一文講透：HRBP、COE、SSC (9000字長(zhǎng)文)

異鄉(xiāng)的走廊orow 2022-05-19 發(fā)布于內(nèi)蒙古

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本文是第四屆人力資源實(shí)戰(zhàn)大會(huì)的逐字稿，詳細(xì)地聊了下三支柱。

三支柱可以說(shuō)是HR領(lǐng)域中非常重要的一部分，也是很多HR朋友關(guān)注自己職業(yè)生涯時(shí)必備的一個(gè)職業(yè)方向。

回顧一下三支柱的歷程，人力資源實(shí)際分為六大模塊。

這六大模塊分別包括：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理，以及勞動(dòng)關(guān)系管理。

有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，在最開(kāi)始的時(shí)候，人力資源這六大模塊是按照工作內(nèi)容區(qū)分的。

也就是說(shuō)，在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，國(guó)內(nèi)環(huán)境下的人力資源，是一個(gè)實(shí)用性的工種，甚至現(xiàn)在很多HR進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的時(shí)候，都認(rèn)為人力資源就是招招人，發(fā)發(fā)薪酬。

它其實(shí)是一個(gè)非常實(shí)操的工種，但是隨著社會(huì)的發(fā)展，以及各個(gè)企業(yè)對(duì)于人才重視程度的提升，大家對(duì)于人力資源的看法又有了一些本質(zhì)性的變化。

這兩年不管是市場(chǎng)還是各個(gè)企業(yè)，對(duì)人力資源方向?qū)I(yè)的要求或?qū)＜业男枨螅絹?lái)越大了。

近幾年的人力資源圈發(fā)生了一些變化。

一個(gè)變化是，隨著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮，原本模塊非常穩(wěn)定的行業(yè)，受到資本的快速推動(dòng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，很多行業(yè)都開(kāi)始發(fā)生了巨變。

一個(gè)公司的戰(zhàn)略，在原來(lái)時(shí)間上或者空間上可能不會(huì)發(fā)生太大變化，10年20年都是如此，但現(xiàn)在一家企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)常1~2年就變，甚至有些公司一年變好幾個(gè)戰(zhàn)略方向。

所以，隨著市場(chǎng)的風(fēng)云變化，公司整體的戰(zhàn)略，包括用人策略也會(huì)有所變化。

另一個(gè)變化是，人力資源的成本在日益提升。

其實(shí)HR在測(cè)算人力資源成本的時(shí)候就知道，這幾年整個(gè)人力資源成本增長(zhǎng)的速度是非?？斓?，而且在原來(lái)的一產(chǎn)二產(chǎn)，人力資源成本并不是企業(yè)成本里最重要的一塊；但隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變革，有些重資產(chǎn)的企業(yè)逐漸被清退了以后，人力資源成本已經(jīng)成為了企業(yè)非常重大的一塊成本，整個(gè)人力資源成本在不斷提升。

而現(xiàn)在很多企業(yè)還在用新點(diǎn)制，甚至還沒(méi)有用寬帶薪酬。這樣公司整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)就會(huì)非常單一，整個(gè)職能模塊就沒(méi)辦法有這么豐富的適應(yīng)度。

還有就是員工越來(lái)越難保留。

現(xiàn)在90后95后員工的占比越來(lái)越高，員工整體遵守企業(yè)命令也意愿越來(lái)越降低。

但畢竟人力資源的策略是對(duì)人，所以當(dāng)人才自己的意愿和想法發(fā)生變化的時(shí)候，我們的人才策略也要發(fā)生變化。

這也就直接或間接導(dǎo)致，很多企業(yè)在這樣復(fù)雜和多變的情況下，出現(xiàn)這樣的問(wèn)題：甚至，調(diào)薪和整個(gè)績(jī)效的策略不合適的時(shí)候，員工的戰(zhàn)斗力會(huì)下降。有的時(shí)候你薪酬不到位，員工直接就走了，有些員工他不走，但他對(duì)整個(gè)薪酬策略心存不滿。

其實(shí)員工對(duì)公司產(chǎn)生不滿的時(shí)候，他不一定非要離職，他也有各種策略消極代怠工。

這對(duì)公司的傷害非常大，尤其是成本這一塊。

成本的失控，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的增長(zhǎng)率逐年下滑，使得企業(yè)營(yíng)收和利潤(rùn)的情況都出現(xiàn)比較大的危機(jī)。

但當(dāng)營(yíng)收和利潤(rùn)增速下滑的時(shí)候，薪酬增速并沒(méi)有下滑。

為什么？

因?yàn)閱T工已經(jīng)習(xí)慣了過(guò)去10~15年那種快速的薪酬漲幅后，就很難直接把他拉回來(lái)。當(dāng)員工習(xí)慣每年漲薪10%后，今年如果沒(méi)漲10%，他就會(huì)覺(jué)得企業(yè)克扣他工資。

