人力資源從業(yè)者大多都是從單模塊開(kāi)始入門(mén)的，一上來(lái)就做Generalist（全模塊專(zhuān)員）的很少很少，大部分公司既沒(méi)有這樣的職位設(shè)置，也沒(méi)有這樣的培養(yǎng)機(jī)制。無(wú)論是從傳統(tǒng)六模塊體系中的某個(gè)模塊開(kāi)始，還是從三支柱模式中的SSC、COE、或是HRBP起步，都有一個(gè)從單維到多維的過(guò)程。那么在這樣一個(gè)通常的進(jìn)階過(guò)程中，該怎樣學(xué)習(xí)，該怎樣工作，該怎樣識(shí)別機(jī)會(huì)，又該怎樣抓住機(jī)會(huì)，就成為每一個(gè)HR從業(yè)者所要思考的問(wèn)題，也是本文將會(huì)全方位展開(kāi)的探討。

本文會(huì)包括以下四個(gè)部分的內(nèi)容：

1. 單模塊向多模塊進(jìn)階的自我測(cè)試，看看大家在這樣的成長(zhǎng)過(guò)程中處于哪個(gè)階段，什么段位，是否已經(jīng)初步具備了向全模塊拓展的各種條件；

2. 全面展示了各個(gè)模塊是如何從單到多的，比如招聘是怎樣從單到多的，績(jī)效、薪酬、OD，以及單獨(dú)一個(gè)章節(jié)是留給BP的；

3. 在HR的工作中，隱藏了很多從單模塊到多模塊的機(jī)會(huì)，那么這些機(jī)會(huì)都有哪些？你又該怎么把握這樣的機(jī)會(huì)；

4. HR從業(yè)者的發(fā)展是一副多元化的畫(huà)卷，其中單模塊的小白發(fā)展成為多模塊的管理者雖然是大多數(shù)人都會(huì)走過(guò)的路徑，但這并不是全部。我們還會(huì)解讀諸如專(zhuān)家型HR和管理型HR的不同，關(guān)系型HR和專(zhuān)業(yè)型HR的區(qū)別，本位HR和業(yè)務(wù)型HR的異同等。還會(huì)談到在成為全模塊的HR管理者之后，為什么有些資深從業(yè)者又會(huì)在職業(yè)生涯后期回到了單模塊中。這個(gè)部分算是對(duì)于HR發(fā)展道路的一個(gè)延伸性探討。

績(jī)效單模塊是如何向全模塊演進(jìn)的

績(jī)效通常都是人力資源的核心模塊之一。一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核體系的建立和推行，離不開(kāi)最高層的強(qiáng)力支持，所以我們很多時(shí)候又把這叫做“一把手工程”。如果說(shuō)像招聘、員工關(guān)系等模塊的工作是HR部門(mén)在為各業(yè)務(wù)單元提供正向支持的話(huà)，那績(jī)效的工作就不那么招人待見(jiàn)了，因?yàn)闆](méi)有哪個(gè)人會(huì)心甘情愿地往自己頭上套上枷鎖，任由別人來(lái)指手畫(huà)腳，即使初衷是為了讓大家干的更好。在推行績(jī)效考核體系時(shí)，來(lái)自被考核部門(mén)的阻力是必然的現(xiàn)象，為了有效應(yīng)對(duì)這樣的阻力和不配合，除了公司高層的支持和決心，績(jī)效人員本身對(duì)于業(yè)務(wù)的了解，以及具備全模塊的知識(shí)就顯得尤為重要。這也是為什么績(jī)效模塊出身的HR更容易往上走的原因之一。

那么我們就從績(jī)效模塊的不同工作場(chǎng)景中，來(lái)看看它是怎么和其他HR模塊發(fā)生聯(lián)系的。當(dāng)我們能夠看清這些聯(lián)系，從單模塊向全模塊成長(zhǎng)，也就有了基本的運(yùn)行軌跡了。

• 場(chǎng)景一：績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立

1. 考核指標(biāo)的確立是一個(gè)復(fù)雜而全面的工程，它直接決定了整個(gè)績(jī)效體系是否能夠成功落地。一個(gè)相對(duì)完整的指標(biāo)制定過(guò)程會(huì)包括公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，各部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度和相關(guān)度的分析，公司目標(biāo)向下層層分解和匯總，各個(gè)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系分析等等。一個(gè)績(jī)效人員如果沒(méi)有全局的眼光和細(xì)節(jié)的了解，是很難把這項(xiàng)工作做到位的。

2. 當(dāng)把人力資源部門(mén)作為被考核對(duì)象時(shí)，績(jī)效人員就有機(jī)會(huì)從考核指標(biāo)的視角來(lái)對(duì)HR的各個(gè)模塊來(lái)做深入了解。比如招聘的考核指標(biāo)會(huì)有哪些，哪些是可以定量的，哪些是只能定性的，又比如培訓(xùn)模塊的工作該怎么評(píng)估，哪些是重要的，哪些是次要的。這樣一圈了解下來(lái)，整個(gè)人力資源的工作也就大致了然于胸了。

