導(dǎo)讀：HRBP要了解業(yè)務(wù)，深入業(yè)務(wù)，只有真正把共贏作為目標(biāo)，并把其貫徹到行動(dòng)上，才能獲得業(yè)務(wù)部門的支持，才能支撐戰(zhàn)略達(dá)成。您也可以參加《HRBP的關(guān)鍵方法與華為實(shí)踐》公開課，學(xué)習(xí)華為HRBP是如何深入業(yè)務(wù)、成為業(yè)務(wù)伙伴的。報(bào)名請(qǐng)點(diǎn)擊文末“閱讀原文”。

作者：祁薇

來源：薇語薇言（ID：vv_829）

作者簡介：HRBPM，3年HRBP實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，師從戴維·尤里奇的學(xué)生徐升華老師，個(gè)人職業(yè)生涯經(jīng)歷了從傳統(tǒng)HR模塊主管—HRBP—HRBPM的過程，擅長BP工作交付、與業(yè)務(wù)單元有效對(duì)話、推進(jìn)人力資源的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

隨著三支柱模式在國內(nèi)的不斷發(fā)展，各行各業(yè)的組織很多都引入了三支柱體系，現(xiàn)實(shí)情況中很多HRBP在不同性質(zhì)、結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)單元中工作，常常面臨的業(yè)務(wù)單元所處的發(fā)展階段會(huì)有很大的不同，那么HRBP在不同發(fā)展階段的組織內(nèi)貢獻(xiàn)價(jià)值的方式會(huì)有不同嗎？今天小編帶大家來分析一下，組織在不同發(fā)展階段HRBP的工作重心及工作標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有什么樣的變化！

首先我們要明白，你作為BP就意味著你的工作是在業(yè)務(wù)一線展開，所以你有很多時(shí)候會(huì)被派駐到不同的事業(yè)部或分子公司，這里open些的集團(tuán)組織會(huì)有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人跟你來談?wù)勏肴サ侥膫€(gè)分子業(yè)務(wù)單元工作？你是會(huì)有一些選擇權(quán)利的。但是現(xiàn)實(shí)中很多時(shí)候不會(huì)有這樣的待遇，BP永遠(yuǎn)都要沖到業(yè)務(wù)一線，這個(gè)一線的環(huán)境可能根本不允許你有選擇性。

那么，當(dāng)任務(wù)降臨，你作為BP被派駐到某個(gè)分公司或事業(yè)部，而恰巧遇到此時(shí)的這個(gè)子公司或子事業(yè)部是初創(chuàng)時(shí)期，產(chǎn)品可能走出流水線不久、市場才剛開始啟動(dòng)預(yù)熱，訂單少之又少，人力資源部分的工作恐怕這個(gè)時(shí)候招聘都很舉步維艱......這時(shí)候的組織管理問題顯而易見：企業(yè)的目標(biāo)就是生存，這個(gè)階段談不上什么公司管理，流程、制度建設(shè)。在這個(gè)階段，你作為被派駐下來的BP或許會(huì)覺得很不幸來到這么一個(gè)組織，一切都才開始，業(yè)務(wù)老大就是要業(yè)績，別的什么都不重要，工作展開太難了。其實(shí)不然，跟傳統(tǒng)HR可能也會(huì)經(jīng)歷這些一樣，我們只是遇到了初創(chuàng)時(shí)期的組織，那么根據(jù)不同的企業(yè)發(fā)展階段我們的BP賦能不一樣而已，心態(tài)要調(diào)整好。

1.選 （便捷、高效為準(zhǔn)）

這時(shí)候的BP建議不要搞很系統(tǒng)又工程量頗大的人力資源管理工作，要跟業(yè)務(wù)老大多溝通，一般來說這時(shí)候很顯然輔助做“人”的工作其實(shí)是最重要的工作，一切“人”的工作以實(shí)用、便捷、高效為標(biāo)準(zhǔn)。初創(chuàng)期的業(yè)務(wù)單元對(duì)人才的選拔、使用、留存、培訓(xùn)都是很顯然的剛需，也有這個(gè)特殊階段特質(zhì)造成的諸多不一樣的挑戰(zhàn)。