所以人力資源隨著企業(yè)營(yíng)收的下降，人力資源成本就會(huì)越來(lái)越失控。

面對(duì)這樣的情況，想要去調(diào)整人力資源策略的時(shí)候，該怎么辦呢？

這時(shí)候就要通過(guò)人力資源的專業(yè)，幫助企業(yè)更好控制人力資源成本，幫助它更好地做員工吸引和保留，或者幫助他更好地去做人才晉升或者人才能力的挖掘，讓企業(yè)在整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的地位。

最終也使得HR能在企業(yè)內(nèi)部得到自己應(yīng)有的話語(yǔ)權(quán)和重視。

面對(duì)這么復(fù)雜的市場(chǎng)情況、人力資源的專業(yè)需求，企業(yè)對(duì)人力資源用人時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)也開(kāi)始轉(zhuǎn)變了。

01#
HRBP、COE、SSC的具體狀況

原來(lái)企業(yè)把人力資源當(dāng)成一個(gè)功能部門(mén)，所以劃分成6大模塊，但當(dāng)它要提升專業(yè)度的時(shí)候，招人的標(biāo)準(zhǔn)變化就使三支柱逐漸成為企業(yè)在招聘人力資源，或者給人力資源定位時(shí)的一個(gè)新標(biāo)準(zhǔn)。

這三支柱分別是SSC、COE和HRBP。

SSC在三支柱里，實(shí)際上是一個(gè)基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)的職能。

比如，最簡(jiǎn)單的入離職等等，這些基礎(chǔ)操作其實(shí)都是交給SSC來(lái)做的。

而COE更多是一種專家顧問(wèn)的身份，它有能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，戰(zhàn)略變化，或企業(yè)發(fā)展階段去制定公司人力資源策略的能力。在企業(yè)發(fā)展變化過(guò)程中，能夠引領(lǐng)整個(gè)公司的人力資源制度，包括整個(gè)管理流程。

而HRBP實(shí)際上是起到一個(gè)鏈接的作用，同時(shí)它也有自己一定的決策權(quán)。

其實(shí)區(qū)分新的三支柱的不是工作的內(nèi)容，而是工作的專業(yè)度。

有了這三支柱之后，整個(gè)公司對(duì)人力資源定位也都不一樣了，那應(yīng)該如何找到自己的位置？哪個(gè)位置更適合自己？

那么今天就簡(jiǎn)單的給大家剖析一下三支柱里的每一個(gè)角色。

分別都是干什么的？

每個(gè)角色都需要什么樣的能力？

如何評(píng)估自己適不適合這個(gè)角色？

未來(lái)哪個(gè)支柱是自己發(fā)展的方向？

哪個(gè)支柱的職業(yè)發(fā)展前景最好？

對(duì)于自己來(lái)說(shuō)，能夠飛黃騰達(dá)對(duì)賺到更高薪酬的角色是哪一個(gè)？

首先，來(lái)看一下COE。

它是一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的人力資源專家。

那專家是給企業(yè)干什么的呢？

COE主要的職能，就是為企業(yè)設(shè)計(jì)整套人力資源體系，包括里面非常多的細(xì)節(jié)體系，并推動(dòng)它去落地。

所以COE其實(shí)是整個(gè)人力資源體系的一個(gè)設(shè)計(jì)師，它能夠站在企業(yè)戰(zhàn)略和人才管理宏觀的角度，以及公司未來(lái)3~5年的發(fā)展戰(zhàn)略上，以這樣的一個(gè)高度，去為公司定制人力資源的相關(guān)體系。

這就是HR里COE一個(gè)主要的職能。

COE作為一個(gè)主要的設(shè)計(jì)師，它設(shè)計(jì)模塊都包含什么呢？

第一，就是組織構(gòu)架搭建。

如果給一個(gè)企業(yè)搭建整個(gè)人力資源體系，過(guò)程中第一個(gè)要做的就是組織構(gòu)架搭建。

而組織構(gòu)架和職級(jí)體系是所有人力資源體系的基礎(chǔ)，所以寬帶薪酬實(shí)際是建立在組織構(gòu)架中的職級(jí)體系上的。

績(jī)效體系呢？

它是根據(jù)崗位的工作內(nèi)容和任職資格，以及在整個(gè)公司戰(zhàn)略中的重要性而設(shè)計(jì)出來(lái)的。

有時(shí)候績(jī)效體系是搭建在崗位基礎(chǔ)之上的，包括任職資格體系之上。

福利體系搭建在什么上？

福利體系一般來(lái)說(shuō)，搭建在層級(jí)體系上，比如企業(yè)層級(jí)經(jīng)常會(huì)分高管總監(jiān)、經(jīng)理、主管、專員、助理。

