1. 在我可見的范圍內(nèi)，包括各行各業(yè)，真正對人力資源工作重視的，或者是有必要重視的，最多不會超過三分之一。以傳統(tǒng)的人事作為人力資源工作核心的，仍然占了絕大多數(shù)。在這樣的行業(yè)或者是企業(yè)中謀求人力資源的發(fā)展，肯定是“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”。

2. 人力資源本質(zhì)上是一項(xiàng)管理工具，既然談到了管理，那么企業(yè)的人員規(guī)模就是一個(gè)重要的參考指標(biāo)。你一家?guī)资说墓荆习逡谎廴苷值玫?，管理的意義就不是那么大，于是人力資源的價(jià)值也就很難體現(xiàn)了。只有說企業(yè)的規(guī)模至少要超過百人，HR的各種手段和機(jī)制才能逐漸開始發(fā)揮作用。企業(yè)越大，業(yè)務(wù)越復(fù)雜，人數(shù)越多，管理的幅度和深度要求越高，人力資源的價(jià)值才會更加凸顯。

3. 分析一下企業(yè)的核心競爭力主要來源于哪里。中國的商業(yè)環(huán)境發(fā)育到今天，我所看到的仍然是基本的資源導(dǎo)向。市場化的力量雖然逐漸在放大，但還不是主導(dǎo)。比如央企、銀行和眾多的房地產(chǎn)企業(yè)，核心競爭力的來源主要是政策、壟斷和批文，人才的作用就不是最重要的，人力資源也就沒有太多可以發(fā)揮的地方。

   又比如有不少公司是靠某種特殊關(guān)系活著的，老板的親戚或老同學(xué)是政府的領(lǐng)導(dǎo)或是大國企的高層，靠著這層關(guān)系，企業(yè)可以做到吃喝不愁，那么事實(shí)上他的業(yè)務(wù)誰來做都差不多，根本就不需要什么牛逼的人才，你說你到他的公司里做HR，能夠帶給他什么價(jià)值？

4. 只有在高度市場化的環(huán)境中，競爭呈現(xiàn)完全的開放和活性狀態(tài)，人才才會得到重視，HR的重要性才會凸顯，成長性才會有保障。

5. 人力資源管理的厚度、深度和廣度，還和企業(yè)的人才素質(zhì)呈高度的正相關(guān)。你管一群博士碩士，肯定要比管進(jìn)城務(wù)工人員所涉及的維度要多的多。俗話說“知識越多越反動(dòng)”，當(dāng)你面對高素質(zhì)人群時(shí)，人力管理的復(fù)雜程度是成倍上升的，由此所帶來的成就感，也就有了更高的提升。

   所謂OKR，所謂職業(yè)路徑規(guī)劃，所謂九宮格人才模型，我還沒有看到哪家代工廠會去使用。因此我們也可以看到，知識密集型產(chǎn)業(yè)的人力資源水平，從總體上是要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的。作為謀求更高發(fā)展的HR從業(yè)者來講，你不妨多看看企業(yè)的人才素質(zhì)構(gòu)成。

6. 我在給很多HR朋友的擇業(yè)建議中，有一個(gè)三要素模型。

   第一，企業(yè)本身在客觀上是不是對于人力資源管理有必然的要求。這包括規(guī)模、發(fā)展階段、商業(yè)模式、所處行業(yè)、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、人才構(gòu)成等。沒有必然的要求，你縱有天大的能耐，人家用不上啊；

   第二，企業(yè)的核心管理團(tuán)隊(duì)，主要是老板，在主觀上重不重視人才的作用。盡管所有的老板都會在口頭上說重視人才，但在我接觸過的數(shù)百個(gè)一把手中，真正從內(nèi)心里認(rèn)同人才的價(jià)值，并付諸管理實(shí)踐的，不超過四分之一。多數(shù)人要么忽悠忽悠下屬，要么麻痹一下自己，要么想做但不知道該怎么做。這樣的企業(yè)對于HR來講也是挺大一坑；

   第三，HR要想做的風(fēng)生水起，公司還必須得有錢。這不是說開展HR工作需要花很多錢。HR富有富的做法，窮有窮的做法，方法得當(dāng)，都能起到效果。但從本質(zhì)上講，人力資源管理屬于上層建筑的領(lǐng)域，如果沒有足夠的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，是很難深入地建立健全的。試想一家公司還處于吃上頓沒下頓的階段，你去跟老板談什么全員培訓(xùn)，談什么薪酬領(lǐng)先策略，談什么深度福利，談什么OKR落地，老板肯定有一腳把你踹出辦公室的沖動(dòng)。

   

1. 每年部門制定總體規(guī)劃的時(shí)候，如果不是幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在小黑屋里偷偷摸摸搞定的，而是團(tuán)隊(duì)一起探討，就是各模塊小白學(xué)習(xí)的好機(jī)會。