3. 在進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)立時(shí)，就要考慮到未來(lái)的考核結(jié)果應(yīng)用問(wèn)題。在加薪減薪或績(jī)效工資的發(fā)放中，這需要了解薪酬的內(nèi)容；在是否對(duì)于業(yè)績(jī)不好的員工進(jìn)行淘汰的問(wèn)題上，需要就人員儲(chǔ)備、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、招聘難度、員工關(guān)系等進(jìn)行預(yù)先設(shè)定。

4. 要對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行逐層分解，你得對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行分析吧。

• 場(chǎng)景二：指標(biāo)額度的確定

1. 具體指標(biāo)的分解和額度的確定，建議你還是要對(duì)核心員工做個(gè)盤(pán)點(diǎn)，否則反彈可能很大。這里涉及的是OD和員工關(guān)系。

2. 還是要關(guān)注薪酬架構(gòu)，指標(biāo)額度的高低和可能的完成情況，估算不好的話(huà)，也許會(huì)對(duì)現(xiàn)有薪酬體系產(chǎn)生大的沖擊。

3. 額度的高低還和員工的升遷有關(guān)，看看在OD上有什么文章可做。

• 場(chǎng)景三：有關(guān)績(jī)效項(xiàng)目的宣講和認(rèn)同感確立

1. 很多公司為了使考核系統(tǒng)得以順利推行，會(huì)在項(xiàng)目啟動(dòng)前在公司內(nèi)部進(jìn)行預(yù)熱，以得到更多的支持，減少阻力。

2. 培訓(xùn)首當(dāng)其沖。很多部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于績(jī)效考核的認(rèn)知并不充分，于是需要組織專(zhuān)業(yè)人員來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)。

3. 績(jī)效文化是企業(yè)文化的有機(jī)組成部分，借此來(lái)一次文化的洗禮也不錯(cuò)。

4. 績(jī)效這事說(shuō)起來(lái)很多人會(huì)挺反感的，那就多做員工關(guān)系的疏導(dǎo)吧。

• 場(chǎng)景四：績(jī)效面談和績(jī)效結(jié)果的分析

來(lái)個(gè)模擬的績(jī)效面談場(chǎng)景，看看績(jī)效人員怎么來(lái)學(xué)習(xí)其他模塊的知識(shí)。

主談人：公司CEO

輔談人：HRD和績(jī)效經(jīng)理

面談對(duì)象：產(chǎn)品總監(jiān)

CEO：為什么上半年新產(chǎn)品的推出時(shí)間延后了一個(gè)月？

產(chǎn)品總監(jiān)：上半年我這兒的人手實(shí)在不夠，三條產(chǎn)品線(xiàn)，按照編制該是17個(gè)人，結(jié)果人始終招不上來(lái)，一般就是10個(gè)人在干活，還有兩個(gè)實(shí)習(xí)生。

分析：這看來(lái)像是招聘問(wèn)題，你身為績(jī)效，正好可以了解一下產(chǎn)品部門(mén)招聘到底出了什么問(wèn)題，是否是因?yàn)槿藬?shù)不夠的原因造成了績(jī)效結(jié)果的不達(dá)標(biāo)。

HRD：從我這兒的統(tǒng)計(jì)，上半年我們一共給你入職了12個(gè)產(chǎn)品人員，但陸陸續(xù)續(xù)離職了10個(gè)，我也很困惑是什么問(wèn)題？

分析：有點(diǎn)像是員工關(guān)系出了問(wèn)題，HR這邊專(zhuān)做員工關(guān)系的只有一個(gè)人，還是個(gè)小白，但這是問(wèn)題的所在嗎？

產(chǎn)品總監(jiān)：離職的那些人都和我抱怨過(guò)薪資過(guò)低的問(wèn)題，雖然有季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)，但怎么能夠拿到，能拿到多少始終都不明確，上半年外面挖人的很多，出的錢(qián)都比我們多。

分析：看來(lái)還不止是員工關(guān)系的事，好像薪酬和績(jī)效都有點(diǎn)問(wèn)題。

CEO：薪資的問(wèn)題我們都是有過(guò)溝通的，基本薪資雖然不算高，但如果算上各種補(bǔ)助和獎(jiǎng)金，總體水平是不低的，而且每個(gè)季度的獎(jiǎng)金，你們部門(mén)也都有拿到啊。我怎么聽(tīng)到有一些人抱怨你那邊的工作安排比較亂，你和員工的溝通也很少啊。

HRD：提出離職又被留下的兩人，我在和他們的溝通中，他們開(kāi)始對(duì)于工作的目標(biāo)和在公司的成長(zhǎng)性都有不少懷疑，獎(jiǎng)金的事情好像也沒(méi)有在部門(mén)中說(shuō)的很清楚，他們都還以為是拿不到的呢。后來(lái)我們拿出了明文的規(guī)定，他們才了解。這些你都沒(méi)有和他們講過(guò)嗎？