其中包含很多職級(jí)，而它的福利體系一般不會(huì)像績(jī)效或者薪酬體系分得那么細(xì)，基本上都是總監(jiān)級(jí)一個(gè)，經(jīng)理級(jí)一個(gè)，專員級(jí)一個(gè)。這樣粗獷的分布就足夠了。

甚至公司文化，其實(shí)都是建立在組織構(gòu)架中的崗位體系，職級(jí)體系以及任職資格體系上的。

所以組織構(gòu)架是所有公司，在設(shè)計(jì)人力資源體系的第一步，也是最重要的一步。

一旦企業(yè)的組織構(gòu)架和職級(jí)體系出現(xiàn)問(wèn)題，那企業(yè)的崗位體系，分工體系就會(huì)很難進(jìn)行下去。

所以組織構(gòu)架是最重要的，COE需要根據(jù)整個(gè)治理體系，一點(diǎn)點(diǎn)去改革。

COE里又分了三個(gè)D：OD，LD和TD。

OD實(shí)際上是根據(jù)公司情況去搭建組織構(gòu)架，薪酬體系，績(jī)效福利體系。

然后還有另外兩個(gè)，一個(gè)是LD，另一個(gè)是TD。

LD主要做培訓(xùn)體系。當(dāng)公司整個(gè)體系搭建完成，則需要讓員工達(dá)到目標(biāo)或者企業(yè)需要的水平，就需要LD。

人才發(fā)展和職業(yè)發(fā)展相關(guān)工作是TD需要做的，比如為人才提供晉升的渠道等等。

所以COE實(shí)際是把公司所有的體系都包括進(jìn)去了，原來(lái)六大模塊實(shí)際每一個(gè)模塊都是分開(kāi)的，但現(xiàn)在所有體系都由COE來(lái)完成。

其實(shí)，是因?yàn)楝F(xiàn)在對(duì)于體系搭建專業(yè)度的要求越來(lái)越高了。

而且，這里面也需要有一個(gè)整體思維，把這幾個(gè)部分歸攏起來(lái)，根據(jù)公司設(shè)計(jì)體系，然后再把這些體系推進(jìn)落地，這個(gè)是COE的主要職能。

接著來(lái)是SSC。

SSC主要是基于公司的一些管理制度，進(jìn)行實(shí)施和維護(hù)。

其實(shí)SSC就是一個(gè)藍(lán)領(lǐng)，當(dāng)企業(yè)薪酬體系，績(jī)效體系，以及管理制度搭建完成時(shí)，就需要有人去實(shí)施推進(jìn)。

總的來(lái)說(shuō)，原先六大模塊的苦活累活，現(xiàn)在全都由SSC來(lái)完成。

所以，企業(yè)體系搭建交給COE之后，把每一個(gè)模塊的工作內(nèi)容都交給SSC操作。

它其實(shí)是三支柱里技術(shù)含量最低，但苦活累活最多的一個(gè)模塊，而且未來(lái)可能很快會(huì)被一些系統(tǒng)替代。

SSC這個(gè)模塊不僅最累，掙的也很少。所以現(xiàn)在一直在處于SSC這個(gè)階段的HR，就要去提升相關(guān)的能力，要往HRBP或者 COE方向去轉(zhuǎn)，否則未來(lái)職業(yè)發(fā)展就可能會(huì)受到非常大的阻礙，或者會(huì)到瓶頸期。

最后來(lái)看HRBP。

HRBP經(jīng)常被叫做翻譯。

為什么呢？

它其實(shí)是人力資源部門(mén)和各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的橋梁和翻譯。

需要注意，COE是專注人力資源這一塊，但人力資源體系的搭建，絕對(duì)不是按照教科書(shū)上的步驟，一步一步去完成的，他一定要根據(jù)公司不同情況來(lái)定。

舉個(gè)例子，兩家醫(yī)藥公司對(duì)門(mén)，而且行業(yè)地位差不多，一個(gè)第一，一個(gè)第二，規(guī)模也差不多。

但這兩家公司在做崗位以及薪酬體系的時(shí)候，最終的結(jié)果完全不一樣，為什么？

因?yàn)檫@兩家公司的戰(zhàn)略不一樣。

一家重點(diǎn)研發(fā)，他們的目標(biāo)是一定要研發(fā)出一種屬于自己知識(shí)產(chǎn)權(quán)的藥品，然后占據(jù)市場(chǎng)，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做好規(guī)劃，所以他們公司研發(fā)的話語(yǔ)權(quán)、在崗位的價(jià)值、研發(fā)部門(mén)的規(guī)模、人力資源配置，包括薪酬績(jī)效都非常高，銷(xiāo)售反而非常低。