2. 任何時(shí)候公司啟動(dòng)實(shí)施大的人力資源項(xiàng)目時(shí)，是絕佳的學(xué)習(xí)多模塊知識的好時(shí)機(jī)。我試著列舉一下哈。

   招聘的有：外部人才Mapping、校招、雇主品牌打造等；

   薪酬的有：職級職等、薪酬體系的建立或調(diào)整、中長期激勵(lì)計(jì)劃、股權(quán)期權(quán)計(jì)劃、行業(yè)薪資調(diào)研等；

   績效的有：KPI的建立與推行、OKR的建立與推行、全員指標(biāo)提取與篩選、戰(zhàn)略地圖分解等；

   OD和培訓(xùn)的有：人才盤點(diǎn)、職業(yè)路徑規(guī)劃、人才梯隊(duì)建設(shè)、企業(yè)大學(xué)、勝任力模型等。

3. 人力資源系統(tǒng)從傳統(tǒng)的模塊向三支柱的轉(zhuǎn)型；

4. COE項(xiàng)目在BP中的落地；

5. 并購整合。我的一個(gè)朋友原先在聯(lián)想，當(dāng)年在收購IBM個(gè)人電腦部門的過程中，因?yàn)閹缀跞怯⒄Z工作環(huán)境，她是美國常春藤名校的HR科班碩士畢業(yè)，當(dāng)時(shí)聯(lián)想的HR部門中，英語好的鳳毛麟角，她于是憑借著出色的語言能力和扎實(shí)的HR功底脫穎而出，參與了N多的人力整合重大事件，順利從績效單模塊進(jìn)階成為戰(zhàn)略高度的全模塊HR。

6. 公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；

7. HRBP是個(gè)單轉(zhuǎn)多的好平臺，如果有機(jī)會一定要抓住。但選擇服務(wù)部門時(shí)，要去核心業(yè)務(wù)部門。機(jī)會多，公司重視，話語權(quán)大，便于搭建更多的人脈關(guān)系，容易出成績。

8. 部門老大下派不是自己模塊的任務(wù)。這是日常工作中經(jīng)常會遇到的機(jī)會，有可能是老大想鍛煉一下你，可能是某個(gè)模塊的員工請假，可能是其他模塊的人離職，工作交接到你手上，可能是原來這個(gè)模塊的工作是老大自己擔(dān)著的，但她忙不過來，想有人幫著分擔(dān)。

   不管是因?yàn)槭裁丛?，既然任?wù)來了，就要好好把握。老大給你這樣的機(jī)會可能就是一次兩次，你如果爛泥扶不上墻，他下次就沒有耐心了。但我看到很多的HR朋友對此多有抵觸，認(rèn)為是負(fù)擔(dān)，多干活，還不多拿錢。這可真是暴殄天物了。

1. 很多公司的HR模塊中，工作的界限是清晰嚴(yán)格的。尤其是核心模塊，比如薪酬和績效，一般不讓別的模塊成員去碰。但我要說的是，工作可以有邊界，而學(xué)習(xí)是沒有邊界的。只要你有心，上面提到的那些機(jī)會，你就都能有所收獲，有所感悟。

2. 謹(jǐn)慎選擇你的HR老大。HRD或HRVP也不是全能的，他也有他的局限。我們說HR管理者雖然負(fù)責(zé)的是全模塊，但他不一定哪一個(gè)領(lǐng)域都精通。他們就像體操當(dāng)中的全能運(yùn)動(dòng)員，六個(gè)單項(xiàng)中一定有2-3個(gè)是看家的模塊，比如跳馬，比如單杠，比如績效，比如薪酬，在其他的項(xiàng)目中，他可能會比較了解，但談不上絕對出色。那么在那些你老大的非看家模塊中，你冒頭的機(jī)會就會比較多了。

3. 另外，HR老大的格局也很重要。并不是所有的老大都那么愿意來培養(yǎng)下屬。有的HRD自身的職業(yè)安全感比較缺失，他就會很忌諱各模塊下屬之間進(jìn)行更多的工作交叉和交流，他希望所有的信息由自己掌握，在自己這里交匯。

   遇到這樣的老大，你從單模塊成長為多模塊的機(jī)會就很渺茫，還是趁早離開。但有的HR管理者則愿意在工作中進(jìn)行多模塊的協(xié)同，大家一起配合把事情做到最好。那么在這樣的老大手下，你就更有機(jī)會變成一專多能。因此選擇老大很重要。

4. 適當(dāng)?shù)叵蛑苯由霞壔蚋魧由霞壉磉_(dá)自己的多模塊學(xué)習(xí)意愿。你不說，人家是不可能知道你的意愿的。這叫“會哭的孩子有奶吃”。

