文|劉世東績(jī)效之——高績(jī)效的誕生，其實(shí)是持續(xù)有誘惑的關(guān)系——高薪酬并不是唯一的致命誘惑我們常說(shuō)現(xiàn)在的職場(chǎng)是一個(gè)錦上添花的職場(chǎng)，只有越來(lái)越厲害的人才才會(huì)有越來(lái)越好的待遇。而薪酬在企業(yè)來(lái)說(shuō)具有兩種意義，一是保障員工基本的生存需求。二是做為激勵(lì)員工努力工作。但事實(shí)上，人性本懶，很多人小富即安，并不一定會(huì)持續(xù)努力。因?yàn)樗杏X(jué)目前的待遇夠了，并不想讓自己太過(guò)勞累。而之所以會(huì)有人力資源管理的存在，其本質(zhì)就是在不斷的激發(fā)員工的欲望，以此獲得自己的欲望滿(mǎn)足——這也是馬斯洛需求理論誕生的基礎(chǔ)。而這其實(shí)是對(duì)人性自然需求的總結(jié)與歸納。而企業(yè)管理的各種手段中，其實(shí)就是根據(jù)員工需求來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。一、企業(yè)管理的正反兩種手段——逼迫與誘惑。在管理中，我們激發(fā)員工的工作動(dòng)力有正反兩種手段。正如我們?cè)诳锤銘?zhàn)劇里面的間諜策反一樣。一是武力壓迫，讓你因害怕而背叛。二是通過(guò)權(quán)錢(qián)色誘惑，讓你因...

文|劉世東

績(jī)效之——高績(jī)效的誕生，其實(shí)是持續(xù)有誘惑的關(guān)系

——高薪酬并不是唯一的致命誘惑

我們常說(shuō)現(xiàn)在的職場(chǎng)是一個(gè)錦上添花的職場(chǎng)，只有越來(lái)越厲害的人才才會(huì)有越來(lái)越好的待遇。而薪酬在企業(yè)來(lái)說(shuō)具有兩種意義，一是保障員工基本的生存需求。二是做為激勵(lì)員工努力工作。

但事實(shí)上，人性本懶，很多人小富即安，并不一定會(huì)持續(xù)努力。因?yàn)樗杏X(jué)目前的待遇夠了，并不想讓自己太過(guò)勞累。而之所以會(huì)有人力資源管理的存在，其本質(zhì)就是在不斷的激發(fā)員工的欲望，以此獲得自己的欲望滿(mǎn)足——這也是馬斯洛需求理論誕生的基礎(chǔ)。

而這其實(shí)是對(duì)人性自然需求的總結(jié)與歸納。

而企業(yè)管理的各種手段中，其實(shí)就是根據(jù)員工需求來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。

一、企業(yè)管理的正反兩種手段——逼迫與誘惑。

在管理中，我們激發(fā)員工的工作動(dòng)力有正反兩種手段。正如我們?cè)诳锤銘?zhàn)劇里面的間諜策反一樣。一是武力壓迫，讓你因害怕而背叛。二是通過(guò)權(quán)錢(qián)色誘惑，讓你因想要而背叛。

而企業(yè)管理，同樣類(lèi)同于這兩種手段。只是美名于正反兩方面的激勵(lì)手段。

第一種：基本手段——通過(guò)規(guī)章制度約束。只有你達(dá)到什么成果，你才能獲得你的薪酬。這是一種企業(yè)的保底做法。也就是要讓員工將工作完成得合格。即如果你不能完成工作，那么你別想拿到工資，甚至你別想還能呆在企業(yè)。企業(yè)不會(huì)養(yǎng)寄生蟲(chóng)。這基本屬于對(duì)人性懲與約束的一方面。

第二種：挖掘欲望——挖掘員工新的需求。這其實(shí)是一種誘惑的手段。在員工基本滿(mǎn)足后，我們找到或引發(fā)員工另外的需求。如展現(xiàn)AI的強(qiáng)大，讓他們有危機(jī)感；展現(xiàn)企業(yè)特定福利，需要他們達(dá)到目標(biāo)才能獲取。而這就如績(jī)效管理、福利管理、期權(quán)配置等激勵(lì)手段。這是對(duì)人性進(jìn)行開(kāi)發(fā)的一方面。