但對(duì)門(mén)那家公司的老板說(shuō)，今朝有酒今朝醉，我們先把錢(qián)賺了再說(shuō)。所以公司銷(xiāo)售人員規(guī)模占到整個(gè)公司的大概80%以上，而且整個(gè)研發(fā)和產(chǎn)品都要配合去做。所以那家公司銷(xiāo)售的話語(yǔ)權(quán)，在崗位價(jià)值構(gòu)架中的位置，包括薪酬和績(jī)效，都比其他部門(mén)要高。

如果按照正常人力資源的知識(shí)來(lái)說(shuō)，他們的體系應(yīng)該差不多，但實(shí)際上大相徑庭。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)咱都一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，一個(gè)事業(yè)部都需要派一個(gè)HRBP去了解團(tuán)隊(duì)的情況，然后反饋給人力資源。

為什么要讓他去了解？

因?yàn)樗肆Y源，術(shù)業(yè)有專攻。專業(yè)方向不一樣，互相就不能理解。

雖然不同團(tuán)隊(duì)招聘的都是研發(fā)專員，但要根據(jù)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)情況以及當(dāng)?shù)厝藛T配置去做調(diào)整，就需要HRBP反饋信息，再根據(jù)情況去做調(diào)整。

另外，員工關(guān)懷。

各地HR做福利的時(shí)候，可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕プ鲆恍┫鄳?yīng)特殊的調(diào)整。

給大家舉個(gè)例子，比如端午節(jié)發(fā)粽子，有的地方的人喜歡吃咸粽子，有的地方的人喜歡吃甜粽子，一些HR就只會(huì)按照員工列表來(lái)發(fā)粽子，但他可以直接問(wèn)HRBP，答案就可以得到解決。

當(dāng)然這是一個(gè)很小的例子，但可以根據(jù)員工的情況確定HR該如何關(guān)懷員工。

那邊都是年輕員工，企業(yè)就多組織類(lèi)似這種年輕向上的團(tuán)建活動(dòng)；都是老員工，就組織喝茶聊天釣魚(yú)這種活動(dòng)。

根據(jù)團(tuán)隊(duì)情況實(shí)時(shí)調(diào)整自己的人力資源戰(zhàn)略，或者人力資源的策略，這才是把我們?nèi)肆Y源管理放到最大化的一個(gè)關(guān)鍵。

了解才是最關(guān)鍵的，人力資源最重要的，是因地制宜。

02#
未來(lái)三支柱的發(fā)展方向

了解整個(gè)三支柱都是做什么之后，就要給大家講一講，這三支柱在未來(lái)，是好，還是不好。

首先是COE。

它未來(lái)一個(gè)主要的工作內(nèi)容和職業(yè)方向，就是搭建體系和建立相關(guān)制度。

如果我們想往COE發(fā)展的話，肯定要了解這些問(wèn)題：

需要搭建的這些體系都是什么？

如何建立這些制度？

現(xiàn)在去學(xué)晚不晚？

……

很多人也說(shuō)，企業(yè)沒(méi)有往三支柱方向去轉(zhuǎn)。我要不要去學(xué)？

但要知道，任何一個(gè)人力資源趨勢(shì)，都是先從一線城市和行業(yè)龍頭開(kāi)始推進(jìn)的，然后到了一個(gè)合適的階段，中小型企業(yè)就會(huì)開(kāi)始模仿，然后推廣到全行業(yè)。

我們需要提前了解一下未來(lái)的趨勢(shì)，為自己的職業(yè)生涯做好規(guī)劃。

機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人，對(duì)吧？

第二是HRBP。

他需要了解業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的情況，因地制宜的實(shí)施，這時(shí)候他就需要兩個(gè)專業(yè)能力。

一，要有很好的社交能力。

到了新的團(tuán)隊(duì)，可能只有一個(gè)HR，其他全是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，較強(qiáng)的溝通能力是快速了解并且和他們打成一片的基礎(chǔ)。

二、資源調(diào)動(dòng)權(quán)限的能力。

調(diào)動(dòng)資源，實(shí)際上是HRBP非常重要的一個(gè)能力。

因?yàn)闃I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里有很多事情是需要因地制宜的，母公司給你建立的制度就是你的武器庫(kù)，你要根據(jù)這些武器庫(kù)，找出適合你這個(gè)團(tuán)隊(duì)的武器。

三、隨機(jī)應(yīng)變的能力。

因?yàn)槠鋵?shí)人力資源體系的落地非常重要，有可能前期制度建立得非常的美好，但落地的時(shí)候卻一團(tuán)亂麻，這個(gè)其實(shí)就很有問(wèn)題。

所以需要HRBP能看到政策落地過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)反饋給母公司進(jìn)行優(yōu)化。

