講師丨林琳 

本文為2017年11月29日林琳老師于茅廬學堂的線上微課分享 由茅廬學堂整理發(fā)布

 阿里的HR政委主要有四個角色定位：

首先績效面談是上級與下級工作情況的正式反饋場景，在阿里的時候是半年做一次員工的績效面談，還有試用期面談、離職面談等等。

除了主管對員工的日常工作輔導以外，績效面談是最正式的員工與主管溝通的機會。平時都是說工作、業(yè)務，很少有機會談自己，所以不能讓員工失望，面談之前BP和主管要溝通清晰，看重績效面談這個場景，讓主管明白人事最重要的資產(chǎn)。

員工在公司的時間在某種意義上可能比陪伴家人的時間還要長，績效面談不是人力資源部門給主管派的活，而是主管自己管理自己的場景，要利用好這個場景。

第二點是 ONE OVER ONE PLUS HR，在阿里要求所有的績效面談都是一對一加上政委的，也就是ONE主管加上ONE員工加上HR，無論業(yè)務團隊大小人員多寡都要談一遍。如果員工與BP很熟悉，這樣的場景大家才能放下包袱有的談。所以這方面BP就要在平時下功夫，這是非常耗時但也是十分值得的。如果只是走過場，告訴員工得了什么等級，是沒有營養(yǎng)的。

主管要學會三個方向的溝通，向上溝通要有膽，平行溝通要有肺腑，向下溝通要有心肝。一個主管必須要對下屬的發(fā)展負責任，團隊的成長才是最大的成功，不要怕員工會超越你，簡單、開放、真誠的溝通是非常重要的，管理者的提升是團隊最大的提升。主管若能做到三個方向的溝通，這樣我們的團隊才能事半功倍。

這四步說起來很簡單，但是每一步都需要HR與業(yè)務伙伴配合好，把績效面談做好。

HR要與主管對人的認知達成共識

對人的判斷難免會有主觀性，在阿里HR和主管都會對一位普通的員工進行評估。HR要與業(yè)務線的主管搭檔討論這個員工為什么是優(yōu)秀的，超出期望的點是什么，對業(yè)績的貢獻到底是什么。

有這樣一句土話：為過程鼓掌，為結果賦新。

結果好的原因是什么，有哪些好的原因是可以分享總結的，能不能持續(xù)好，能不能有所突破，哪些點不好、不符合業(yè)績要求，即便是做的不好也不要一竿子打死，結果不理想原因是什么等等。要從內(nèi)到外的分析原因，哪些是可以改進的，怎樣才能真正的幫助到員工，這是主管反思自己非常好的機會。

評價與案例準備

評價是要有案例的，不要只是貼標簽，說這個人怎么不好，要具體說明哪些行為好，案例是什么而且要近期的案例。也要有階段性的對比，這需要業(yè)務主管HRBP平時就有一定深入的認知，注重員工日常的行為觀察，員工平時工作表現(xiàn)如何，對工作的投入度如何等等一些情況都會有影響。我們作為HRBP都要有這樣的認知。

這里也有一句阿里土話送給大家：你剛來的時候可以抱怨你的手下是一群混蛋，要是過了一年你還在抱怨那你就是真正的混蛋。

這是我們經(jīng)常跟主管說的一句話，員工要在主管的手下增值這樣團隊才會有凝聚力。一味的抱怨下屬不行，說明這個主管能力不行，沒有培養(yǎng)好這些人。

提前通知員工

并讓員工提前做好績效面談的準備工作

在阿里員工是要做自我評價的，并且會提交到系統(tǒng)中。員工的每一項績效考核的KPI指標都是要舉數(shù)據(jù)舉案例的，作為主管在評估業(yè)績前的參考。每一項業(yè)績指標、員工的自我評價與主管的評價，我們要特別關注自我評價與主管評價，是哪里出現(xiàn)了偏差，這就可能是績效面談中需要重點溝通的點。

有些公司可能沒有做員工的自我評價，認為這個東西走過場，其實這個東西是有很大作用的，可以讓主管感知到員工的自我評價與主管之間的差距，這些可能就是一些矛盾的關鍵點。員工在績效面談之前通知他要績效面談了，他要做好自我評價的準備也是很重要的。要想清楚我當時為什么要這么評，我的不足有哪些，我的工作重點是什么，帶著這些思考后續(xù)怎么發(fā)展。帶著思考參與到面談，這樣的面談才是有互動的、有質(zhì)量的過程。

場地選擇

盡量私密小空間，相對的輕松、愉快的氛圍，不要形成壓迫感，保持相對平等的位置。

這里我舉例一張績效考評表，最上面是被考核人的信息，還有考核主管的信息，這塊是關鍵的業(yè)務指標的表格。我們可以看到評分等級，這是阿里的評分等級。

每一項的KPI的指標，都是要有具體的描述的，包括相應的這一列占用的KPI的比重和考核的標準，分數(shù)的標準。在阿里標準是員工先來提，然后拿著你定好的KPI目標去找主管，進行對標，協(xié)商一致達成目標。在評價的時候也按照當初定下的標準來評價你，你的自評是什么，能否做到自己的承諾，主管也會根據(jù)的自評來評估你。