而地球人都知道，企業(yè)是由資本而建立，而資本永遠(yuǎn)是逐利的。因此，如果企業(yè)要想要得到真正的發(fā)展，如果單靠員工那一點(diǎn)求生的本能所做出的成果所帶來(lái)的收益。能保本就算不錯(cuò)了。但企業(yè)想發(fā)展，則憑此，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

因此，如何讓員工能持續(xù)的努力工作，其實(shí)就是企業(yè)管理的根本作用。

而因人的欲望無(wú)窮，為反向的欲望無(wú)數(shù)人鋌而走險(xiǎn)，有的進(jìn)監(jiān)獄，但也有的成了人雄。也有無(wú)數(shù)人因正向的欲望，因此成為各個(gè)時(shí)代、各個(gè)領(lǐng)域的偉大人物。就如我們的毛主席，因?yàn)橄胍行轮袊?guó)的屹立，所以走出了新的建國(guó)之路。

因此，人力資源管理的目的之一，就是找到能激勵(lì)員工，讓員工持續(xù)努力的方法。而績(jī)效管理，新的薪酬制度等都是在為此而進(jìn)行嘗試。

二、企業(yè)發(fā)展需要員工主動(dòng)發(fā)力——適當(dāng)?shù)恼T惑。

家在農(nóng)村養(yǎng)過(guò)豬牛的朋友們也許會(huì)有這樣的記憶：

當(dāng)要想將豬或牛趕進(jìn)圈里的時(shí)候，有時(shí)會(huì)很難。它們總不愿意因你舉起的響桿或荊條而聽(tīng)話(huà)進(jìn)去。

但當(dāng)你在前面搖動(dòng)著青翠的青草或青菜時(shí)，大部分時(shí)候卻能順利的將豬牛給引進(jìn)圈。而不會(huì)將場(chǎng)面搞得個(gè)雞飛狗跳，還鄉(xiāng)村安寧與和諧。

而也因此創(chuàng)意，在很多年前就有了學(xué)步車(chē)，欲經(jīng)此引誘嬰兒快速掌握行走的能力。

其原理就是為讓嬰兒會(huì)因好奇和喜歡去抓那在學(xué)步車(chē)前方的玩具而努力站起來(lái)并往前去抓。因此，在不斷的嘗試中快速學(xué)會(huì)走路。

1、誘惑也需要適時(shí)更新。

但為什么大部分家長(zhǎng)在用了這樣的學(xué)步車(chē)后，卻又覺(jué)得其實(shí)學(xué)步車(chē)沒(méi)有起到什么作用？

這是為什么呢？

一是大人代勞——不理解其功能。很多大人看見(jiàn)孩子夠不著。直接就將那玩具給小孩了。這是很多人并沒(méi)有理解學(xué)步車(chē)的道理，而妄置前方玩具的功能于不顧。以為那玩具之所以拴著是否怕掉了，是方便小孩玩耍的。

二是審美疲勞——永遠(yuǎn)只是一樣。有很多人感覺(jué)在剛開(kāi)始時(shí)嬰兒還是很有興趣為去抓那個(gè)小玩意而努力的站起來(lái)的，甚至也會(huì)不斷的移動(dòng)伸手去抓。但過(guò)了幾天就似乎沒(méi)有那個(gè)動(dòng)作了？這其實(shí)是人的習(xí)慣功能在作用。

人族其實(shí)相比于其他種族在體魄上并不強(qiáng)大，但卻能在地球上占據(jù)主動(dòng)。就在于人類(lèi)的適應(yīng)性。面對(duì)任何環(huán)境，最終總是能找到適應(yīng)的方法。對(duì)于味道、光線都會(huì)有較強(qiáng)的適應(yīng)能力。

但這樣的適應(yīng)性也導(dǎo)致一個(gè)問(wèn)題：那就是喜新厭舊。吃東西長(zhǎng)期一樣會(huì)煩，開(kāi)高速比在城山區(qū)更易疲勞。而小孩子面對(duì)玩具同樣是這個(gè)道理。所以大部分有小孩的家庭都會(huì)有玩具堆積。也是為什么有商人說(shuō)小孩的錢(qián)最好賺。