HRBP和COE也完全不是一個(gè)方向，需要的能力也都不一樣。

第三是SSC。

SSC這一塊是非常大的一個(gè)點(diǎn)。

其實(shí)現(xiàn)在大部分公司對(duì)于人力資源的定義，就是招聘發(fā)薪酬，導(dǎo)致大部分HR被迫工作。

但在未來(lái)3~5年，尤其是頂級(jí)企業(yè)這一塊， SSC應(yīng)該會(huì)被HR管理系統(tǒng)替代。

因?yàn)楝F(xiàn)在幾個(gè)大廠都在做自己的HR管理系統(tǒng)，比如，入離職、考勤、線上政策、社保繳納扣繳個(gè)稅等全部都自動(dòng)化。

那么這些基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)不需要人了，機(jī)器就更合適。

算一下，一個(gè)公司要用一套比較好的人力資源管理系統(tǒng)，目前市場(chǎng)價(jià)一年光軟件使用費(fèi)大概是在30萬(wàn)左右，如果公司現(xiàn)在所有SSC總的人力資源成本超過(guò)30萬(wàn)，后續(xù)很有可能會(huì)被淘汰了。

那么當(dāng)SSC被替代之后，我們?nèi)肆Y源都需要干哪些事兒呢？

人力資源實(shí)際上首先要判斷公司是干什么的。

說(shuō)到底，人力資源是幫你組一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所以得先看你要干什么事。

然后會(huì)判斷三個(gè)東西：

第一，企業(yè)需要什么類(lèi)型的人才。

如果企業(yè)是做金融的，給你找金融類(lèi)的人才，不能你是做金融的，我給你找一堆操作工人，那就出事了。

第二、企業(yè)需要什么水平的人才。

做金融是做那種高頂級(jí)的水平，比如上市IPO這種，還有包括做二級(jí)市場(chǎng)的，做小額貸款的……

要根據(jù)做事的深淺和專業(yè)程度去確定，企業(yè)需要的人才是什么水平，什么樣的任職資格，然后再根據(jù)你的業(yè)務(wù)規(guī)模去判斷你需要多少人才和人力資源配置。

比如確定什么水平的人，多少人，人力資源要做的決策，然后我們要去做的就是招聘，保留和激勵(lì)。

那前三個(gè)步驟里確認(rèn)需要什么類(lèi)型，什么水平的人才，都是由COE來(lái)做的，然后需要多少人才可能需要HRBP去做協(xié)助。

招聘實(shí)際上都在HRBP這里。

整個(gè)招聘流程的拓展，包括帶整個(gè)流程都是HRBP在做，但整個(gè)招聘制度的建立是由COE在做的。

接下來(lái)，要怎樣怎么保留人才呢？

這就需要薪酬體系和福利體系了。

再者，激勵(lì)人才當(dāng)然是績(jī)效體系。我根據(jù)公司要做的一個(gè)事去給你定一個(gè)定義，需要什么樣類(lèi)型的團(tuán)隊(duì)，把崗位定好，然后幫企業(yè)招人保留激勵(lì)。

這就是人力資源要做的事情。

然后搭建人力資源體系。

COE在搭建的時(shí)候就要從公司戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)，要做三個(gè)大板塊：組織構(gòu)架、薪酬體系和績(jī)效體系。比如根據(jù)你公司的情況，公司未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定需要什么樣的團(tuán)隊(duì)；整個(gè)崗位管理里，重點(diǎn)崗位里都有哪些崗位需要重水平的人才。

然后去定義你的任職資格，才能對(duì)需要的人才去做一些定義。

第二個(gè)就是根據(jù)我的崗位，確定你的薪酬體系。

我們要根據(jù)公司整個(gè)的職級(jí)體系設(shè)定，薪酬體系設(shè)計(jì)，寬帶薪酬，去做一些相關(guān)的調(diào)整激勵(lì)，比如股票增值權(quán)等等。

績(jī)效管理實(shí)際就是根據(jù)這個(gè)崗位的工作內(nèi)容，給你定一目標(biāo)，然后每年根據(jù)你的目標(biāo)完成情況給你錢(qián)。

所以經(jīng)常我們說(shuō)的績(jī)效體系是什么？

績(jī)效體系就是用錢(qián)引導(dǎo)著員工，讓他成為你想讓他成為的那種人。

然后，績(jī)效后邊就是目標(biāo)管理，就是企業(yè)給你績(jī)效考核的時(shí)候，肯定要給你制定相關(guān)目標(biāo)。

這就是分解。

根據(jù)這三點(diǎn)，就可以搭建整個(gè)人力資源管理體系，再去做人才的招聘。

那么企業(yè)文化的體系應(yīng)該如何搭建呢？

很多時(shí)候，企業(yè)文化只是公司門(mén)口墻上的一篇標(biāo)語(yǔ)，這是不對(duì)的，企業(yè)文化應(yīng)該融到人力資源管理體系里面去。