5. 內(nèi)部的晉升機(jī)會總是有限的。當(dāng)你基本完成了多模塊的積累，而本單位又沒有實(shí)時(shí)的機(jī)會，那么就應(yīng)該考慮外面的可能了。在從單向多的發(fā)育中，不要強(qiáng)求一步到位，你可以從單模塊的主管或經(jīng)理，先嘗試負(fù)責(zé)2-3個(gè)模塊的HRM或高級經(jīng)理職位，經(jīng)過一段時(shí)間的積累，再謀求HRD的可能。一步跨的過大，容易造成肌肉拉傷。

   我就有好幾個(gè)朋友，都是做過一段時(shí)間的招聘和簡單的BP工作，因?yàn)樾袠I(yè)的人才短缺，一步上位為HRD，結(jié)果是各種虐心虐身體，然后自己的心態(tài)也給搞壞了，在其后的跳槽中，雖然架著HRD的Title沒有下來，但所供職的公司是一家不如一家，最后還有兩個(gè)干脆不干，回家生娃去了。

6. 單到多的成長路徑有多種可能，但比較常見的有以下幾種。

   第一，從招聘到BP，再到全模塊的高級經(jīng)理或總監(jiān)，就互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來看，這一般需要7年以上，當(dāng)然短的也有，但并不常見；

   第二，績效搭薪酬，或薪酬搭績效，掌握了這兩個(gè)核心模塊后，再進(jìn)階到更多模塊；

   第三，也可以是OD搭績效，但OD搭薪酬的不多見，同樣是核心模塊，這兩塊搞通之后，其他的模塊相對比較容易上手；

   第四，BP轉(zhuǎn)COE，再干HRD，不少大公司的HR朋友是這么進(jìn)階的；

   第五，也可以是反過來，先COE，再轉(zhuǎn)BP，當(dāng)然是當(dāng)BP的Head，之后是跳槽其他公司當(dāng)HRD，或是在本公司熬資歷往上走，基礎(chǔ)都比較扎實(shí)。

   需要說一句，單純的員工關(guān)系模塊，或是SSC出身，直接接掌全模塊的案例我至今沒有看到過，通常都是要先轉(zhuǎn)到上面的那幾種路徑當(dāng)中，再往前發(fā)展的。

7. 善于建立跨模塊的影響力。這個(gè)表現(xiàn)在你在本模塊的工作之外，經(jīng)常和其他模塊的同事交流切磋，從更多模塊的角度來思考本職工作，在部門會議時(shí)提出更廣維度的建議，在工作中主動(dòng)配合其他模塊的工作等等。這些都能鍛煉你的全方位的思考能力，并和其他模塊的同學(xué)更好地團(tuán)隊(duì)合作。

8. 對于領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，如果領(lǐng)導(dǎo)的要求是1，你努力去做到2和3。比如老大讓你去和技術(shù)部門對接某職位需求，寫出JD，你完全可以在標(biāo)準(zhǔn)版的JD之外，附加自己對于這個(gè)職位的發(fā)展、考核、團(tuán)隊(duì)融合、市場薪資狀況等方面的分析，并給出招聘策略的建議。那么老大對于你的認(rèn)知就會區(qū)別于一般的招聘人員了。

   當(dāng)然，做的不要太過火，掌握分寸，適度就好。尤其碰到比較狹隘的老大時(shí)，先做個(gè)1.5給他看看，視他的反應(yīng)再?zèng)Q定。

9. 人力資源在很多學(xué)校都是文科專業(yè)，我的一個(gè)資深HR朋友就曾經(jīng)笑談：互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的HR從業(yè)者的平均智商是低于整體行業(yè)智商的。還真有點(diǎn)傷不起的趕腳啊。雖是笑話，但HR要想往高走，必要的數(shù)學(xué)、邏輯、統(tǒng)計(jì)方面的基礎(chǔ)還是要有的，否則遇到比較復(fù)雜的薪酬、績效等問題時(shí)，你搞不懂其中的各種數(shù)量關(guān)系，就是很虐心的事情了。

   尤其是邏輯思維能力，在HR的工作中運(yùn)用的會非常多，在此欠缺的同學(xué)，會迷失在人、事、錢、權(quán)、責(zé)的錯(cuò)綜復(fù)雜的汪洋大海中的。還是那個(gè)朋友跟我抱怨，一個(gè)多元回歸求和的薪酬公式，他給一個(gè)下屬講了10遍，楞是聽不明白。這還真是個(gè)事兒啊。

1. 管理型HR，還是專家型HR？HR從單模塊進(jìn)階到全模塊，并成為HRD、HRVP或是公司的首席人才官，是很多從業(yè)者發(fā)展的方式，畢竟不想當(dāng)裁縫的廚子不是好司機(jī)，不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。但這并不能概括HR成長之路的全部。