因此在學(xué)步車(chē)上時(shí)不時(shí)的更換一些小玩具，調(diào)換一些種類(lèi)，如玩具換食物。等都能較好的引發(fā)孩子的獲取興趣。

而在企業(yè)的激勵(lì)管理中，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的持續(xù)激勵(lì)，即隨時(shí)找到對(duì)于員工有誘惑力的獎(jiǎng)勵(lì)，才是讓員工能持續(xù)努力工作的根本。

2、最現(xiàn)實(shí)的誘惑還是薪酬與福利。

不知道朋友們是否看過(guò)《致命誘惑》這個(gè)電影。有的時(shí)候人類(lèi)面對(duì)自己的欲望很難控制。而有的誘惑卻可能會(huì)要了卿卿性命。但在人力資源管理中找到對(duì)員工有持續(xù)作用卻是HR應(yīng)該具有的本能。

第一、可用的一般激勵(lì)手段。——多角度多手段，讓誘惑變大。

在企業(yè)的激勵(lì)管理中，我們一般可以采用的誘惑手段有哪些？

◆在常規(guī)的誘惑中，我們一般使用的都是薪酬、福利。保證員工的生存需求、正常薪酬以外的獎(jiǎng)勵(lì)等。

◆幫助解決一些員工本人解決不了的問(wèn)題。如代償高利貸、提供無(wú)償或低息借款、幫孩子就學(xué)等。

◆企業(yè)能量更為強(qiáng)大的企業(yè)還會(huì)提供除員工本人以外的親人機(jī)會(huì)。如為家人尋找工作機(jī)會(huì)、提供就醫(yī)便利等。

第二、如何讓常規(guī)的誘惑能持續(xù)激勵(lì)。——大化小，將獎(jiǎng)勵(lì)持續(xù)到底。

上述這些福利有時(shí)只能有一次性的激勵(lì)作用。有的可以持續(xù)使用。但效果卻會(huì)越來(lái)越平淡。而也因此，誕生了績(jī)效管理。

績(jī)效管理，其實(shí)就如賭博一樣，讓你的收獲存在獎(jiǎng)懲兩個(gè)方面。做好了有獎(jiǎng)，做不好則罰。

而這也是為什么績(jī)效始終不能做到大面積的有效的根本原因。

大多數(shù)人認(rèn)為，績(jī)效工資本應(yīng)該就是自己的工資。卻還被企業(yè)拿來(lái)這樣命名、那樣考核。在被動(dòng)的變化，卻少有往高變化的時(shí)候。

但要如何將績(jī)效的激勵(lì)持續(xù)到底呢？

其實(shí)秘訣不復(fù)雜：持續(xù)增加薪酬。

大部分人在小的時(shí)候都有過(guò)偷糖吃的經(jīng)歷。爹媽要求你只能吃一顆，多吃會(huì)回來(lái)收拾你。

但你吃了一顆后，卻實(shí)在想再吃一顆。卻又記得你答應(yīng)的要求。這個(gè)時(shí)候有多少人都會(huì)僥幸的想：我再吃一顆，爹媽發(fā)現(xiàn)不了。所以拿了一顆給吃了。過(guò)段時(shí)間，你又懷念了，再來(lái)個(gè)最后一顆了。于是，最后那盒糖，會(huì)被你逐漸的吃光。

所以，將你的薪酬搞成一塊塊糖吧。

這樣的將你的年度薪酬包進(jìn)行小塊分解，會(huì)有兩個(gè)作用。

一是持續(xù)的獎(jiǎng)勵(lì)，誘惑不斷。你這次績(jī)效好，獎(jiǎng)勵(lì)一顆。下次比現(xiàn)在績(jī)效還好，再獎(jiǎng)勵(lì)一顆。不斷的累加，每個(gè)人都會(huì)向我再好點(diǎn)就更多了。

二是刺激低績(jī)效，誘惑前進(jìn)。當(dāng)差距不是很大的時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)眼紅旁人比自己更好。因此，總想自己能趕上他。好體現(xiàn)自己與對(duì)方一樣，甚至?xí)?。但要掌控好這樣的差距刺激。因?yàn)楫?dāng)這樣的差距是一般人與習(xí)總的差距時(shí)。習(xí)總的待遇，對(duì)于一般人來(lái)說(shuō)毫無(wú)刺激作用。