問(wèn)個(gè)問(wèn)題，狼性文化的薪酬體系應(yīng)該怎么搭？

狼性文化的薪酬體系應(yīng)該那條薪酬曲線非常陡，職級(jí)之間的薪酬差非常大，員工非常想晉升，那么在做績(jī)效的時(shí)候，就要做得非常激進(jìn)，去迎合狼性文化。

企業(yè)的文化實(shí)際會(huì)決定你在搭體系時(shí)候一個(gè)基調(diào)，包括里面的一些目標(biāo)設(shè)置。

所以企業(yè)文化非常重要，也可以融到整個(gè)體系里。

然后就是我們的招聘配置，以及人才地圖，比如人才調(diào)度、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、人才梯隊(duì)建設(shè)、培訓(xùn)管理等等這些整個(gè)體系的圖。

最終我們要做的是什么？

就是實(shí)現(xiàn)圖中底下起點(diǎn)最開(kāi)始的公司戰(zhàn)略目標(biāo)，而我來(lái)這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的。

03#

OD未來(lái)的發(fā)展方向

接著我們來(lái)看OD的幾個(gè)模塊。

第一個(gè)就是部門(mén)的體系的搭建。

以前大家經(jīng)常看書(shū)上說(shuō)，部門(mén)構(gòu)架是根據(jù)匯報(bào)關(guān)系來(lái)的。但實(shí)際上根據(jù)匯報(bào)關(guān)系來(lái)經(jīng)常會(huì)漏部門(mén)。

怎么搭？我告訴大家一個(gè)訣竅。

大家在梳理公司部門(mén)的時(shí)候，先把公司的整個(gè)業(yè)務(wù)流程梳理清楚。我們公司是從設(shè)計(jì)開(kāi)始一直到產(chǎn)業(yè)鏈，還是從設(shè)計(jì)開(kāi)始一直到銷(xiāo)售？之后再把每一個(gè)工作流上需要做的事情是哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)的，全都列出來(lái)，這樣就不會(huì)漏部門(mén)。

然后你再根據(jù)匯報(bào)關(guān)系再把它拉成我們現(xiàn)在看到的，依據(jù)管理?xiàng)l件的，樹(shù)狀的管理結(jié)構(gòu)。這樣的話部門(mén)設(shè)置非常全。

這里再告訴大家一個(gè)小技巧。

我們梳理部門(mén)的時(shí)候，一定不要說(shuō)，我們找一個(gè)同行業(yè)的來(lái)。因?yàn)橛械臅r(shí)候業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不一樣。同行業(yè)不一定去做銷(xiāo)售，而是直接對(duì)接渠道，但你們公司有銷(xiāo)售，你拿了他的就有問(wèn)題。

所以，根據(jù)自己的業(yè)務(wù)流去梳理部門(mén)，這樣的話是比較完善的。

緊接著是職級(jí)體系搭建。

我之前說(shuō)職級(jí)層級(jí)，實(shí)際上就是高管總監(jiān)經(jīng)理、主管專員助理這些。每一個(gè)層級(jí)因?yàn)槎际强偙O(jiān)，還分三六九等，研發(fā)總監(jiān)、行政總監(jiān)、人力資源總監(jiān)，這些總監(jiān)價(jià)值都不太一樣。這些總監(jiān)還要占據(jù)不同職級(jí)的一個(gè)區(qū)間。

所以說(shuō)，我的職級(jí)是架在層級(jí)之上的，而崗位的名稱是加在層級(jí)上的，所以層級(jí)是來(lái)定義崗位的級(jí)別。

里邊的職級(jí)是為了區(qū)分同層級(jí)內(nèi)部差異的關(guān)鍵點(diǎn)。當(dāng)你搭建寬帶薪酬的時(shí)候，按照上圖最左列的職級(jí)來(lái)做就好。

這都弄完了之后肯定要寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)。每一個(gè)崗位他是干嘛的，他上級(jí)是誰(shuí)，下級(jí)是誰(shuí)，他需要哪些任職資格……這個(gè)其實(shí)就是給HRBP招人用的。

那么TD，怎么去銜接呢？

繼續(xù)，大家看這張圖。前臺(tái)中臺(tái)后臺(tái)，之后是每一個(gè)層級(jí)大概的崗位。然后我們要去做什么呢？

去做職業(yè)發(fā)展路徑。

比如說(shuō)，我在我們公司是一個(gè)人力資源專員，我想知道我在咱公司好好干，我能升到什么職位上去，往哪個(gè)方向發(fā)展，而我往這個(gè)方向發(fā)展，我都需要聚具備什么樣的能力，做哪些培訓(xùn)能力的提升。

對(duì)于HR或者對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，這是非常重要的。職位晉升路徑好，員工會(huì)覺(jué)得我在這家公司有發(fā)展，哪怕錢(qián)少點(diǎn)，我可能都能接受。