   還有一部分HR，就想在某一領(lǐng)域深扎下去，成為專家，比如招聘專家、績效專家、OD專家等。這也是很牛的一條道路，而且市場價(jià)值并不比管理型的HR低。但要走專家路線的同學(xué)們要注意，小公司通常是不具備這樣的機(jī)會的，只有公司到了一定的規(guī)模，我通常認(rèn)為至少是3000人起的企業(yè)，才具有對于HR某領(lǐng)域?qū)＜业男枨?，也才有可能提供必要的平臺來發(fā)育出你的專業(yè)能力。

2. 關(guān)系型HR，還是專業(yè)型HR？我們上面探討的，基本都是專業(yè)型HR的范疇。但在各行各業(yè)中，還有一部分HR是依靠自己的忍辱負(fù)重、領(lǐng)會和順從領(lǐng)導(dǎo)意圖、人際關(guān)系敏感度、關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的非業(yè)務(wù)需求等特質(zhì)來生存和發(fā)展。

   我這里不對此類HR做更多評論，但從我的觀察中，以此技能，而不是專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)作為安身立命基礎(chǔ)的HR們，通常上升空間都比較有限，但也總能找到一個(gè)平臺安安穩(wěn)穩(wěn)地看歲月靜好，也不失為一種選擇。到底何去何從，大家自己來量力而行吧。

3. 本位型HR，還是業(yè)務(wù)型HR？這個(gè)概念我在“HR年薪突破60萬的密碼破譯”一文中有過詳細(xì)的定義和闡述，這里不再贅述。但我們在之前的數(shù)萬字的單模塊向多模塊的進(jìn)階分析中，雖然講了很多各模塊之間是如何穿插和如何借鑒的方法，但在這些的背后，對于業(yè)務(wù)的理解無疑是最最根本的基礎(chǔ)。脫離開業(yè)務(wù)來談HR的工作，就像自慰一樣無趣，只能是自說自話，自娛自樂，并不能給企業(yè)發(fā)展提供實(shí)質(zhì)的幫助。

4. 單到多，再到單。20多年的對無數(shù)HR的近身觀察中，我發(fā)現(xiàn)不少非常資深的HR在職業(yè)生涯的中后期，又從全模塊的管理者轉(zhuǎn)為單模塊的專家了。對于這個(gè)現(xiàn)象，我最初也表示很好奇，但在訪談了不少朋友之后，他們從多再到單的心路歷程其實(shí)有一些共通的地方。

   在多年的HR一把手的經(jīng)歷后，這種全模塊的場景不再能夠引發(fā)他們的興趣，反而是某些具體的模塊，一般都是他們早年間的強(qiáng)勢模塊，他們在經(jīng)過HR高層戰(zhàn)略的洗禮后，感到還有很多東西沒有做透，也留下不少遺憾。于是在從一線的領(lǐng)導(dǎo)崗位退下來之后，他們或是以顧問的身份，或是以自由職業(yè)者的身份，開始了對于單一模塊的深入探索，他們研究的深度、廣度、厚度，以及觸類旁通的感悟，讓我這個(gè)自詡為專家的家伙都嘆為觀止。

   這可能就是人生的三重境界吧，從看山是山，到看山不是山，再到看山是山。從這個(gè)當(dāng)中，我也悟出了——其實(shí)HR的各項(xiàng)工作，本沒有界限，境界到了，無招勝有招，摘花飛葉，皆可取人性命。所以單也好，多也好，重意不重形，才是進(jìn)階的最佳道路吧。

文章進(jìn)入了尾聲，我卻有點(diǎn)悵然若失。在分析了HR從單模塊向全模塊的進(jìn)階全景之后，我會產(chǎn)生這樣一種疑問：這真能管用嗎？想起了王曾總給我講的一句大實(shí)話：機(jī)制再好，平臺再好，培訓(xùn)再好，領(lǐng)導(dǎo)再好，如果HR從業(yè)者本身沒有意愿，也都是白搭。所以一切問題又回到了原點(diǎn)，條件再合適，也不可能從石頭中孵出小雞來。

我必須承認(rèn)的是，在HR的職場發(fā)展中，你的目標(biāo)感，或者說是成就欲望，始終都是擺在一切方法論的前面的。只要這個(gè)原發(fā)動(dòng)力在，處處皆是機(jī)會，心思不在，絕世繁華在你眼前就是浮光掠影，你揮一揮衣袖，是帶不走一絲云彩的。

謹(jǐn)以成就自己的職業(yè)與各位HR從業(yè)者共勉，短短數(shù)十年的職場，我們，總是要干成點(diǎn)什么的！