但這樣的持續(xù)獎(jiǎng)勵(lì)同樣不能是一直的一成不變。需要的是我們的不斷分析員工的心理需求。在其中一定要有“變”，因?yàn)槟吧c新奇才是誘惑的源泉。

小結(jié)：

1、高薪酬的起點(diǎn)會(huì)帶給人我就值這個(gè)價(jià)的錯(cuò)感。其激勵(lì)作用在于職責(zé)所帶來(lái)的責(zé)任感。

2、高加薪的獎(jiǎng)勵(lì)帶給人的感受就如人的一時(shí)高興一樣，剎那的快感，也只有那么三兩分鐘，就過(guò)去了。

3、高壓的獎(jiǎng)懲式績(jī)效帶來(lái)的是一種不服與勉強(qiáng)。存在被動(dòng)與應(yīng)付。激勵(lì)往往藏著許多的潛在的公平法則。對(duì)于企業(yè)整體績(jī)效有時(shí)并不明顯。

4、持續(xù)的變動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)讓人著迷。如何獲得獎(jiǎng)勵(lì)，就成了員工想做的事。而不再是HR追著員工的績(jī)效改進(jìn)。

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文|李志勇??高薪高效率、高薪養(yǎng)廉等之類(lèi)的激勵(lì)政策，已不新鮮。我認(rèn)為，這樣的政策，是決策者經(jīng)過(guò)深思熟慮后做出的，對(duì)單位、員工和管理都是有正向作用的，但高薪與高績(jī)效是怎樣的關(guān)系或邏輯，相信誰(shuí)也不能做出唯一的判斷，其背后應(yīng)當(dāng)是有一定的條件或要求的。針對(duì)本案提及的有關(guān)問(wèn)題，小議如下：1、名言理解??松下幸之助的“高薪帶出高效率”這句話(huà)，我是這樣理解的：1）增加“更容易”之類(lèi)的詞匯。??如果在“高薪”二字后面增加“更容易”三個(gè)字，我認(rèn)為也許更能表達(dá)老松的意思，即：企業(yè)如果給予員工相對(duì)的高薪，那么，在高薪的激勵(lì)之下，相比較一般或較低的工資情況下，員工更容易發(fā)揮積極性，更愿意努力工作，其工作效率和業(yè)績(jī)往往會(huì)更高。2）沒(méi)有“一定”的意思。??作為管理一代大師，原日語(yǔ)是如何表達(dá)的，具體是怎么樣的意思，然后用漢語(yǔ)如此翻譯是不是準(zhǔn)確，是不是完全體現(xiàn)出大師的內(nèi)涵，不得而知。...

文|李志勇

??高薪高效率、高薪養(yǎng)廉等之類(lèi)的激勵(lì)政策，已不新鮮。我認(rèn)為，這樣的政策，是決策者經(jīng)過(guò)深思熟慮后做出的，對(duì)單位、員工和管理都是有正向作用的，但高薪與高績(jī)效是怎樣的關(guān)系或邏輯，相信誰(shuí)也不能做出唯一的判斷，其背后應(yīng)當(dāng)是有一定的條件或要求的。針對(duì)本案提及的有關(guān)問(wèn)題，小議如下：

1、名言理解

??松下幸之助的“高薪帶出高效率”這句話(huà)，我是這樣理解的：

1）增加“更容易”之類(lèi)的詞匯。

??如果在“高薪”二字后面增加“更容易”三個(gè)字，我認(rèn)為也許更能表達(dá)老松的意思，即：企業(yè)如果給予員工相對(duì)的高薪，那么，在高薪的激勵(lì)之下，相比較一般或較低的工資情況下，員工更容易發(fā)揮積極性，更愿意努力工作，其工作效率和業(yè)績(jī)往往會(huì)更高。

2）沒(méi)有“一定”的意思。

??作為管理一代大師，原日語(yǔ)是如何表達(dá)的，具體是怎么樣的意思，然后用漢語(yǔ)如此翻譯是不是準(zhǔn)確，是不是完全體現(xiàn)出大師的內(nèi)涵，不得而知。但是，大師的本意應(yīng)當(dāng)沒(méi)有“高薪”就一定是“高效率”的含義。