分析：看來(lái)核心問(wèn)題還是出在了這位總監(jiān)身上，他的溝通力，領(lǐng)導(dǎo)力還需要有切實(shí)的提高才行。這個(gè)總監(jiān)本身是個(gè)產(chǎn)品大拿，對(duì)于產(chǎn)品的Sense很強(qiáng)，但好像管理不是他的強(qiáng)項(xiàng)。那從人才梯隊(duì)建設(shè)，內(nèi)部人員搭配和他自身的成長(zhǎng)上，人力資源部門(mén)能做些什么呢？這些就是OD、培訓(xùn)和組織架構(gòu)的事情了。

啟示：大家可以看看，從績(jī)效面談和Review這一條線(xiàn)，幾乎牽出了人力資源的所有模塊。要想評(píng)判一個(gè)績(jī)效結(jié)果的好壞，并找出當(dāng)中的問(wèn)題，正是績(jī)效從業(yè)者去切入HR整體工作的絕好機(jī)會(huì)。我想這位HRD回去后，肯定要就這次績(jī)效面談的結(jié)果召開(kāi)部門(mén)會(huì)議，看看問(wèn)題的根本在哪里，而身為績(jī)效人員，你無(wú)疑是分析的中樞，可以通過(guò)績(jī)效來(lái)把各個(gè)模塊的工作串在一起，做出統(tǒng)合的產(chǎn)品部門(mén)績(jī)效結(jié)果分析。

• 場(chǎng)景五：績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用

1. 應(yīng)用場(chǎng)景之一，是有關(guān)薪酬的，無(wú)論是績(jī)效工資的發(fā)放，還是薪資的調(diào)整，或者是職級(jí)職等的變化，都需要績(jī)效人員和薪酬人員協(xié)同做好基礎(chǔ)工作，以方便高層做出決策。在這個(gè)地方，績(jī)效和薪酬兩個(gè)模塊是緊密聯(lián)系在一起的。

2. 應(yīng)用場(chǎng)景之二，是有關(guān)強(qiáng)制分布的。一旦要做績(jī)效結(jié)果的強(qiáng)制分布，肯定就會(huì)有部分人很不爽了，容易在組織內(nèi)產(chǎn)生較強(qiáng)的張力和抗力。為了使強(qiáng)制分布順利實(shí)現(xiàn)，一定程度上調(diào)和考核的猙獰的一面，就需要有大量的溝通和疏導(dǎo)。這些涉及員工關(guān)系的工作，是要在強(qiáng)制分布實(shí)施之前預(yù)作準(zhǔn)備的。否則容易引發(fā)大量的負(fù)面影響，對(duì)企業(yè)正常業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖擊。

3. 應(yīng)用場(chǎng)景之三，是有關(guān)培訓(xùn)和組織發(fā)展的?？吹搅丝?jī)效結(jié)果不理想的一面，那就要分析是態(tài)度問(wèn)題，方法問(wèn)題，還是能力問(wèn)題，分清問(wèn)題的所在，才可以提供有效的OD和培訓(xùn)方案，以使業(yè)績(jī)?cè)谙乱豢己酥芷谥械玫角袑?shí)的提高。

4. 應(yīng)用場(chǎng)景之四，是有關(guān)招聘的?？己私Y(jié)果的不如人意，或者因?yàn)橄鄳?yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，都會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)蕩，那么人才的儲(chǔ)備就比較重要了?；蛘哒f(shuō)如果人才的儲(chǔ)備工作是扎實(shí)有效的，企業(yè)才能在績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用中更有底氣。

總結(jié)：從上述幾個(gè)典型的應(yīng)用場(chǎng)景中，我們可以看出績(jī)效考核體系的確立和運(yùn)用，是一個(gè)全面復(fù)雜，而又影響深遠(yuǎn)的工作。它通過(guò)企業(yè)對(duì)于自身目標(biāo)的確立，逐層的分解，落地實(shí)施，再到每一個(gè)周期的滾動(dòng)檢視和循環(huán)改進(jìn)，把整體的經(jīng)營(yíng)和管理行為牢牢地串聯(lián)在了一起。因此，一個(gè)合格的績(jī)效人員，懂得人力資源各模塊的知識(shí)僅僅是入門(mén)的一個(gè)部分，在此基礎(chǔ)上深入研究公司的業(yè)務(wù)，組織的行為，把握住人性的各種變化規(guī)律，才是集大成的必由之路。你說(shuō)這樣的績(jī)效專(zhuān)家值多少錢(qián)，我覺(jué)得至少是50萬(wàn)起的。

HRBP是如何向全模塊演進(jìn)的

HRBP不是傳統(tǒng)的人力資源六模塊之一，之所以把它單獨(dú)拿出來(lái)做專(zhuān)門(mén)的探討，是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務(wù)組成越來(lái)越繁復(fù)，相應(yīng)的組織架構(gòu)也早就不是傳統(tǒng)的樹(shù)狀體系所能涵蓋。大量的網(wǎng)絡(luò)狀組織，生態(tài)化組織，臨時(shí)性組織的出現(xiàn)，使原先的六模塊劃分很難去有效服務(wù)和支撐這些多元化多維度的組織形態(tài)。像BAT這樣的公司，都會(huì)有大的業(yè)務(wù)集群，下面再有各家全資、控股或參股的公司，公司下面還有各個(gè)事業(yè)部和職能體系。于是公司層面的人力資源職能距離底層的一線(xiàn)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)太遠(yuǎn)太遠(yuǎn)，即使有再先進(jìn)的內(nèi)部溝通機(jī)制，也很難做到接地氣，更不要說(shuō)去及時(shí)響應(yīng)他們的HR需求了。在這樣的大環(huán)境下，人力資源業(yè)務(wù)伙伴就成為必然之選，成為越來(lái)越多企業(yè)的HR標(biāo)準(zhǔn)配置。