因?yàn)?strong>選才方面沒有完善的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)。所以，這時(shí)候BP們要先跟據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)做構(gòu)架設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置，比如一些偏服務(wù)性的崗位的人員配置這個(gè)時(shí)候到底需不需要？需要幾個(gè)這些問題需要你和業(yè)務(wù)老大去斟酌，做到組織結(jié)構(gòu)不拖沓、能夠快速反應(yīng)。之后跟業(yè)務(wù)老大談?wù)剬?duì)職位的要求和期望做出職位分析，崗位分析部分需要跟COE去溝通一下，這里COE作為專家角色參與進(jìn)來會(huì)事半功倍。進(jìn)而做出崗位職責(zé)，就可以了，這就基本確立了這個(gè)階段你的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)。不要搞的太復(fù)雜，任職資格體系啊、勝任力模型啊之類的雖然是好的方法，但是這個(gè)時(shí)候真的不適用。

在選擇招聘渠道方面可以根據(jù)職位的職級(jí)和類別選擇合適的招聘渠道，初創(chuàng)期高級(jí)管理崗或高級(jí)技術(shù)崗很多都是集團(tuán)親派的指定人員擔(dān)任。所以一般情況下具備三支柱成熟模型的集團(tuán)在分子業(yè)務(wù)單元管理人才儲(chǔ)備方面一定還是有準(zhǔn)備的，這部分高端職位的獵獲相對(duì)來講不會(huì)有太多工作量。所以就剩下基礎(chǔ)崗了，這是大浪淘沙的過程，淘到最后，剩下來的都是創(chuàng)業(yè)伙伴。一群磁場相同、興趣相投的人在一起做點(diǎn)事。在入職率和離職率水平基本相當(dāng)?shù)某鮿?chuàng)期，選才方面主要做好以上就可以。當(dāng)然很細(xì)節(jié)的部分比如面試流程等等，都需要遵循快捷、高效的原則。

 2.育 （借力 使力 不費(fèi)力）

這個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)線才剛剛開始運(yùn)轉(zhuǎn)，無經(jīng)驗(yàn)可借鑒，所以也沒有很好的培訓(xùn)體系來對(duì)你千辛萬苦招聘進(jìn)來的人才的成長負(fù)責(zé)。初創(chuàng)時(shí)期沒有完善的培訓(xùn)體系，那么BP們先做一個(gè)簡單的培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)內(nèi)容以目前業(yè)務(wù)發(fā)展最需要的為主，這個(gè)時(shí)候不要做培訓(xùn)需求調(diào)查，初創(chuàng)期，一切才剛剛開始，你招聘進(jìn)來的員工都來自五湖四海、不同的背景、不同的事物認(rèn)知水平。所以做培訓(xùn)需求調(diào)查你會(huì)發(fā)現(xiàn)結(jié)果五花八門，這些結(jié)果往往是想當(dāng)然的培訓(xùn)需求。

我們要做的是統(tǒng)一：統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動(dòng)準(zhǔn)則、統(tǒng)一工作目標(biāo)。所以，育的部分就要充分借力了，“統(tǒng)一”的工作完全是依仗現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)的共同智慧結(jié)合。這里可以借的力主要是業(yè)務(wù)部門老大的力、業(yè)務(wù)單元各管理者的力。BP需要幫助做的就是提供培訓(xùn)工作部分的專業(yè)工具支撐。比如培訓(xùn)的基本流程規(guī)范、組織實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用。借的第二力是COE和SSC的力，永遠(yuǎn)不要忘記你不是單兵作戰(zhàn)，你有專業(yè)團(tuán)隊(duì)支撐。COE在這個(gè)環(huán)節(jié)中能給到更加專業(yè)的比如課程設(shè)計(jì)、結(jié)果應(yīng)用方面切實(shí)有效的支撐。SSC會(huì)幫你處理如培訓(xùn)的各種表單、結(jié)果統(tǒng)計(jì)等方面的技術(shù)支持。