3）相互促進(jìn)。

??高薪更易出高效率，或者說(shuō)相對(duì)于一般或低薪來(lái)說(shuō)，高薪出高效率的機(jī)率、可能性更大，反過(guò)來(lái)，如果是高效率或高績(jī)效，得到或獲取高薪的機(jī)率也更高。畢竟：高效率條件下，企業(yè)獲得的利潤(rùn)空間更大，反饋給員工的薪資就有更高的資本。也就是說(shuō)，二者是相互作用、互相促進(jìn)、互相制約和影響的，應(yīng)當(dāng)是正相關(guān)的關(guān)系。

4）也是相對(duì)的。

??高薪，并不是絕對(duì)的高，我認(rèn)為，是相對(duì)于行業(yè)或周邊其他企業(yè)的平均水平來(lái)講的，并不一定是處于行業(yè)第一二名薪資的位置。

2、適薪更有生命力

??高薪，對(duì)員工來(lái)講，無(wú)疑是非常受歡迎的，但是，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是一筆較大的費(fèi)用和負(fù)擔(dān)，如果員工人人都不達(dá)行業(yè)頂尖薪資水平不擺休的與管理人員天天要價(jià)，那企業(yè)也是受不了的。

??所以我認(rèn)為，適薪對(duì)企業(yè)、員工來(lái)講，才是相對(duì)合理、公平的，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展才更有利。

??什么是適薪，我是這樣理解的：

1）行業(yè)平均水平上下5%左右。

??在員工工作職責(zé)、績(jī)效目標(biāo)、休息休假以及其他軟硬性、顯隱性管理制度基本一致性的情況下，員工工資水平處于同行或周邊企業(yè)同等職位平均水平上下5%左右都算是合理的。如果過(guò)左，就會(huì)讓員工慢慢失去工作積極性，如果太右，企業(yè)負(fù)擔(dān)也會(huì)過(guò)重。

2）用業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話(huà)。

??適薪適薪，什么是“適”，我認(rèn)為，除了企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予員工最起碼的最低工作保障之外，其他方面，員工就需要拿業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話(huà)了，而不應(yīng)處于任何業(yè)績(jī)水平的員工，都理直氣壯的伸手向企業(yè)要高薪。至于業(yè)績(jī)方案、流程、扣薪細(xì)則如何制訂，相信大家都是清楚的。

??也就是說(shuō)，打個(gè)比方，同樣是保安，如果業(yè)績(jī)超好，還做出了突出貢獻(xiàn)，月薪上萬(wàn)也是可以的，如果很一般，雖然沒(méi)犯什么錯(cuò)誤，偶爾也有小不服從安排的時(shí)候，月薪就給個(gè)兩三千元也說(shuō)得過(guò)去。

??這一多一少的兩個(gè)保安工資，我認(rèn)為就是“適薪”的。

3）適薪不一定比高薪低。

??適薪最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是業(yè)績(jī)，如果企業(yè)獎(jiǎng)懲分明、落實(shí)到位，真正讓薪資與業(yè)績(jī)成正比，那么，“適”薪不一定會(huì)比“高”薪低，因?yàn)?，每個(gè)崗位都“適”薪的話(huà)，員工收入差距就會(huì)拉大，差距大，薪資就會(huì)朝高業(yè)績(jī)傾斜，收入格局金字塔兩底角的度數(shù)就會(huì)增加，即基層收入員工會(huì)增多，真正高收入的“適”薪人群會(huì)濃縮到幾個(gè)或十幾個(gè)。

3、高薪與高績(jī)效的關(guān)系

??二者之間的辯證關(guān)系，我認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)存在以下幾層意思：

1）正相關(guān)。

??即在企業(yè)給予員工相對(duì)高薪的條件下，員工帶出高績(jī)效的可能性、機(jī)率，比一般或較低工資條件下要高一些，但具體高多少，就不得而知，如果是搞管理或科學(xué)研究，可以拿幾組員工來(lái)做長(zhǎng)期的對(duì)比實(shí)驗(yàn)便能夠知曉。這個(gè)道理不難理解，比如：A員工本月工資5K，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)研究決定下月開(kāi)始給其增加1K，一般來(lái)講，A員工下月甚至下下月的績(jī)效會(huì)比本月好一些。