和此相對(duì)應(yīng)的，大批的人力資源從業(yè)者會(huì)從BP起步，逐漸成長(zhǎng)為HRD，HRVP，或者是某一模塊的專(zhuān)家。于是我們今天來(lái)探討HRBP向全模塊的進(jìn)階，就有了普遍并且重大的意義。

當(dāng)然，不同企業(yè)的發(fā)育階段不同，業(yè)務(wù)類(lèi)型不同，對(duì)于HRBP定位也會(huì)有所區(qū)別，那我們就先來(lái)看看都有怎樣的定位，并在這些不同的定位當(dāng)中，找出BP發(fā)展成為全模塊HR的契機(jī)都有哪些。

• 定位一：在沒(méi)有完全發(fā)展起來(lái)的公司中，因?yàn)槿藬?shù)不會(huì)很多，業(yè)務(wù)還沒(méi)有復(fù)雜到一定的程度，BP的定位通常是以招聘和員工關(guān)系為主，其他的HR功能還會(huì)集中在公司層面，這是千人以下規(guī)模企業(yè)經(jīng)常采用的基本架構(gòu)。

• 定位二：當(dāng)公司已經(jīng)成型，各項(xiàng)業(yè)務(wù)也都拉開(kāi)了架勢(shì)，比如事業(yè)部的人員規(guī)模過(guò)百，那么BP的定位通常除了最開(kāi)始的招聘和員工關(guān)系，就還會(huì)加上績(jī)效、培訓(xùn)、組織發(fā)展等職能，但薪酬一般還是統(tǒng)一在公司的層面，很少會(huì)下沉到BP。對(duì)于這種BP的定位，就基本上已經(jīng)是全模塊的了，BP的老大一般至少也是高級(jí)經(jīng)理，不少都是HRD的級(jí)別。這是我們所說(shuō)的大BP，他們?nèi)绻?，基本上是能完全勝任一般?chuàng)業(yè)公司的HRD的。典型的例子就是去哪兒的HRBP體系。當(dāng)然，這樣的BP團(tuán)隊(duì)中，負(fù)責(zé)整個(gè)事業(yè)部的是大BP，他的手下還會(huì)有不少的小BP來(lái)負(fù)責(zé)不同的職責(zé)，其實(shí)就相當(dāng)于一個(gè)小公司的完整的人力資源部門(mén)了。

• 定位三：本來(lái)BP的定位大致也就是上面的兩種，但近期在和一些O2O公司接觸中，我還發(fā)現(xiàn)了第三種定位。這樣的O2O公司一般人員規(guī)模都比較大，在外地都有分公司，老板覺(jué)得光靠分公司或大區(qū)總監(jiān)這樣的線(xiàn)條來(lái)管控的話(huà)，信息不夠完整及時(shí)，因此除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)派出制外，HRBP就構(gòu)成了人這條線(xiàn)上的派出機(jī)構(gòu)。老板希望通過(guò)BP所匯總分析出來(lái)的人員規(guī)模、人員成本、績(jī)效結(jié)果等來(lái)構(gòu)成另一個(gè)維度的決策信息來(lái)源。在這樣的BP定位中，HR不但是要承擔(dān)傳統(tǒng)的招聘、員工關(guān)系、績(jī)效、OD、培訓(xùn)等職責(zé)，還會(huì)擔(dān)負(fù)起一部分內(nèi)審、內(nèi)控和運(yùn)營(yíng)管理的工作，對(duì)于從業(yè)者的要求就更高了，也是非常好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

HRBP向全模塊演進(jìn)的要點(diǎn)分析：

無(wú)論是哪一種定位的BP，既然是業(yè)務(wù)合作伙伴，那么貼近業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行深入理解都是必然的選擇，這些理解包括：

• 你服務(wù)的這個(gè)部門(mén)是干什么的，是產(chǎn)品、研發(fā)、還是運(yùn)營(yíng)，如果是事業(yè)部，那這個(gè)事業(yè)部是解決什么問(wèn)題的，不要以為這個(gè)問(wèn)題很好回答，你的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)，一個(gè)是能用三句話(huà)把本部門(mén)職責(zé)說(shuō)清楚，另一個(gè)是你可以連續(xù)十分鐘滔滔不絕地展示該部門(mén)的內(nèi)涵和外延。

• 部門(mén)多少人，構(gòu)成都是怎樣的？

• 過(guò)去一年該部門(mén)的離職入職統(tǒng)計(jì)和分析。

• 你做過(guò)該部門(mén)的人員盤(pán)點(diǎn)嗎？高潛的10%、20%、30%都是哪些？高績(jī)效的10%、20%、30%都是哪些？如果明天部門(mén)普調(diào)工資，你給出的名單是哪些？為什么？如果明天部門(mén)裁員20%，你的名單是什么？原因又怎樣？