在這個評價當中還有一列沒有呈現(xiàn)出來，就是“舉例”。每一項KPI的后面再自評的時候會給自己評分，是超出期望符合期望，要具體的案例和數(shù)據(jù)來支撐。主管在評分的時候也是如此，主管評分的時候每一項KPI要給你評什么分數(shù)檔級，都要在后面有詳細的舉例，來支撐這個評價，整體達成的評價以及最后的業(yè)績得分。

經(jīng)過這塊的評分后，阿里還有價值觀的評估，這在不同公司會有差異，有些公司只有績效考評，有些公司可能會考核綜合素質(zhì)、個人能力方面的一些考評，兩個都是類似的，大家可以根據(jù)實際情況來應用。

HR與主管的角色定位與配合

剛才講到了前期的準備當中BP要做哪些工作，在談的過程中主管主談人，BP觀察主管與員工的互動并做好相關的記錄，員工的反饋情況、主管的評價點，員工的認同度、員工對于未來的期待，員工在互動的過程當中關注的點。在面談當中有主管沒有說到的，我們作為HRBP我們可以補充提一些問題，比如說可以問員工可以在后續(xù)過程中主管給到你什么幫助，希望得到什么樣的支持這些都是我們可以問的問題。

績效結果要明確，有立場

有很多主管特別害怕面對面溝通的時候說對方不好，擔心影響員工的積極性，但是一團和氣是帶不好的，好的領導要讓員工感受到你的真誠，哪怕是在批評他也是真心的在幫助他，這樣我們的業(yè)務才能做好。

我們做的好好在哪些地方，可以在哪些方面繼續(xù)發(fā)揚；哪些業(yè)務做的不好就是不好。要讓員工自己想原因，主管可以適當去引導，打開視野找到原因，一起想辦法改變，像更好的地方發(fā)展。不要輕易給員工貼標簽，一旦這個標簽說出去員工心中會有烙印，這是很難改變的。

員工可以自己說不滿意，比如這個月銷售額沒有達到我們可以分析具體原因是什么，員工可以自己說，員工可以引導分析，但不要一上來就說態(tài)度不行，類似這樣的話輕易不要說。

切記，說很重要，聽更重要。

千萬不要“我是主管，我說你聽，單項作報告”，那就失去了績效面談該有的意義了，要聽到員工真實的聲音和想法，這樣我們才能幫助到他、影響到他。

在互動的過程中要及時聽取員工的反饋，可以在說完一個點之后長問一下：你認同嗎？你怎么想？在有差異的點上通過績效面談達成一致是非常重要的，要把員工的業(yè)績結果、中間的過程表現(xiàn)、日常體現(xiàn)價值觀、未來工作期待都要涉及到，好與不好都要有。沒有人是要一味的表揚或者一味的批評，兩者都要有。

切記，要控制好時間。

要抓住重點，不要長篇大論，常規(guī)的績效面談是三十分鐘左右，重點是在績優(yōu)或者績差的員工，時間可以30-60分鐘之類。如果是高層的績效面談，比如說各種O和下面的總監(jiān)來談，或者是CEO和下面的O來談，可能時間會更長一些。普通員工盡量控制在30分鐘左右的時間。

切記，不要秋后算賬。

不要給驚喜，更多的時候給到的都會是驚嚇。如果你的績效考核給到員工讓他很吃驚，那么你的主管是有問題的；如果作為員工很驚喜，那說明主管平時對員工的表揚不夠；如是驚怒，那他平時對員工的批評太少了。

從管理的角度而言，不管是驚喜還是驚怒都不是好事，平時不說，累積到績效考核的時候算賬這樣是不提倡的，員工會反彈非常大，面談的難度也會很高。還是要BP提醒主管，在平時要多做功夫，主管要以身作則要用愿景來驅動大家，讓員工真的感受的我做的事是有價值的，要讓員工理解到為什么要做這些事，這樣才能讓大伙從心里跟你走下去。

上面這張圖，是績效面談實施流程。

開啟討論，怎樣通過互動來說清KPI中的哪些點或者工作中的重點，要把這些問題逐漸澄清，未來發(fā)展的重點工作是哪些，逐漸的澄清這些問題，通過這些讓員工知道未來往哪個方向發(fā)展，公司的發(fā)展是什么、員工未來是專業(yè)方向還是管理方向，在自身的層級上面還要往哪里努力才能達到更高的層次，下一步重點工作是什么。這樣談的過程當中，達成對于業(yè)務的、組織的、個人的共識，最后一起做小結討論，這是整個的績效面談實施流程。