另外，你準(zhǔn)確地晉級(jí)能夠幫公司去挖掘一些非常有潛力的人才。因?yàn)閷?duì)外招人太貴了，得自己培養(yǎng)。員工頻繁晉升也能提高他的成就感，有了成就感他就更愿意在這家公司工作，他的忠誠(chéng)度又加重。

所以職業(yè)發(fā)展路徑對(duì)于現(xiàn)在的公司來(lái)說(shuō)，尤其是招聘的成本越來(lái)越高的情況下是非常重要的。

現(xiàn)在的90后95后除了更看重薪酬，還更看重自己的發(fā)展。所以TD這一塊未來(lái)也是非常重要的，他要根據(jù)組織構(gòu)架確定每一個(gè)崗位的發(fā)展路徑，然后切分不同的職級(jí)。

后面，LD這一塊是做培訓(xùn)的?，F(xiàn)在很多公司都問(wèn)培訓(xùn)怎么做。

其實(shí)培訓(xùn)的方向應(yīng)該有4個(gè)。

第一個(gè)職業(yè)方向。比如說(shuō)我是干人力資源的，我必須得會(huì)這些職能，我要去給你做專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)；比如說(shuō)我是做外貿(mào)的，你得給我培訓(xùn)英文去。這就是根據(jù)職能方向確認(rèn)培訓(xùn)是什么。

第二個(gè)員工跟任職資格的差異。就是我有任職資格了，但跟崗位說(shuō)明書(shū)里邊有差異，里邊有一兩項(xiàng)出現(xiàn)偏差了。比如說(shuō)原來(lái)員工按照這個(gè)崗位的要求，應(yīng)該至少參加過(guò)3~4個(gè)項(xiàng)目獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，現(xiàn)在這個(gè)員工只參加過(guò)一個(gè)，怎么辦？

有差異了，我給你做培訓(xùn)。比如說(shuō)根據(jù)崗位的要求去培訓(xùn)員工，讓員工更適崗，這個(gè)在專業(yè)術(shù)語(yǔ)上叫增強(qiáng)員工的人崗匹配度。越匹配的員工干得越舒服，公司也能夠發(fā)揮員工的最大效能，提升公司整體的運(yùn)營(yíng)效率。

第三個(gè)就是員工的績(jī)效。我考核完了之后發(fā)現(xiàn)員工好多沒(méi)完成的怎么辦？我給他想辦法培訓(xùn)。你為什么沒(méi)完成，是態(tài)度問(wèn)題就開(kāi)了，或者轉(zhuǎn)崗。如果是你專業(yè)能力的問(wèn)題，我再給你培訓(xùn)，幫助你成長(zhǎng)。

第四個(gè)，員工訪談。有的時(shí)候要問(wèn)員工，你在做工作過(guò)程當(dāng)中，覺(jué)得哪塊需要公司協(xié)助你去做專業(yè)的培訓(xùn)？

所以各位如果有做培訓(xùn)的，記住這4個(gè)方向。后邊我們?nèi)?xiě)培訓(xùn)計(jì)劃等等都是按照這4個(gè)方向走。

繼續(xù)，我們?cè)賮?lái)看看HRBP的能力要求。

第一個(gè)，你要聚焦客戶。HR不需要出去見(jiàn)客戶，你的客戶是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)老大，你要服務(wù)他對(duì)吧？你要為他招人，為他去做員工關(guān)懷，為他去做這個(gè)服務(wù)，他滿意你的工作才能穩(wěn)。所以你要聚焦你的客戶，也就是服務(wù)好你的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)老大。

第二個(gè)，理解業(yè)務(wù)。我剛才也說(shuō)了，你得知道這個(gè)團(tuán)隊(duì)是干嘛的，你才能去因地制宜人力資源體系。

第三個(gè)，準(zhǔn)確翻譯。人力資源總部把你放在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)干嘛的？不就是為了讓你了解公司了解當(dāng)?shù)厍闆r，給我匯報(bào)的對(duì)吧？我們算是總部職能安插在各地的眼線，你作為一個(gè)眼線，給總部匯報(bào)情況的時(shí)候得說(shuō)準(zhǔn)確。你這滿嘴跑火車(chē)跟夾著棉花似的，說(shuō)了什么話我都不懂，總部肯定會(huì)因?yàn)槟阏f(shuō)的他聽(tīng)不懂把你開(kāi)掉對(duì)吧？

所以你一定要有這種準(zhǔn)確翻譯能力，能把業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需求準(zhǔn)確反饋給總部，并且把一些需要調(diào)整的東西，及時(shí)反饋給總部去做一些優(yōu)化。因?yàn)槟闶撬麄儼膊逶诟鱾€(gè)團(tuán)隊(duì)里去了解情況的觸角。

第四個(gè)，融入團(tuán)隊(duì)。因?yàn)榭赡芫湍阋粋€(gè)HR，跟你打交道的都不是同職能方向、同專業(yè)的人，都是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的，你得跟他們搞好關(guān)系。