• 該部門(mén)的缺崗缺編情況怎樣？對(duì)于工作的影響都是怎樣的？

• 部門(mén)的人員配備合理嗎？如果是你來(lái)搭配，你會(huì)給出什么建議？

• 該部門(mén)在公司的權(quán)重如何？為什么？

• 該部門(mén)在公司整體的戰(zhàn)略版圖上是什么位置？在業(yè)務(wù)大流程中是什么位置？上下游和橫向協(xié)作單位是哪些？

• 為達(dá)成該部門(mén)的KPI或OKR，最欠缺的技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)是什么？該如何補(bǔ)齊？

• 部門(mén)中是站著講話(huà)的人多，還是彎腰干活的人多？管理者的管理風(fēng)格是怎樣的？該做哪些提升？

• 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系怎樣？有派系嗎？矛盾大嗎？該怎么平衡？

• 內(nèi)部的員工滿(mǎn)意度如何？該從哪些方面入手來(lái)提升滿(mǎn)意度？

• 競(jìng)品公司的相似團(tuán)隊(duì)都是怎樣的？挖來(lái)的人能即插即用嗎？

• 部門(mén)的小道消息和八卦都是怎么傳播的？你有靠譜的兄弟或姐妹來(lái)傳遞信息嗎？

這樣的問(wèn)題如果需要，還能列出百條之多，就看看你深入的程度如何了。

1. 明確自己作為BP在部門(mén)中的角色，這個(gè)角色可以有很多種：傾聽(tīng)者、參與者、幫助者、引領(lǐng)者、干預(yù)者、潛在影響者、咨詢(xún)者、吐槽者、攪局者等等。各種角色的運(yùn)用和扮演存乎一心。阿里對(duì)此的定位是“政委”，但我覺(jué)得還可以有更多的延展。

2. 找準(zhǔn)你自己的切入方式。該參會(huì)參會(huì)，該懇談懇談，該低調(diào)低調(diào)，該喝酒喝酒，該八卦八卦，不真正混到這個(gè)圈子里面，你就永遠(yuǎn)是個(gè)外人，貼近業(yè)務(wù)提供服務(wù)就是句空話(huà)。

3. 建立在人力資源領(lǐng)域的權(quán)威形象。人家部門(mén)的人都是有自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的，你想在他們的一畝三分地里揚(yáng)名立萬(wàn)，得拿出你自己的專(zhuān)家意見(jiàn)來(lái)。你是什么專(zhuān)家，當(dāng)然是人力資源啦。比如，一個(gè)家伙拿到了其他家的Offer準(zhǔn)備離職，你上去一通胡掄，把那家公司貶的一錢(qián)不值，人家肯定不買(mǎi)賬。那這時(shí)候就是展示你專(zhuān)業(yè)的時(shí)候了，詳細(xì)分析一下兩家公司的優(yōu)劣勢(shì)，客觀(guān)做出比較，再結(jié)合該員工的實(shí)際情況，給出有價(jià)值的建議。他既然想離職，一定是有不滿(mǎn)的地方，那如果是他自己的問(wèn)題，你該怎么應(yīng)對(duì)，如果是部門(mén)或是公司的問(wèn)題，你又該怎么通過(guò)自己的影響力向上反映，甚至給予解決。這些都是你功力的所在，權(quán)威形象就是這么建立起來(lái)的。我就有一個(gè)BP的朋友，一個(gè)人拿到外面30K的Offer，她楞是用20K給人留下了。沒(méi)出幾個(gè)月，外面那家公司沒(méi)拿到融資倒了，這哥們對(duì)她千恩萬(wàn)謝，從此成為知己。當(dāng)然她留下的這人是個(gè)高潛，沒(méi)兩個(gè)月就升值加薪，如今的收入已超過(guò)60萬(wàn)了。

4. 還有一個(gè)機(jī)會(huì)有必要單獨(dú)拿出來(lái)說(shuō)說(shuō)，那就是當(dāng)COE主持的HR項(xiàng)目或政策落地時(shí)，很多時(shí)候是需要BP來(lái)配合植入業(yè)務(wù)部門(mén)的，這是BP同學(xué)學(xué)習(xí)的好機(jī)會(huì)，千萬(wàn)別錯(cuò)過(guò)。參與度高，配合得好，如果還能拿出個(gè)性化的落地建議，很容易就能引起高層的重視，給你的直屬老大或隔級(jí)老板留下深刻的印象，也許就奠定了你將來(lái)上升的基礎(chǔ)。

   薪酬單模塊是如何向全模塊演進(jìn)的

   好吧，再來(lái)說(shuō)說(shuō)人力資源的另一個(gè)重點(diǎn)模塊——薪酬福利的問(wèn)題。我總覺(jué)得如果單純地看薪酬模塊的話(huà)，它沒(méi)那么重要，也沒(méi)那么復(fù)雜。單就復(fù)雜程度來(lái)看，我覺(jué)得排在前兩位的模塊應(yīng)該是績(jī)效和OD，因?yàn)閷?duì)于人性和組織的切入太深了，無(wú)論怎么做，都很難說(shuō)是到位了。就拿我自己做過(guò)的幾十個(gè)績(jī)效和OD項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，切到一半就算是深的了。經(jīng)常是企業(yè)方說(shuō)算了算了，咱們就做到這個(gè)程度吧，這是一個(gè)費(fèi)效比的平衡。如果從純學(xué)術(shù)探究的角度，令人滿(mǎn)意的寥寥無(wú)幾。