圖片中希望主管和BP能保持這樣的心態(tài)，對于我們的員工從心里面去尊重他們，保持同理心感受到工作中的酸甜苦辣。能讓員工真正的參與進來，把主管和HR的工作感悟分享給員工。能讓員工感受到我們對他的支持，這樣才能獲得員工的支持。

經(jīng)過所有的績效面談都已經(jīng)結束，我們要和主管總結，HR內(nèi)部也需要總結，哪些團隊的溫度是怎樣的，哪些團隊溫度更高、氛圍更好，那些團隊溫度不高，這些原因是什么。

通過這樣的逐個面談，我們的BP感受到了什么，主管的感受什么，團隊的氛圍是如何的，團隊是不是有藥性的，戰(zhàn)斗力是不是很強，是否足夠的OPEN，還是很壓抑的，這個團隊和其他團隊的差異。這些都是我們要總結的，這個團隊能否支撐未來業(yè)務的發(fā)展。

績效面談對于主管是非常好的照鏡子的場景，員工在談，BP在記錄，幫助總結。所謂旁觀者清，BP也可以借助這個場子幫助主管看到自己的問題，后面可以有技巧的幫助到他怎么去提升自己。這是對于團隊、主管這個層面我們需要總結的。

不同公司做法會有差異，有的在績效面談現(xiàn)場就會確認，有些是在后期確認。我們要關注員工在面談的時候，如果他反彈比較大，特別是績效不理想的同學認為自己應該得到優(yōu)秀沒有得上，有的認為自己不應該被打“1”，這些與理想有差距的點，在面談過程中有沒有達成共識，沒有的話就要重點關注這些員工的后期動作了。

有些會產(chǎn)生一些后期的績效結果的申訴、復議之類，有些可能會覺得受了委屈，可能會選擇轉崗、離職。對這些不理想的同學，作為BP要重點關注，也要提醒主管關注。要加強溝通，及時采取必要措施。

主要針對績效不理想的員工我們要幫助他想辦法，形成具體的方案，這個方案要明確的時間限制。要在多長的時間做績效改進，要達到怎樣的具體的目標這需要主管和員工協(xié)商達成一致，后期要根據(jù)這個結果不斷跟進。

這是HRBP協(xié)助主管做的非常重要的工作，每個人都是逐個來談的，談完之后要幫助主管分析團隊績效考評人員分布情況，是361、271等等。不同的層級之間，績效考核的差異是怎樣的，我們也可以劃分不同的工齡差異，新進員工績效考核成績是如何的，1-3年的員工績效考評的情況，還有五年以上的員工達成目標績效的情況怎么樣。

這些都有利于我們的梯隊建設，包括對于高潛人員對于績效考核的表現(xiàn)，績效不理想的人員的表現(xiàn)，都可以在整體的績效考評中有所呈現(xiàn)。這是對于HR的工作來說對于整個人員的把握是很關鍵的動作。

我們要了解哪些崗位是關鍵崗位，要通過績效面談和日常的觀察發(fā)現(xiàn)關鍵人才并且持續(xù)的關注。對于關鍵人才的自身有什么需求，他自己有什么想法，與組織發(fā)展有哪些可以結合，關鍵人才的績效情況是否理想，這些都是后期可以關注的。對于組織發(fā)展、團隊溫度的把控，有哪些共性的優(yōu)勢，有哪些共性的短板，比如說團隊發(fā)展很快，很多都是新干部，管理的成熟度就會不夠，帶隊伍的經(jīng)驗就不足。這時候我們可以采取相應措施，比如說：結合面談情況對管理者有所感知，也可以采取措施，例如以老帶新等等，或是根據(jù)實際情況采取有針對性的培訓等等。

業(yè)績好的人才有哪些特點，硬性能力、要求有哪些、軟性的因素有哪些，我們可以將關鍵崗位的人才做一個人才畫像就會更加清晰。這樣有利于人才儲備與梯隊建設，有哪些人會面臨晉升，為什么晉升的人選是他，這些典型的特點，對照所在層級的要求可以做比對。針對性的培養(yǎng)、未來的人才怎么應用，作為BP都要去思考。

績效改進方案確認之后，BP要協(xié)助管理者持續(xù)關注績效改進員工的狀態(tài)，對工作的投入度、有沒有異常的行為、效果如何、改進期之后的效果如何，包括改進期之后的面談，是不是符合要求，以及后續(xù)的方案、動作都要做準備。

經(jīng)過績效面談之后，結合日常的觀察。對于關鍵的崗位離職風險要做適當?shù)脑u估，關鍵崗位的人能不能留得住，現(xiàn)在狀態(tài)如何。要進行面談，要有一個直觀的感受，總之做BP的感激就是要懂業(yè)務、有溫度，本身有溫度才能影響更多的人，我們要有原則有立場，這樣我們才能堅定、有底氣的說話。要有HR的專業(yè)度以及敏感度，能做好BP的工作，我們的心力、腦力、體力、全都用上才能做好BP的工作。