā)起人發(fā)起行動學習項目，包括確定研究的課題、指派具體負責人員或機構、提出要交付的成果和驗收方式；2、行 動學習的具體負責人(機構)制定實施方案、選擇參加人員、尋找外部支持專家、落實經(jīng)費；3、嚴格按照計劃實施；4、按計劃由發(fā)起人組織成果驗收。

2、教練技術

教練是一門通過完善心智模式來發(fā)揮潛能，提升效率的管理技 術。教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心態(tài)，向內挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，令被教練者有效達到目標。它的核心內容是：教練以中立 的身份，通過運用聆聽、發(fā)問等教練技巧反映出被教練者的心態(tài)，從而區(qū)分其行為是否有效，并給予直接的反饋，使其洞悉自己、及時調整心態(tài)、清晰目標、激發(fā)潛 能，以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果。

通過30多年的發(fā)展，教練技術目前已逐漸成為一個新的行業(yè)和專業(yè)，它除了應用于企業(yè)管理外，還廣泛應用于心態(tài)、態(tài)度、人格、情緒、素質、技能、人際關系等個人成長及家庭、社會生活等諸多領域。

早在20世紀70年代，從美國海軍退役的添·高威從打網(wǎng)球中 得到一個有益的啟示：注意力集中法。因為這個方法，他成功地教會了許多人打網(wǎng)球，后來，添.高威對外界宣稱，他可以讓一個完全不會打網(wǎng)球的人在20分鐘內 學會基本熟練地打球。此事此起了美國ABC電視臺的興趣，他們決定派記者現(xiàn)場采訪。添·高威找到一個體形很胖的，從未打過網(wǎng)球的女人。他讓這個女人不必用 什么姿勢擊球，只需把焦點放在網(wǎng)球上（這就是他所說的注意力集中法）。當網(wǎng)球從地面彈起時，先叫一起"打"，然后揮拍擊打網(wǎng)球。添.高威解釋說：我并沒有 教她打網(wǎng)球的技巧，我只是幫助她克服了自己不會打球的固有信念，她的心態(tài)經(jīng)歷了"不會"到"會"轉變。就是這么簡單。

正如添·高威所說的：如果說在運動領域表現(xiàn)出色與在工作中表現(xiàn)出色有共同點的話，那總結起來就是簡單的一句話"集中注意力"。在每個人的活動中，集中精神都是優(yōu)秀表現(xiàn)的精髓部分，無論這個人的技能有多高，年齡有多大。

這個過程在電視上播放之后，引起了AT＆T高層管理者的興趣。他們把添.高威請到公司來給經(jīng)理們講課。添·高威最初以為會到網(wǎng)球場上去，不料被帶到了 會議室。在授課過程中，經(jīng)理們不停地在筆記本上記錄著。下課后，添.高威發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的筆記本上找不到和網(wǎng)球有關的字眼，反而滿篇都是企業(yè)管理的內容。原 來，AT＆T的管理者們已經(jīng)將運動場上的教練方式轉移到企業(yè)管理上來。

于是，一種嶄新的管理技術--教練技術誕生了。此后，添.高威也從體育領域進入到管理領域而成為了一位企業(yè)教練。添·高威出版了一系列暢銷書籍，其中 提出了在不同領域發(fā)展個人及專業(yè)表現(xiàn)的一種新的方式，因此他被認為是世界上最早思考學習與教練的人之一。他的著作《網(wǎng)球的內在訣竅》被譽為全求經(jīng)典之作， 它對于運動心理學領域的出現(xiàn)及商業(yè)中教練的引進起了重要的引導作用。他的新作《工作的內在訣竅》著重于如何提高人們的能力繼而達到商業(yè)目標。這本著作得到 了廣泛好評。

目前，添.高威是美國The Inner Game教練服務公司的總裁。教練技術隨著被AT＆T、IBM、通用電器、蘋果電腦、可口可樂、南加州大學、福特、日本豐田等巨型企業(yè)的導入，而迅速風行 歐美，添·高威聲譽日隆， 被企業(yè)界訪問期間譽為企業(yè)教練的先驅。

3、思維導圖

思維導圖，又叫腦圖、心智地圖，心像圖，心智圖，Mind Map，Mind mapping。思維導圖是放射性思維的表達，因此也是人類思維的自然功能。這是一個非常有用的圖形技術，是打開大腦潛力的萬用鑰匙。