薪酬福利體系之所以顯得那么重要，還是因?yàn)樗窃诤湾X(qián)打交道，一牽扯到錢(qián)，就有了神秘感和敏感性。一群人在小黑屋里嘀嘀咕咕，然后出來(lái)以后宣布分贓完畢，觀(guān)感上是很高大上的。既然是高大上的模塊，那我們也來(lái)看看單一的薪酬福利模塊人員，又該怎么過(guò)渡到人力資源的其他領(lǐng)域。

• 薪酬和績(jī)效的關(guān)系

很多規(guī)模不大的公司會(huì)把薪酬和績(jī)效模塊放在一起，由一個(gè)人，或一組人來(lái)負(fù)責(zé)。這種做法是有其內(nèi)在邏輯性的。畢竟做績(jī)效，出考核，就是要看一個(gè)人做的怎么樣，那做的好壞用什么來(lái)去獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰呢？最主要的還是要通過(guò)收入來(lái)體現(xiàn)。于是一個(gè)薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理，是要在當(dāng)中容納績(jī)效考核的過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)。比如薪酬當(dāng)中的固定和變動(dòng)部分，其額度、梯級(jí)、比例等設(shè)置，就是和績(jī)效的對(duì)接來(lái)完成的。又比如說(shuō)長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)的政策制定，也和績(jī)效有關(guān)系。至于職級(jí)職等和級(jí)差帶寬，還是要相關(guān)到公司的績(jī)效策略和績(jī)效文化。公司在一段時(shí)間的績(jī)效政策是以鼓勵(lì)為主的，那么帶寬可以放大，級(jí)差需要調(diào)小一點(diǎn)，這樣方便控制成本。如果下一段的考核政策是以人員優(yōu)化為主，那么不妨對(duì)于某些崗位的變動(dòng)工資部分比較適度放大。這些都是薪酬福利和績(jī)效之間緊密配合的例證。

• 薪酬和招聘的關(guān)系

在高度市場(chǎng)化的行業(yè)中，人員薪資是相對(duì)透明的，人員流動(dòng)也沒(méi)有太多的障礙，那么在制定本公司薪酬策略的時(shí)候，就要進(jìn)行廣泛而精準(zhǔn)的對(duì)標(biāo)。對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的選擇是很有學(xué)問(wèn)的，有的職位需要進(jìn)行全行業(yè)對(duì)標(biāo)，比如某些軟件工程師的職位，因?yàn)槭侨袠I(yè)通用，所以對(duì)標(biāo)的范圍會(huì)大一些；而比如某些專(zhuān)屬的崗位，比如B端商業(yè)化產(chǎn)品經(jīng)理，全行業(yè)對(duì)標(biāo)就沒(méi)有意義，你想挖的也就是那幾家競(jìng)品公司，你的人出去，也還是去這幾家公司，那么對(duì)標(biāo)就需要精準(zhǔn)到更細(xì)分的領(lǐng)域。

還包括你在不同的職位系列上采取什么樣的薪酬策略，是領(lǐng)先，還是跟隨，是小步快跑，還是一步到位，這些其實(shí)都直接相關(guān)于人才的保留和引進(jìn)。那么如果一個(gè)薪酬對(duì)于招聘市場(chǎng)不了解，對(duì)公司的人才需求不了解，那無(wú)異于閉門(mén)造車(chē)，肯定會(huì)和現(xiàn)實(shí)情況造成很大的脫節(jié)。

某D輪獨(dú)角獸公司前兩年來(lái)了一個(gè)傳統(tǒng)IT行業(yè)出身的HRD，據(jù)內(nèi)部人講，該D一來(lái)就非?？床粦T公司給研發(fā)人員那么高的工資，言必稱(chēng)我那時(shí)招個(gè)中級(jí)Java工程師，給個(gè)12K就算高的了。在她的授意下，公司調(diào)整了初級(jí)和中級(jí)研發(fā)人員的薪資結(jié)構(gòu)，老板也很開(kāi)心啊，能有人給我省錢(qián)還不好。運(yùn)行一段時(shí)間，結(jié)果有三個(gè)，一，內(nèi)部研發(fā)被挖走了三分之一；二，新來(lái)了一批外包出來(lái)的碼農(nóng)小白，便宜是便宜了，但全不能用，幾乎全部裁掉；三，之前合作的獵頭、RPO等渠道商紛紛逃離，因?yàn)橥谒麄兗业娜吮冉o他們家找人要容易的多。其成功地從獵頭客戶(hù)，變成了獵頭血庫(kù)。