3.用 （考核簡單、結(jié)果導(dǎo)向）

初創(chuàng)期的團(tuán)隊(duì)人員如何做到人人高貢獻(xiàn)是件有技術(shù)含量的事，人力資源管理方面考核是最大的考驗(yàn)，BP如何協(xié)助業(yè)務(wù)老大做好崗位考核、工作結(jié)果評(píng)估都是很重要的問題。前幾期有相關(guān)文章說明績效考核這件事情，到目前為止我們還沒有聽說哪家企業(yè)完全摒棄績效考核這種管理方式的，說明績效考核雖飽受爭議，但行之有效。初創(chuàng)期的組織做好績效考核也要遵循簡單的考核方式、精準(zhǔn)的考核指標(biāo)、及時(shí)的績效面談工作。考核方式不要太復(fù)雜，周期要盡量短些。前面說到大浪淘沙，及時(shí)考核及時(shí)評(píng)價(jià)，保證留下來的都是現(xiàn)階段需要的人才，也及時(shí)淘汰組織在這個(gè)階段不需要的人員。

之前聽過一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的績效考核居然用了360度績效考核方法，這套考核方法確實(shí)相對(duì)其他考核方法顯得完整、科學(xué)，但是初創(chuàng)企業(yè)這個(gè)時(shí)候要的是效率，要的是存活，一個(gè)360度考核如果每月一次的考核周期，所有360度所涵蓋的評(píng)價(jià)者都會(huì)崩潰，工作量太大。

所以BP們這時(shí)候該和業(yè)務(wù)老大一起就績效考核拿出簡單實(shí)用的方案，比如：營銷類崗位直接業(yè)績指標(biāo)3-4個(gè)就可以了。做到就拿到，做的好就拿的多，受到的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就多。也見過營銷類崗位沒有績效考核，只有業(yè)績?nèi)蝿?wù)考核的公司，效果都不錯(cuò)。所以此時(shí)不需要太講究方式方法，講究專業(yè)。另外，績效考核最重要的是考核流程管理。合理合法的考核流程管理會(huì)對(duì)你之后做員關(guān)、做培訓(xùn)和其他模塊工作都有數(shù)據(jù)支撐作用。

4.留 （目標(biāo)清晰、激勵(lì)及時(shí)、心理輔導(dǎo)）

初創(chuàng)期的團(tuán)隊(duì)人員一定會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣不適應(yīng)環(huán)境、不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)時(shí)期的辛苦、不適應(yīng)初創(chuàng)時(shí)期還沒有成型的文化又或者干脆就是不喜歡BOSS或者覺得前臺(tái)MM不漂亮所以離職的，據(jù)調(diào)查，這時(shí)候離職率比相對(duì)穩(wěn)定企業(yè)的離職率高出至少20%，所以BP來到這樣的初創(chuàng)組織就要發(fā)揮作用留住這個(gè)階段組織需要的人才。

留住人才的方式很多，初創(chuàng)企業(yè)要聚攏一群人跟你一起干，首先要給大家一個(gè)目標(biāo)，我們做到什么樣能得到什么，我們做到什么樣能在業(yè)內(nèi)有什么影響，我們做到什么樣對(duì)社會(huì)有什么貢獻(xiàn)，這些都是這個(gè)時(shí)候開始老大就要親力親為的不斷一遍遍告訴員工的事，所以BP一定記得，沒有人可以代替老大去告訴員工這些，你要為未來做文化先做好鋪墊，就是拉著老大一起先給員工目標(biāo)和方向和動(dòng)力。這樣大家才會(huì)全力以赴。

初創(chuàng)企業(yè)很多時(shí)候需要加班加點(diǎn)的趕進(jìn)度，太多時(shí)候其實(shí)不是員工不想加班加點(diǎn)趕進(jìn)度，又或者為加班斤斤計(jì)較，實(shí)在是因?yàn)樽寙T工加班加點(diǎn)趕進(jìn)度，你老大卻沒有告訴員工為什么要這樣，這樣之后員工會(huì)得到什么，有什么價(jià)值貢獻(xiàn)。這是目標(biāo)和價(jià)值榮譽(yù)感方面。