思維導圖Mind Mapping?是英國學者Tony Buzan 在1970年代初期所創(chuàng)。至今，在全球已經(jīng)為成千上萬的人使用。從小孩到老人，只要你想更有效地使用你的大腦，你就可以使用思維導圖。

思維導圖同時運用大腦皮層的所有智能，包括詞匯，圖象，數(shù)字，邏輯，韻律，顏色和空間感知。它可以運用于生活的各個層面，幫助你更有效地學習，更清晰地思維，讓你的大腦最佳表現(xiàn)。

思維導圖的基本特征：注意的焦點集中在中央圖形上；主題的主干作為分枝從中央圖形向四周放射；分枝由一個關鍵的圖形或關鍵字構成，比較不重要的話題也以分枝的形式表現(xiàn)出來，附在高層次的形式上；各分枝形成一個連接的接點結構。思維導圖的主要模式如下：

具體思維導圖舉例：

（四）績效管理相關

1、平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡于20世紀 90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長（Nolan Norton Institute）、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策 略”能夠轉變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚 興趣與反響。

平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為 75 年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經(jīng)營管理過 程和員工的學習成長，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關注財務指標的考核體 系的缺陷，僅關注財務指標會使企業(yè)過分關注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關系的開拓和維護等。平衡記分卡最大的優(yōu)點在于： 它從企業(yè)的四個方面來建立起衡量體系：財務、客戶、業(yè)務管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標的實現(xiàn)，最終保證了財務 指標的實現(xiàn)。同時平衡記分卡方法下設立的考核指標既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核。

2、目標管理（MBO）

目標管理理論是由現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克根據(jù)目標設置理論提出的目標激勵方案。其基礎是目標理論中的目標設置理論。目標管理強調組織群體共同參與指定具 體的可行的能夠客觀衡量的目標。目標管理又稱為成果管理，它是在泰羅的科學管理和行為科學管理理論的基礎上，形成的一套管理制度。

泰羅強調：“凡是工作狀況和成果直接地、嚴重的影響著公司 的生存和繁榮發(fā)展的地方，目標管理是必要的，而且希望經(jīng)理所能取得的成就必須來自企業(yè)目標的完成，他的成果必須用他對企業(yè)的成就有多大貢獻來衡量”。

德魯克認為：企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標，目標的實現(xiàn)者 同時也是目標的制定者。首先，他們必須一起確定企業(yè)的航標，即總目標，然后對總目標進行分解，使目標流程分明。其次，在總目標的指導下，各級職能部門制定 自己的目標。再次，為了實現(xiàn)各層目標必須權力下放，培養(yǎng)一線職員主人翁的意識，喚起他們的創(chuàng)造性，積極性、主動性。除此之外，絕對的自由必須有一個繩索 ——強調成果第一，否則總目標只是一種形式，而沒有實質內容。企業(yè)管理人員必須通過目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標，如果沒有方向一致的分目標 來指導每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。只有每個管理人員和工人都完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有 完成的希望。企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎勵也是依據(jù)這些分目標。他還主張：在目標實施階段，應充分信任下級人員，實行權力下放和民主協(xié)商，使下級人員 進行自我控制，獨立自主地完成各自的任務。成果評價和獎勵也必須嚴格按照每個管理人員和工人的目標任務完成情況和實際成果大小來進行，以激勵其工作熱情， 發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性。

3、KPI

企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn) 略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立 明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；

·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

·A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；

·R代表相關性(Relevant)，指是指年度經(jīng)營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復分析、研究、協(xié)商的結果，必須經(jīng)過他們的共同認可和承諾。

·T代表有時限(Time-based)，注重完成績效指標的特定期限。

無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

4、360度考核

360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價，最 早是由被稱為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的；其是指與被考核者在工作中有較多工作接觸、對被考核者的工作表現(xiàn)比較了解的不同方面 的人員，從不同的角度對被考核者進行績效評估，評估完成后根據(jù)確定的不同評價者的權重得出一個綜合的評價結果。這些評價者包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下 的評價、來自下屬的自下而上的評價、來自同級的評價、來自企業(yè)內部的支持部門和供應部門的評價、來自公司內部和外部的客戶的評價，以及本人的自我評價。

傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；這種單 向考核的方式雖然簡單易操作但也有其明顯的缺點。作為一種新的業(yè)績改進方法，360度反饋評價得到了廣泛的應用。財富500強所有的企業(yè)都已經(jīng)采用了這種 評價方法。目前，國內的一些企業(yè)也開始采用這種評價方法。但是，有一些公司斥巨資進行360度反饋評價，卻收效甚微，甚至適得其反——造成評價者和被評價 者關系緊張，給公司帶來了不利的后果。360度反饋評價在國內也被稱為360度考核。用詞的差別反映了觀念的差別?；蛟S，正是這個差別造成了360度反饋 評價在中國“水土不服”。因此，國內公司在引進、實施360度反饋評價時，一定要特別謹慎。

（五）薪酬與激勵相關

1、馬斯洛需要層次理論

馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs），亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學的理論之一，由美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。馬斯洛理 論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：

2、雙因素理論

赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論，和馬斯洛的需要 層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論一樣，重點在于試圖說服員工重視某些與工作有關績效的原因。它是目前最具爭論性的激勵理論之一，也許這是因為它具有兩個 獨特的方面。首先，這個理論強調一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感；其次，對工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續(xù)體 中。

赫茨伯格通過考察一群會計師和工程師的工作滿意感與生產(chǎn)率的關系，通過半有組織性的采訪，他積累了影響這些人員對其工作感情的各種因素的資料，表明了存在兩種性質不同的因素。

第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。

第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內在因素。

從某種不同的角度來看，外在因素主要取決于正式組織（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承認高績效時，它們才是相應的報酬。而諸如出色地完成任務的成 就感之類的內在因素則在很大程度上屬于個人的內心活動，組織政策只能產(chǎn)生間接的影響。例如，組織只有通過確定出色績效的標準，才可能影響個人，使他們認為 已經(jīng)相當出色地完成了任務。

盡管激勵因素通常是與個人對他們的工作積極感情相聯(lián)系，但有時也涉及消極感情。而保健因素卻幾乎與積極感情無關，只會帶來精神沮喪、脫離組織、缺勤等結 果。下圖闡述雙因素理論的主要內容，如圖所示，成就的出現(xiàn)在令人滿意的工作經(jīng)歷中超過40%，而在令人不滿意的工作經(jīng)歷中則少于10%。

赫茨伯格的理論認為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的，這種雙重的連續(xù)體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。

3、X、Y、Z及超Y理論

X理論

D. McGregor于1957年在《The Human Side of Enterprise》（《企業(yè)的人性層面》）把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設成為X理論。X理論對人性的假設是：

（1）一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。

（2）因為人的天性是厭惡工作，必須對大多數(shù)人實行強制的監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標做出適當?shù)呐Α?/p>

（3）一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責任，相對來說沒有進取心，要求安全高于一切。

其結論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。傳統(tǒng)的組織結構、管理政策、措施和計劃都反映上述假設。通行的激勵措施是一靠金錢刺激，二靠嚴厲懲罰。

·    應用：車間工廠、大量生產(chǎn)；生產(chǎn)工人

·    有助于：大規(guī)模高效運營

·    管理方式：獨裁式、強硬管理

Y理論

McGregor認為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學已不再適用于激勵人，因此需要一種對人進行管理的不同的理論。McGregor把自己提出的新的理論稱為Y理論。

Y理論對人性的假設是：

（1）在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。一般的人并非天生就厭惡勞動。

（2）外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實現(xiàn)組織目標的唯一手段。人們在自己對目標負有責任的工作中能夠實現(xiàn)自我指揮和自我控制。

（3）對目標負有責任是與成績聯(lián)系在一起的報酬的函數(shù)。其中，最重要的報酬，如自我意識和自我實現(xiàn)需要的滿足，是努力實現(xiàn)組織目標的直接產(chǎn)物。