第五個(gè)，推進(jìn)創(chuàng)新。我根據(jù)團(tuán)隊(duì)的情況去給公司的人力資源創(chuàng)新提供一些改進(jìn)的方案，提改進(jìn)方案的時(shí)候你要去學(xué)習(xí)一些創(chuàng)新的方案，然后你再想辦法轉(zhuǎn)回去做COE。

第六個(gè)，結(jié)果導(dǎo)向。就是咱別玩那些虛頭巴腦的東西，直接用結(jié)果導(dǎo)向去做。

最后一個(gè)，專業(yè)能力。這就不多說(shuō)了。

這七個(gè)就是HRBP需要的能力，大家看看自己是不是符合，或者說(shuō)有哪些要加強(qiáng)。

04#

總結(jié)

最后我們來(lái)總結(jié)一下今天的內(nèi)容。

1.未來(lái)SSC的生存空間會(huì)被極大地削弱，甚至取代。

我們預(yù)計(jì)大一線、一線、大二線、二線4個(gè)類(lèi)型的城市，10年之內(nèi)會(huì)出現(xiàn)這個(gè)情況。

2.OD會(huì)是未來(lái)人力資源的主心骨。

所以如果大家以后想往管理層走，方向就是OD。人力資源實(shí)際上是被功能化的，功能化最能夠被領(lǐng)導(dǎo)看到的實(shí)際上就是招聘，因?yàn)樾匠赀@沒(méi)什么太大權(quán)限。所以最容易做出成績(jī)的就是招聘。

那未來(lái)公司和人力資源接觸最多的是誰(shuí)？老板面前的紅人是誰(shuí)？總設(shè)計(jì)師OD肯定未來(lái)是HD和COE的主要的首選，而且你能夠根據(jù)公司的情況去設(shè)計(jì)整個(gè)體系，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是非常重要的。

3.未來(lái)HRBP的數(shù)量會(huì)持續(xù)性增加。

現(xiàn)在大部分的公司HRBP都不是嚴(yán)格意義上的，只是掛那么一個(gè)名，實(shí)際上他干的那個(gè)事就是SSC。

但是未來(lái)真正開(kāi)始做HRBP的時(shí)候，我們?cè)瓉?lái)的SSC當(dāng)被 HR替代了之后，不可能一個(gè)團(tuán)隊(duì)給一個(gè)COE，成本太高了。所以各個(gè)團(tuán)隊(duì)的HRBP的數(shù)量會(huì)增加。所以大家未來(lái)會(huì)看到整個(gè)人力資源部門(mén)里面占比80%以上的人都是HRBP。

4.LD和TD應(yīng)該不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)被賦予很大的權(quán)力。

大家看我給大家聊這三支柱，不要覺(jué)得我危言聳聽(tīng)，或者說(shuō)我把未來(lái)說(shuō)得過(guò)于眼前，實(shí)際上我們做了相應(yīng)的分析。

LD跟TD需要時(shí)間，不會(huì)這么快在很多公司落地。我估計(jì)當(dāng)大部分公司開(kāi)始普及了OD之后，LD跟TD才有發(fā)展機(jī)會(huì)。

所以如果你現(xiàn)在是做培訓(xùn)方向的，或者說(shuō)是做職業(yè)發(fā)展方向的，你可能需要再等一等，讓子彈再飛一會(huì)兒，等待東風(fēng)的到來(lái)。

5.抽時(shí)間補(bǔ)充人力資源體系搭建類(lèi)知識(shí)，以后用得到。

OD其實(shí)未來(lái)無(wú)論是從職業(yè)發(fā)展和薪酬收入上都是整個(gè)人力資源里面最可觀的，所以未來(lái)如果我作為SSC怕被取代，可以平日里多學(xué)習(xí)，多積累，去學(xué)習(xí)組織規(guī)劃、搭建職級(jí)體系搭建，設(shè)計(jì)績(jī)效體系和福利體系，公司文化和其他的一些東西。

等到公司開(kāi)始做三支柱改革的時(shí)候，第一個(gè)想法肯定是先從公司內(nèi)部提拔一些能做的人，因?yàn)橥馄柑F了，所以他一定會(huì)留住一部分SSA提拔到專業(yè)崗上去的。

所以機(jī)會(huì)留給有準(zhǔn)備的人，我們提前準(zhǔn)備。

這就是我今天給大家分享的三支柱的相關(guān)內(nèi)容，跟大家淺嘗輒止，希望我的這些知識(shí)分享能夠讓大家更了解三支柱。

最后感謝HRGO，感謝各位HR，因?yàn)槟銈兊挠眯暮团?，我們的這個(gè)行業(yè)才能變得更好。

未來(lái)，我們一起努力！

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來(lái)自：異鄉(xiāng)的走廊orow > 《管理》

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