其他留住員工的方面就是薪酬，職業(yè)發(fā)展。薪酬一定是跟價(jià)值貢獻(xiàn)掛鉤的，底線是能養(yǎng)家糊口，這里想說，能出現(xiàn)BP這個(gè)職位的集團(tuán)其實(shí)不大可能出現(xiàn)初創(chuàng)子業(yè)務(wù)單元出現(xiàn)資金斷裂的情況。所以在集團(tuán)做強(qiáng)力后臺(tái)的前提下，較同行業(yè)稍高的薪酬福利待遇會(huì)對(duì)招聘工作有直接的效果。前提是你招來的人都是A級(jí)至少B級(jí)人才，一個(gè)A級(jí)或B級(jí)人才頂3-4個(gè)C級(jí)D級(jí)人才，給到合理偏高的待遇太正常了。

再者BP要注意，提示或跟業(yè)務(wù)老大一起做好激勵(lì)工作。不論現(xiàn)金形式的獎(jiǎng)勵(lì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，都是越及時(shí)、越顯性化會(huì)越好，初創(chuàng)期缺的就是標(biāo)桿，標(biāo)桿具有模范領(lǐng)導(dǎo)作用，產(chǎn)生在員工中間的標(biāo)桿更是會(huì)將這樣的模范作用擴(kuò)大化。有標(biāo)桿出現(xiàn)不及時(shí)激勵(lì)或者激勵(lì)不到位會(huì)讓員工覺得泄氣。

BP在留人方面還要發(fā)揮自己角色職能之一：心理輔導(dǎo)專家，時(shí)刻關(guān)注員工的心理動(dòng)態(tài)，及時(shí)給到心理輔導(dǎo)，這樣對(duì)降低流失率會(huì)起到很好的效果。

下面來看組織在快速發(fā)展階段HRBP的工作重心及工作標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有什么樣的變化！

接上面，HRBP在企業(yè)初創(chuàng)期的正確打開方式內(nèi)容，經(jīng)歷初創(chuàng)期的積累之后，企業(yè)開始進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期。這個(gè)時(shí)期與初創(chuàng)期有太多不同，那么BP這個(gè)時(shí)候不要覺得一切步入正軌，所以掉以輕心。在我國，有67%企業(yè)在這個(gè)階段死掉。在經(jīng)歷過原始積累的生存努力之后，很多企業(yè)都會(huì)慢慢找到屬于它的生存方式、業(yè)務(wù)模式、盈利模式、財(cái)務(wù)管理等，這些是一個(gè)公司運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。這個(gè)階段人員也開始增長得很快。企業(yè)進(jìn)入到了一快速發(fā)展的階段。

在這個(gè)階段，會(huì)遇到兩個(gè)問題：

1、企業(yè)的產(chǎn)品相對(duì)成熟、市場占有率較初創(chuàng)期有了明顯提升......所以會(huì)帶來一定的營業(yè)額和企業(yè)規(guī)模，也是這個(gè)時(shí)候開始步入規(guī)范化管理階段。但是很多管理的決策這個(gè)時(shí)候還是會(huì)依賴于老板的參與，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)不會(huì)立馬分家，然而此時(shí)初具規(guī)模的企業(yè)步入規(guī)范化管理再也不能僅僅依靠初創(chuàng)期老板個(gè)人的才華能力了，所以這個(gè)時(shí)期的企業(yè)將遇到空前的管理危機(jī)——“人治與法治”。

2、企業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好、戰(zhàn)略定位精準(zhǔn)，但是一路走來的員工能力這時(shí)會(huì)顯得捉襟見肘，顯然跟不上規(guī)范化管理的這個(gè)階段。

那么，問題來了，HRBP這個(gè)時(shí)候該如何貢獻(xiàn)價(jià)值？這個(gè)時(shí)候正確打開HRBP的方式又是什么？

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期之后，面臨最大的管理挑戰(zhàn)一定是企業(yè)“人”的管理問題。所以對(duì)BP而言，如何配合老板一起做好“人”的管理問題即：如何選拔合適的人才放到合適的位置、如何激勵(lì)并提高員工的積極性、如何不僅僅依靠老板個(gè)人的能力和精力，出現(xiàn)“老板累死、員工閑瘋”的狀態(tài)，而是選拔、培養(yǎng)一批“合伙人”一同讓企業(yè)的發(fā)展巨輪揚(yáng)帆遠(yuǎn)航是最重要的問題。