（4）在適當條件下，一般人是不僅能夠學會接受責任，而且能夠學會主動承擔責任。逃避責任、缺乏進取心、強調安全感一般來說是經(jīng)驗的結果，不是人的天性。

（5）在解決組織問題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。

在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。

·    應用：專業(yè)服務、知識勞動者；管理人員、專業(yè)人員

·    有助于：專業(yè)化管理、復雜性問題的參與和解決

·    管理方式：參與式、柔性管理

McGregor認為，Y理論的假定表明了人的成長和發(fā)展的 可能性，從Y理論派生出來的組織原則是一體化原則，即"創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過努力爭取企業(yè)成功，以更好的實現(xiàn)個人目標"。所謂更好的實現(xiàn)個人目 標，是指個人通過努力爭取組織的成功來實現(xiàn)個人目標這一辦法對個人來說比其他許多可選擇的辦法更有吸引力。

Z理論

W.G.Ouchi在1981年出版的《Theory Z》（《Z理論》）一書中，對以美國文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進行了比較研究。他認為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境， 從而形成了不同的行為模式。組織文化是社會文化的亞文化，它對組織成員具有一定的激勵作用。因此，組織發(fā)展的關鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高 生產(chǎn)率的團體得以產(chǎn)生和發(fā)展。Ouchi認為，美國企業(yè)應以美國的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感 的企業(yè)組織(Ouchi稱為Z型組織)，以迎接日本企業(yè)在國際市場上對美國企業(yè)的挑戰(zhàn)。

·    終身雇傭

·    集體決策

·    個人責任

·    較少的評估和提升

·    明確的、規(guī)范化的考察與暗示的、非正式的控制相結合

·    適度的專業(yè)化職業(yè)化發(fā)展軌跡

·    對員工包括家庭在內的全面關懷。

超Y理論

J.Morse和J.W.Lorsch于1970年發(fā)表的《Beyond Theory Y》（《超Y理論》）一文，在復雜人假設的基礎上，提出了超Y理論。

超Y理論的假設是：

1.  人們帶著各式各樣的需要和來到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。

2.  取得勝任感的動機盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實現(xiàn)，這取決于這種需要同一個人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。

3.  如果任務和組織相適合，勝任感的動機極可能得到實現(xiàn)。

4.  即使勝任感達到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一旦達到一個目標后，一個新的、更高的目標就樹立起來了。

超Y理論與復雜人假設的不同之處在于：超Y理論認為對人性的 認識要因人而異，人和人不同。人們之中包含著不同的需要類型，當工作和組織設計適于這些需要時，他們就能最好的進行工作。復雜人假設則強調一個人的需要在 不同的年齡階段、不同時間和地點會有不同的表現(xiàn)。超Y理論體現(xiàn)出對人性認識的權變觀。

4、3PM薪酬體系

3PM薪酬體系是以崗位價值（position）、能力（ person ）、業(yè)績（ performance ）以及人力資源市場價格（ marketing ）為依據(jù)進行分配的薪酬體系。能解決公司內部公平，外部公平問題，能激勵公司所有利益相關者，使員工、中高層管理者和股東獲得雙贏。示意圖如下：

5、崗位價值評估法——因素計點/評分法

因素計點/評分法是目前最流行的崗位評估方法。因素計點/評 分法要求組建評價機構后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點（分），以建立評價標準。之后依據(jù)評價標準，對所有的崗位進行評 價并匯總每一崗位的總點數(shù)（分數(shù)）。最后，將崗位評價點數(shù)轉化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標準。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。

因素的分級是因企業(yè)而定的，比如有的企業(yè)使用因素計點法時就將評價因素分為四個維度，即責任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境，并將每一緯度分為若干因素，共有大約39個評價因素，然后對每一崗位按事先設定的標準進行打分，最后得出崗位評估的結果。

6、崗位價值評估法——海氏（Hay Group）三要素評估法

海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級?！叭卦u估法”所指的三個要素如下圖所示：

為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學的呢？該評估法認 為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應的產(chǎn)出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備 一定“知能”的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應負責 任”，如下圖所示：

海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行 評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的 評估分是相對分（百分值），經(jīng)過調整后為最后得分后才是絕對分。

利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數(shù)時，還 必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務的“形狀”主要取決于知能和解決問 題的能力兩個因素相對于崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。

從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：

①“上山”型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負責生產(chǎn)的領導等。

②“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務中與責任并重，平分秋色。如會計、人事等職能領導。

③ “下山”型。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。 如科研開發(fā)、市場分析人員等。

通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩個因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數(shù)，兩個百分數(shù)之和應恰為100%。

舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應負責任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責任權重為40%和60%，那么這個崗位的最終評估得分為1269分。