• 薪酬和組織發(fā)展以及培訓(xùn)的關(guān)系

組織發(fā)展和培訓(xùn)是干什么的？是提升員工能力素養(yǎng)的。提升了能力是為了什么？當(dāng)然是為了升值加薪啦。你看，道理就是這么簡(jiǎn)單。一個(gè)人在公司里頭摸爬滾打，自己學(xué)也好，別人教也好，最終的結(jié)果還是要落在“名”和“利”這兩個(gè)字上。于是為什么薪酬體系設(shè)計(jì)中要有職級(jí)職等，要有薪資的級(jí)差和帶寬，就是要為大家設(shè)計(jì)并預(yù)留出上升的臺(tái)階，為了使這樣的臺(tái)階切實(shí)可行，參考OD和培訓(xùn)的意見(jiàn)也是必須的。你想了解全模塊，這不就是機(jī)會(huì)嘛？

• 薪酬和員工關(guān)系的關(guān)系

別看員工關(guān)系又是訪(fǎng)談，又是TB（Team Building），又是各種人文關(guān)懷，最根本的勞資關(guān)系就是付出和所得的關(guān)系。分配公平了，薪資有競(jìng)爭(zhēng)力了，未來(lái)的上升可預(yù)期了，我看根本的勞資矛盾就解決了。只有當(dāng)這些都做得差強(qiáng)人意時(shí)，才需要打各種感情牌。因此我覺(jué)得良好的薪酬環(huán)境是員工關(guān)系順暢的基礎(chǔ)，簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和上層建筑之間的關(guān)系，切勿本末倒置。

組織發(fā)展和培訓(xùn)單模塊是如何向全模塊演進(jìn)的

案例1：某金融公司已有8年的發(fā)展歷史，目前在細(xì)分領(lǐng)域排名第七，領(lǐng)導(dǎo)提出了三年進(jìn)前三的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，公司需要摸清楚各類(lèi)資源的現(xiàn)狀，看看差距在哪里，并找出補(bǔ)齊和提升的方法。其中人才盤(pán)點(diǎn)是重中之重。任務(wù)的執(zhí)行就落在了OD和培訓(xùn)小組身上。

分析：人才盤(pán)點(diǎn)是個(gè)大活，尤其是這種全公司范圍的。那我們就大致梳理一下人才盤(pán)點(diǎn)的要點(diǎn)都有哪些，以及這些要點(diǎn)是如何和其他模塊發(fā)生作用的。

1. 確定盤(pán)點(diǎn)的目的。這次盤(pán)點(diǎn)是要甄別出公司10%-20%的重點(diǎn)員工，不限級(jí)別。搞清這些重點(diǎn)員工的績(jī)效歷史、成長(zhǎng)路徑、能力素質(zhì)特點(diǎn)、和戰(zhàn)略目標(biāo)的契合度、性格特質(zhì)、文化認(rèn)同感、個(gè)人職業(yè)訴求等等。再結(jié)合公司現(xiàn)有的人力資源儲(chǔ)備情況，和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人才短板，給出有針對(duì)性的內(nèi)部培養(yǎng)計(jì)劃和外部引入計(jì)劃。

2. 盤(pán)點(diǎn)項(xiàng)目的組織形式。進(jìn)行如此大范圍的人才盤(pán)點(diǎn)，尤其是要涉及所有的高管盤(pán)點(diǎn)，那么一把手的支持和推動(dòng)是必不可少的。項(xiàng)目的組織可以分為決策小組和執(zhí)行小組。決策小組不直接參與細(xì)節(jié)執(zhí)行，但要把控總體方向，對(duì)實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督推動(dòng)，就盤(pán)點(diǎn)結(jié)果拿出最終的結(jié)論。這個(gè)小組的牽頭人必須是公司CEO，常務(wù)副組長(zhǎng)可以是HRVP，其他相關(guān)的高管也是當(dāng)然的組成成員，有點(diǎn)像我們國(guó)家的深改組哈。執(zhí)行小組可以由OD和培訓(xùn)模塊的Leader負(fù)責(zé)，但其他各模塊負(fù)責(zé)人也應(yīng)該參與，因?yàn)槿瞬疟P(pán)點(diǎn)是要涉及到人力資源的各個(gè)層面的，調(diào)取資料，準(zhǔn)備文檔，輔助支持，協(xié)調(diào)溝通。在這樣一個(gè)全功能的小組中，OD人員能夠?qū)W習(xí)的可就多了。

3. 盤(pán)點(diǎn)的范圍。內(nèi)部的全員盤(pán)點(diǎn)是必須的。但為了完成跨越式的發(fā)展，僅靠?jī)?nèi)部挖潛顯然是不夠的。外部引進(jìn)是必然之舉，于是同步進(jìn)行外部人才市場(chǎng)調(diào)研和分析也是很重要的。那么OD人員就要和招聘團(tuán)隊(duì)緊密配合，做好外部人才的盤(pán)點(diǎn)，為未來(lái)可能的招募做好定位工作。

4. 盤(pán)點(diǎn)的方法論。方法可以是多種多樣的，人才測(cè)評(píng)，分組討論，一對(duì)一訪(fǎng)談，360度訪(fǎng)談，問(wèn)卷調(diào)研，績(jī)效歷史回溯，人才檔案的歸納分析，薪酬數(shù)據(jù)的提取，個(gè)人成長(zhǎng)路徑分析，等等。這些都需要盤(pán)點(diǎn)的操作者和其他模塊的成員多做溝通，有效配合，也是一個(gè)學(xué)習(xí)總體人力資源框架的好機(jī)會(huì)。