高速發(fā)展期BP們?nèi)绾芜x拔合適的人才？

企業(yè)高速發(fā)展期，人才選拔部分工作其實(shí)分為兩個(gè)層面：

1、選拔跟隨企業(yè)一路從創(chuàng)業(yè)期走來的優(yōu)秀人才

跟隨企業(yè)從初創(chuàng)期一路走來的優(yōu)秀人才是企業(yè)的瑰寶，這部分員工一定是經(jīng)歷了初創(chuàng)期的辛苦創(chuàng)業(yè)至今為止還是熱情滿滿，跟企業(yè)同進(jìn)退共甘苦。這樣的員工也需要選拔出高級(jí)管理崗位和基礎(chǔ)崗，不論身處何崗，他們都是企業(yè)的中流砥柱。

2、外部選拔企業(yè)這個(gè)階段適合的人才

這里BP們也是有方法的，這個(gè)階段空降進(jìn)來的人才如果選拔不到位，那后果不堪設(shè)想。那么，選拔標(biāo)準(zhǔn)是什么？以下給大家做個(gè)建議：

• 以德為先。高速發(fā)展期，選用人才的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是“道德情操”。沒有良好職業(yè)道德、人生和價(jià)值觀的人才，往往缺乏奉獻(xiàn)精神，很難“將做好本職工作作為對(duì)自己的第一要求”，嚴(yán)重時(shí)會(huì)將個(gè)人的不良傾向波及和影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，從而給高速發(fā)展時(shí)期的團(tuán)隊(duì)帶來較大的管理難度和管理風(fēng)險(xiǎn)。能力越強(qiáng)的員工，如果職業(yè)道德不佳，他對(duì)團(tuán)隊(duì)的危害性也就越大。另外，需要引起我們注意的是：崗位技能可以培養(yǎng)，但人的道德一旦形成，就很難改善。因此，在選用人才時(shí)，首先把好應(yīng)聘者的“職業(yè)道德”關(guān)。要識(shí)別應(yīng)聘者是否有良好的道德情操，可以通過了解以前的工作和學(xué)習(xí)情況來發(fā)現(xiàn)；有時(shí)也可以通過他們的言談舉止觀察到“蛛絲馬跡”，因?yàn)橐粋€(gè)人內(nèi)心的想法多數(shù)時(shí)候會(huì)“相由心生”、“溢于言表”……

  
  

• 務(wù)實(shí)為本。高速發(fā)展期需要?jiǎng)?wù)實(shí)、貢獻(xiàn)高的人才，而現(xiàn)在人才市場魚龍混雜，求職者越來越多、好工作越來越難找。自認(rèn)為懷才不遇，眼高手低、好高鶩遠(yuǎn)者還大有人在。這樣的人才，往往“頭重腳輕根底淺”，表現(xiàn)得浮躁、不務(wù)實(shí)，投機(jī)取巧，熱衷于做表面文章，很難對(duì)團(tuán)隊(duì)有較大貢獻(xiàn)。任何的成功都是點(diǎn)滴積累的結(jié)果，務(wù)實(shí)型人才“深諳此道”，他們往往樂于從基礎(chǔ)工作做起，一步一個(gè)腳印，這樣的人才方能成為團(tuán)隊(duì)的“棟梁”。要識(shí)別應(yīng)聘者是否有良好的務(wù)實(shí)精神，可以通過他們以前的工作歷史來了解，如果由于個(gè)人原因而頻繁跳槽，這樣的應(yīng)聘者十有八九不屬于這一類，因此聘用時(shí)需慎重考慮。

  
  