7、崗位價值評估法——美世（Mercer）國際職位評估法

職位（崗位）評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測 量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀70、80年代，職位評估風靡歐美，成為內部人力資源管理的基礎工具。調研結果表明，當時美國有70%以上的 企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”以后，美世咨詢公司卻始終沒有 拋棄這個工具，而是將其進一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為 簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。

這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別， 總分1225分。評估的結果可以分成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新 （Innovation）和知識（Knowledge）。這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素的基礎上經(jīng)過大量科學提煉簡化的結果。在研究中證明，事實 上真正相互之間不存在相關性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。

在進行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模?？梢韵胂?一個萬余人的國際性機構和一個二、三十個人的小公司如果不進行調整是不能在同一個平臺上進行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù) 和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機構和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的 乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。另外員工人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個人的職位 要求顯然不可同日而語。借助這個因素調整，美世系統(tǒng)可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。

二、通用管理工具部分

1、PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)又叫質量環(huán)，是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年構想，后來被美國質量管理專家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產(chǎn)品質量的過程中。它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動 的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉的。

PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：

① P（Plan）——計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；

② D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內容；

③ C（Check）——檢查。就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；

④A（Act）——行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(行動)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。

2、5W1H法

5W1H是管理工作中對目標計劃進行分解和進行決策的思維程序。它對要解決問題的目的、對象、地點、時間、人員和方法提出一系列的詢問，并尋求解決問題的答案。

（1）Why——為什么干這件事？（目的）；

（2）What——怎么回事？（對象）；

（3）Where——在什么地方執(zhí)行？（地點）；

（4）When——什么時間執(zhí)行？什么時間完成？（時間）；

（5）Who——由誰執(zhí)行？（人員）；

（6）How——怎樣執(zhí)行？采取哪些有效措施？（方法）。

以上六個問題的英文第一個字母為5個W和1個H，所以簡稱5W1H工作法。運用這種方法分析問題時，先將這六個問題列出，得到回答后，再考慮列出一些小問題，又得到回答后，便可進行取消、合并、重排和簡化工作，對問題進行綜合分析研究，從而產(chǎn)生更新的創(chuàng)造性設想或決策。

3、二八法則

二八法則又稱“馬特萊法則”，是國際上公認的一種企業(yè)法則。經(jīng)過實踐的檢驗，二八法則是企業(yè)提高效率、實現(xiàn)科學系統(tǒng)管理制勝的法寶。二八法則在企業(yè)的實際應用中，主要體現(xiàn)在如下幾個環(huán)節(jié)：

（1）“二八管理法則”。企業(yè)主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20％的少數(shù)帶動80％的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。

（2）“二八決策法則”。抓住企業(yè)普遍問題中的最關鍵性的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應。

（3）“二八融資法則”。管理者要將有限的資金投入到經(jīng)營的重點項目，以此不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。

（4）“二八營銷法則”。經(jīng)營者要抓住20％的重點商品與重點用戶，滲透營銷，牽一發(fā)而動全身。

從企業(yè)管理的角度講，二八法則實際側重的是“榜樣的力量”。做企業(yè)的都知道，企業(yè)80%的效益是由20%的核心員工來完成的。這20%的骨干員工在企業(yè)中是頂梁柱，通過他們積極主動的工作與活動，來帶動整個團隊的活力，從而為為整個企業(yè)創(chuàng)造價值。

從企業(yè)決策的角度來講，二八法則主要側重與抓典型、抓關鍵問 題進行有效、正確的決策，企業(yè)的運行過程中，幾乎每天都有很多問題需要決策，但是能夠左右企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)成敗關鍵問題只有關鍵的幾個，能夠善于認清 “關鍵問題”，進行正確的“關鍵決策”無疑會影響整個企業(yè)的發(fā)展。我們經(jīng)常會說這樣一句話：人生之路遙遠漫長，但是關鍵的也就是幾步，能夠影響你一生的命 運。因此，抓住企業(yè)的關鍵問題進行正確的決策就象走好人生關鍵的幾步一樣重要。