5. 盤(pán)點(diǎn)的實(shí)施。做好人才的盤(pán)點(diǎn)需要有一個(gè)全局的眼光，你是通過(guò)一個(gè)人才的歷史和現(xiàn)狀，來(lái)推知他未來(lái)可能的表現(xiàn)。那么在進(jìn)行人才甄別時(shí)，你的基礎(chǔ)工作需要非常扎實(shí)。比如既往的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，這是判斷一個(gè)人成色如何的重要維度。那么績(jī)效的知識(shí)你需要有，你要了解清楚指標(biāo)是怎么分解的，這些指標(biāo)的意義是什么？他的業(yè)績(jī)表現(xiàn)哪些是外因，哪些是內(nèi)因，改進(jìn)的余地在哪里。為了篩選出對(duì)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)有更大價(jià)值的那10%到20%核心人員，各模塊的理解你是要全部打通的。這樣一個(gè)項(xiàng)目下來(lái)，你的任督二脈全開(kāi)，進(jìn)階全模塊就是分分鐘的事情了。

案例2：某軟件公司的機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)事業(yè)群目前有500多人，鑒于業(yè)務(wù)的逐漸成型，標(biāo)準(zhǔn)化水平提高，想要在內(nèi)部進(jìn)行勝任力模型的試點(diǎn)。

1. 和招聘的關(guān)系。之前的招聘職位要求都是隨機(jī)提出，造成的結(jié)果就是招進(jìn)來(lái)的人水平參差不齊，無(wú)法適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展需求。那么在勝任力模型的建立中，就要從招聘的角度來(lái)分析本公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)標(biāo)企業(yè)的人才特點(diǎn)，市場(chǎng)上人才的價(jià)值屬性等等。一旦各個(gè)崗位的勝任力確定了，招聘的工作也就容易規(guī)范了。

2. 和績(jī)效的關(guān)系。勝任力模型敲定之后，考核的標(biāo)準(zhǔn)就有了一個(gè)基本的參照，是否升職加薪也就有了依據(jù)。

3. 和薪酬的關(guān)系。勝任力模型的層級(jí)細(xì)分是完全可以和薪酬體系中的職級(jí)職等來(lái)對(duì)應(yīng)的。達(dá)到什么樣的勝任標(biāo)準(zhǔn)，就拿多少工資，基本可以一目了然。

4. 和OD以及培訓(xùn)的關(guān)系。這個(gè)關(guān)系就更大了，各級(jí)的勝任力模型出來(lái)了，培訓(xùn)的目標(biāo)，乃至課程就有了。人才梯隊(duì)建設(shè)，職業(yè)路徑規(guī)劃，包括人才盤(pán)點(diǎn)，都可以把勝任力標(biāo)準(zhǔn)作為基本參照。

總結(jié)：

1. OD和培訓(xùn)模塊可以是HR的核心模塊，也可以是邊緣性模塊。關(guān)鍵要看公司，還有你的HR老大對(duì)此的定位。如果是核心的，你幾乎可以無(wú)所不能，上接績(jī)效和薪酬，下連招聘和員工關(guān)系。但要是邊緣的，你基本就是一個(gè)打醬油的角色，做做培訓(xùn)計(jì)劃，安排個(gè)培訓(xùn)課程，不咸不淡地關(guān)注一下員工的成長(zhǎng)，沒(méi)啥成就感可言。

2. 通常來(lái)講，成規(guī)模的企業(yè)，市場(chǎng)化程度高的企業(yè)，在發(fā)展中注重人的要素多過(guò)其他諸如資金、關(guān)系、批文、政策等資源的企業(yè)，都會(huì)相對(duì)重視組織發(fā)展和培訓(xùn)。比如互聯(lián)網(wǎng)、高科技、咨詢(xún)業(yè)、部分金融企業(yè)等。

3. 而處于發(fā)展期的公司，業(yè)務(wù)還沒(méi)穩(wěn)定，收入也是朝不保夕的，OD和培訓(xùn)作為一種人力領(lǐng)域的長(zhǎng)效機(jī)制，是很難起到立竿見(jiàn)影的效果的。因此重視程度通常不會(huì)高。

4. 我始終說(shuō)OD和績(jī)效一樣，是可以把企業(yè)做深入解剖，并觸及到每一根神經(jīng)和每一個(gè)細(xì)胞的。就像我們上面所舉的兩個(gè)例子：人才盤(pán)點(diǎn)和勝任力模型，用心去做的話(huà)，不但全模塊可以串起來(lái)，還可以把企業(yè)的有關(guān)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源、組織架構(gòu)、利益格局等等，都解析個(gè)通通透透。你想不成為大拿都難。其他的類(lèi)似項(xiàng)目還包括：職業(yè)路徑規(guī)劃、人才梯隊(duì)建設(shè)、人才儲(chǔ)備計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、企業(yè)大學(xué)等等，都是深入學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。就看你怎么把握了。