• 良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。高速發(fā)展期的企業(yè)不能存在“個(gè)人英雄主義”逞能的土壤。一如既往的成功需要團(tuán)隊(duì)全體成員精誠合作、協(xié)同作戰(zhàn)。一個(gè)缺乏團(tuán)隊(duì)精神的人，表現(xiàn)為自私、利己，很難與別人合作，也很難認(rèn)可別人的貢獻(xiàn)。這樣的人才，將會(huì)與團(tuán)隊(duì)格格不入，無法融入團(tuán)隊(duì)，即使有“一技之長”，也很難有機(jī)會(huì)施展，最終無法為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出應(yīng)有的績效。要識(shí)別應(yīng)聘者是否有良好的團(tuán)隊(duì)精神，可以通過一些小游戲的測試來了，看看他們個(gè)人的表現(xiàn)欲和占有欲的強(qiáng)烈程度。

  
  

• 扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)。扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)是能否進(jìn)行有效培養(yǎng)繼而使其成為“能人”的前提條件。如果應(yīng)聘者的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)很差，則會(huì)大大增加人才培養(yǎng)的難度和風(fēng)險(xiǎn)（因?yàn)閷I(yè)基礎(chǔ)知識(shí)是通過多年的學(xué)習(xí)和積累“固化”在人頭腦中的，很難通過短時(shí)間的培養(yǎng)產(chǎn)生效果，甚至根本就做不到）。在這些基礎(chǔ)知識(shí)中，專業(yè)知識(shí)固然十分重要，最重要的是具有哲學(xué)頭腦和營銷知識(shí)。因?yàn)橐粋€(gè)人具備了良好的哲學(xué)頭腦，則理解和表達(dá)能力通常不俗，有利于與人的溝通（要知道，現(xiàn)代，人與人的溝通相當(dāng)重要的）；具備哲學(xué)頭腦的人，邏輯思維能力會(huì)比較強(qiáng)，處理事務(wù)時(shí)一般會(huì)比較嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并能準(zhǔn)確找到解決方法；營銷知識(shí)是用于市場推廣，做好營銷人是需要具備綜合素質(zhì)的。識(shí)別應(yīng)聘者是否具有這些能力，可以請(qǐng)他們就某一個(gè)問題進(jìn)行書面或口頭闡述，看看他們對(duì)該事物的理性分析程度和表達(dá)清晰程度。

  
  

• 認(rèn)同企業(yè)文化。認(rèn)同企業(yè)文化與被聘后人才的穩(wěn)定程度有關(guān)。人才不穩(wěn)定，不但不利于團(tuán)隊(duì)工作的開展，而且會(huì)增加人才招聘成本，從而給企業(yè)帶來不必要的負(fù)擔(dān)。要識(shí)別應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)文化是否有認(rèn)同感，可以通過向其介紹企業(yè)的發(fā)展、遠(yuǎn)景、用人政策、企業(yè)理念等，看他們表現(xiàn)出來的認(rèn)同程度。

高速發(fā)展期BP們?nèi)绾稳藣徠ヅ?、激?lì)員工積極性？

俗話說的好:“好鋼用在刀刃上”，也就是說，要將關(guān)鍵的東西用在關(guān)鍵的地方，它發(fā)揮的作用才會(huì)是最大化的。BP在企業(yè)高速發(fā)展的這個(gè)階段很多時(shí)候不能再像初創(chuàng)期那樣“能者多勞、能者身兼數(shù)職”的人才打法，在人力資源的選育用留環(huán)節(jié)中，合理選擇人才，只是調(diào)動(dòng)人才積極性的起點(diǎn)；在使用人才過程中，若出現(xiàn)用人不當(dāng)，同樣會(huì)影響企業(yè)的整體績效。因此，只有通過合理用人的環(huán)節(jié)，才能真正調(diào)動(dòng)所選人才的積極性，讓他們?cè)诹己玫沫h(huán)境中充分施展自己的才能，而人崗匹配恰是將合適的人放到合適的位置上的關(guān)鍵。

• 能力與崗位匹配。要想合理使用員工，就必須考慮員工能力與崗位是否相配。有多大的力，挑多重的擔(dān)。BP和老板應(yīng)憑借更為系統(tǒng)的理論來分析員工，使他們的能力與崗位相適應(yīng)。把個(gè)人素質(zhì)與群體素質(zhì)相吻合，讓員工的成才軌跡與企業(yè)目標(biāo)相一致，把好鋼用到刀刃上，為員工搭建施展才華的舞臺(tái)。 