二八法則在企業(yè)資金運作中主要體現(xiàn)在：將有限的資金和資源， 投放到關鍵的項目，也就是優(yōu)化投資結構、加快企業(yè)資金的周轉和利用率?，F(xiàn)代化企業(yè)拼的是速度，“以速度沖擊規(guī)?！笔乾F(xiàn)代企業(yè)所倡導的全新理念。當你在一味 的抱怨自己企業(yè)資金不足的時候，早已經(jīng)有很多企業(yè)家把眼光放在了提高資金周轉速度、提高資金利用率上了。國內曾經(jīng)涌現(xiàn)出一大批“以速度沖擊規(guī)?！钡牡浞叮?當年的TCL，曾經(jīng)創(chuàng)造了用10億流動資金，創(chuàng)造出年銷售收入150億的經(jīng)營奇跡?？梢姡瑑?yōu)化資金投向、提高資金使用效率，“以速度沖擊規(guī)?！保瞧髽I(yè)健 康、良性發(fā)展的關鍵。

二八法則在營銷環(huán)節(jié)中，主要體現(xiàn)為兩個方面，一是重點產(chǎn)品， 二是重點客戶。即企業(yè)80%的銷售是由20%的重點商品完成的；企業(yè)80%的銷量是由20%的核心客戶完成的。無論是廠家或者商家，都要明白這個道理。比 如，我們的冰箱產(chǎn)品線規(guī)劃，幾十款冰箱產(chǎn)品，產(chǎn)品線很長、很豐富，但是豐富的產(chǎn)品線是為了滿足不同區(qū)域、不同消費者的需求，但是經(jīng)過每個月的銷售結構統(tǒng)計 你會發(fā)現(xiàn)，一定是有20%的產(chǎn)品占到總體銷量的80%.而我們的客戶也是一樣，展臺上擺放20多款冰箱產(chǎn)品，其實每個月主要銷售的也就是那么幾款。明白了 二八法則在營銷中的應用原理至關重要，作為經(jīng)銷商來講，要根據(jù)自己區(qū)域的特點，找準核心產(chǎn)品進行主推；作為廠家和代理商來講，一定要將自己的客戶進行A、 B、C分類，認清哪些是完成你80%銷售任務的核心客戶，然后對核心客戶進行重點的支持和關注。

關于二八法則的應用，可以說在生活中也無處不在：社會的 80%的財富集中在20%的人手中；80%的有效工作是用20%的時間完成的；80%的大房子是被20%的人購買并居住等等……總之，“二八法則”要求管 理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓關鍵人員、關鍵環(huán)節(jié)、關鍵用戶、關鍵項目、關鍵崗位。

4、魚骨圖分析法

魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質量管理。

問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質的分析方法。

案例分析

魚骨圖分析法是咨詢人員進行因果分析時經(jīng)常采用的一種方法，其特點是簡捷實用，比較直觀?，F(xiàn)以某煉油廠情況作為實例，采用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進行解析，具體如圖所示：

圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產(chǎn)品在市場 中所占份額少。根據(jù)現(xiàn)場調查，可以把產(chǎn)生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可 能因素，如營銷人員數(shù)量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關因素分別以魚骨分布態(tài)勢展開，形成于骨分析圖。

下一步的工作是找出產(chǎn)生問題的主要原因，為此可以根據(jù)現(xiàn)場調 查的數(shù)據(jù)，計算出每種原因或相關因素在產(chǎn)生問題過程中所占的比重，以百分數(shù)表示。例如，通過計算發(fā)現(xiàn)，“營銷人員數(shù)量少”，在產(chǎn)生問題過程中所占比重為 35%，“廣告宣傳差”為18%，“小包裝少”為25%，三者在產(chǎn)生問題過程中共占78%的比重，可以被認為是導致該煉油廠產(chǎn)品市場份額少的主要原因。如 果我們針對這三大因素提出改進方案，就可以解決整個問題的78%。該案例也反映了“20﹕80”原則，即根據(jù)經(jīng)驗規(guī)律，20%的原因往往產(chǎn)生80%的問 題，如果由于條件限制，不能100%解決問題，只要抓住占全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。

5、標桿管理法

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，標桿學習是很重要的一個管理工具，很多企業(yè)把標桿學習看成企業(yè)文化的一個重要組成部分，是建立學習型組織的核心。

標桿法Benchmarking，即不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入 或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學習。通過學習，企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這 實際上是模仿創(chuàng)新的過程。

實踐證明，任何一家成功企業(yè)，無不經(jīng)歷過學習模仿到趕超創(chuàng)新的過程。即使是一些很杰出的企業(yè)也不斷的對自己的短板進 行標桿學習，比如GE向摩托羅拉學習六西格瑪，可口可樂向寶潔學習客戶研究，海爾學過索尼的制造，聯(lián)想幾乎是在HP模式下長大的，萬科也曾經(jīng)將索尼、新鴻 基作為榜樣。

把標桿學習轉化為通俗易懂的語言，我們可以這樣理解：標桿學習實際上就是解決“學什么，向誰學，怎么學”這三個問題。根據(jù)這三點，我們把標桿學習分為了五個階段：

（1）決定向標桿學習什么，界定向標桿學習的明確主題。企業(yè)開展標桿學習的關鍵不在于

你所在的行業(yè)，而是在于企業(yè)對標桿學習的認識。企業(yè)在選擇標桿之前，需要回答兩個問題：第一，自身目前的狀況是怎樣的；第二，自己今后要往哪兒去。能客 觀地回答出這兩個問題，標桿就容易找了。標桿學習即可以是整體學習標桿，又可以是只學習標桿的某一善長點，就如GE向摩托羅拉學習六西格瑪，可口可樂向寶 潔學習客戶研究那樣。

（2）組成標桿學習團隊，團隊成員各有明確的角色以及責任，引進專案管理工具，制定階段工作目標，并把標桿學習作為企業(yè)文化的重要組成部分。

（3）選定標桿學習伙伴，標桿學習的資訊來源，包括被選定為標桿組織的員工、顧問管理、分析人員、政府消息來源、產(chǎn)業(yè)報告，以及電腦化的資料等。

（4）收集及分析資訊，選擇資訊收集方式，規(guī)范收集資訊工作，分析資訊、提出行動建議。

（5）采取改革行動，根據(jù)調查收集到的資訊，提出變革建議，并落實到行動中去。

企業(yè)在標桿學習過程中，要避免陷入了以下幾個誤區(qū)：

第一，只選大企業(yè)，認為大企業(yè)就是好，總是瞄準海爾、聯(lián)想等。

第二，只選概念好的企業(yè)，比如瞄準高科技企業(yè)，還有就是選品牌好的企業(yè)。其實有

很多“隱形冠軍”比那些表面風光的品牌企業(yè)活得更滋潤。

第三，只找跨國品牌，認為外國的東西就是比國產(chǎn)好。

第四，只學習表面，沒有學習到精髓，往往學習得行似神不似。標桿學習學的是其背后的

邏輯、運行機理、為什么會這樣，而不是簡單的技藝學習，僅僅學技藝對改造是很

有限的。

第五，由于企業(yè)自身資源的限制，對標桿的資訊、認識不夠，導致標桿學習得不成功。

第六，只學習標桿整體理念，缺乏對標桿的細節(jié)學習。標桿學習重視實際經(jīng)驗，強調具體

的環(huán)節(jié)、界面和流程。同時標桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進管理方法。既可以“整體”也可以“片斷”。

第七，學習只停留在口號上，在企業(yè)的實際中依舊我行我素。

第八，標桿學習過于急于求成，往往是企業(yè)高層昨天才決定了標桿學習，就希望企業(yè)能在

今天或者很短的時間內學習超越成功。

標桿學習是一種有目標的學習過程，通過學習標桿企業(yè)，重新思考和設計經(jīng)營模式；借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營 模式，這實際上就是一個模仿和創(chuàng)新的過程。通過標桿企業(yè)，能夠明確產(chǎn)品、服務或流程方面的最高標準，然後進行必要的改進來達到這些標準。因此標桿學習法是 一種擺脫傳統(tǒng)封閉式管理的有效工具，幫助企業(yè)跨越發(fā)展、實現(xiàn)發(fā)展目標。

三、戰(zhàn)略管理工具部分

1、PEST分析

PEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力 量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經(jīng)濟 （Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。簡單而言，稱之為 PEST分析法。如圖所示：

2、SWOT分析

SWOT分析方法是一種企業(yè)內部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身 的既定內在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因 素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有 機組合。

3、麥肯錫7S模型

麥肯錫7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方 面的情況，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰(zhàn)略 (Strategy)、共同價值觀(Shared Values)。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要 素。在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒世界各 國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司 的成敗息息相關，絕不能忽略。