  
  

• 讓員工做他喜愛的工作。常言道:“興趣是最大的動(dòng)力”。在條件許可的情況下，BP和老板要盡可能考慮被使用對(duì)象的興趣、愛好和個(gè)人意愿，以此來合理安排他的工作，這樣處理比違背他的意愿，單純靠運(yùn)用行政手段強(qiáng)迫他從事某項(xiàng)工作，會(huì)獲得更好的績效。這要求老板和BP充分尊重每個(gè)人的選擇，并且鼓勵(lì)員工勇于“自薦”。要發(fā)現(xiàn)員工的興趣和能力點(diǎn)，也可以多安排內(nèi)部輪崗機(jī)會(huì)，員工在輪崗過程中在每個(gè)崗位上的工作表現(xiàn)一定是不一樣的，員工在能力和興趣點(diǎn)高的崗位上一定是輸出最大的。

  
  

• 在用人過程中要授以職權(quán)，用人不疑，疑人不用。盡量滿足員工在成才和目標(biāo)選擇方面的正當(dāng)要求，努力為他們提供必要的工作條件、物質(zhì)條件和心理?xiàng)l件，這樣才會(huì)使正確位置上的正確人選價(jià)值最大化。

高速發(fā)展期BP們?nèi)绾闻囵B(yǎng)一批'合伙人'?

把員工從雇員變?yōu)楹匣锶耍o權(quán)利、給責(zé)任、給前景，使員工變“給老板打工”為“給自己打工”的心態(tài)投入工作，避免出現(xiàn)企業(yè)高速發(fā)展期“老板累死、員工閑瘋”的狀態(tài)，小編這里通過實(shí)踐及思考有幾個(gè)培養(yǎng)合伙人的方式建議：

1、有個(gè)案例：“阿里上市，杭州城有上千位百萬、千萬級(jí)富翁新鮮出爐了!”阿里巴巴上市后，有人無不艷羨地說道。阿里巴巴實(shí)行的是員工持股計(jì)劃，員工是公司的股東之一，其利益自然會(huì)隨著公司利益的增加而“水漲船高”。

阿里的案例說明在這個(gè)階段依然要求員工有初創(chuàng)時(shí)期的激情和干勁，就必須讓員工成為合伙人，共同為組織更好的發(fā)展助力。合伙人的意義第一層面就是員工身份的變化：不再以打工者的身份每天昏昏度日，阿里員工持股計(jì)劃就是讓員工的利益與企業(yè)利益捆綁，成為合伙人。合伙人的意義第二層面是員工心理變化：過去為老板打工，企業(yè)贏不贏利跟我沒關(guān)系，按月拿薪資。如今企業(yè)的生死存亡都與員工息息相關(guān)。

所以，BP們這個(gè)時(shí)候要培養(yǎng)一批“合伙人”首先第一步要做好利益分配，讓員工的利益與企業(yè)利益捆綁。激發(fā)員工積極性，每個(gè)人都貢獻(xiàn)價(jià)值，從而解放老板。

2、經(jīng)歷初創(chuàng)期的艱苦創(chuàng)業(yè)，一路走來的員工此時(shí)面對(duì)規(guī)范化管理，能力出現(xiàn)了問題，那么，其實(shí)很多時(shí)候不是員工不想做合伙人為跟隨這么久的企業(yè)做貢獻(xiàn)，而是他們確實(shí)是企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新階段的”被能力欠佳者“有太多無奈，那么BP們此時(shí)的第二步工作任務(wù)就是：做好系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)！為員工們成長提供機(jī)會(huì)，培訓(xùn)可以涉及：通用管理類、通用技術(shù)類......通過培訓(xùn)，員工們的能力有所提升，此時(shí)，被動(dòng)化為主動(dòng)，從”想成為合伙人，but能力跟不上“變?yōu)?想成為合伙人，技術(shù)、知識(shí)全具備'。主、客觀方面的條件都達(dá)到了，合伙人們，讓BP寶寶們看到你們的power！