2）非百分百。

??即給予員工高薪或加薪后，員工也可能無(wú)法帶來(lái)高績(jī)效，因?yàn)榭?jī)效還受著工作/任務(wù)難易程度、其他員工配合性、上級(jí)支持度、外界環(huán)境、內(nèi)外政策、休息休假、員工身心健康等方面的影響。比如：原本將計(jì)劃范圍內(nèi)各項(xiàng)事情準(zhǔn)備得妥妥的，可突然來(lái)了一場(chǎng)地震、洪水等，讓許多工作無(wú)法實(shí)施導(dǎo)致績(jī)效下滑；或者員工找到了更好的工作而選擇及時(shí)離職?？傊豢深A(yù)知的因素很多，它們都可能會(huì)影響到高薪并不一定會(huì)帶來(lái)高績(jī)效。

3）特殊情況下低薪也有高績(jī)效。

??低薪就沒(méi)有高績(jī)效嗎？有。我認(rèn)為，在創(chuàng)立初期，員工接受到上級(jí)的高度重視、充分授權(quán)，以及上級(jí)每天都給予打雞血一樣的鼓勵(lì)，并及時(shí)給予嘉獎(jiǎng)。比如：長(zhǎng)征路上，那么多高績(jī)效的戰(zhàn)斗，何來(lái)高薪發(fā)放。

4、不同時(shí)期給予不同的薪資

??企業(yè)生存與發(fā)展其實(shí)就是一場(chǎng)“長(zhǎng)征”，誰(shuí)也不知道路上將會(huì)遇到什么困難、挫折，誰(shuí)也不知道企業(yè)的明天在各方面會(huì)是什么狀態(tài)，都需要管理者審時(shí)度勢(shì)、因勢(shì)利導(dǎo)的根據(jù)實(shí)情采取相應(yīng)的措施。

??在薪資策略方面，我認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在不同時(shí)期采取不一樣的策略，比如：

1）初創(chuàng)時(shí)期。

??企業(yè)各方面開(kāi)支較大，就不宜招人過(guò)多，完全可以一人多崗，但為了留住人才，可以對(duì)核心利潤(rùn)來(lái)源的人才給予突出的高薪，以帶動(dòng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)、某個(gè)項(xiàng)目，讓企業(yè)得到較好生存和向前迅速滾動(dòng)。

2）成長(zhǎng)期。

??企業(yè)需要不少項(xiàng)目、技術(shù)、市場(chǎng)、管理帶頭人，為了盡快更好占領(lǐng)市場(chǎng)，就需要在人力成本上投入較大，也就是要培養(yǎng)、激勵(lì)較多核心或準(zhǔn)核心人才，需要用相對(duì)的高薪來(lái)吸引和留住他們。

3）成熟期。

??就需要保持一定的增速和穩(wěn)定性，給予突出高薪的人員就可以相對(duì)減少，只保留核心業(yè)務(wù)人才的高薪，其他人才就可以適當(dāng)不那么高。

4）衰退期。

??任何再牛的企業(yè)，也有被逐漸淘汰的時(shí)候，企業(yè)衰退而無(wú)法挽回時(shí)，在薪資上，不宜固守原來(lái)的高薪，那樣，只能把企業(yè)更快帶入死期，不如主動(dòng)縮減福利甚至可變工資部分，可以延緩末日的到來(lái)。

5）員工個(gè)人。

??企業(yè)在對(duì)待員工時(shí)，也不應(yīng)一味采取某一個(gè)死板的薪資政策來(lái)對(duì)待，比如：為吸引員工進(jìn)入公司，招聘時(shí)可以較高薪，而轉(zhuǎn)正后工作一段時(shí)間，其工資增速就可以略比新員工低一點(diǎn)，等員工工作好幾年后，這個(gè)增速可以更低，如果發(fā)現(xiàn)員工一旦去意已定或有某些怠慢現(xiàn)象，薪資可以不增。當(dāng)然，這員工結(jié)合具體員工個(gè)體來(lái)分析和對(duì)待，也不應(yīng)同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那些一直表現(xiàn)優(yōu)秀并持續(xù)不斷努力工作的員工，當(dāng)然可以用更高更強(qiáng)更快的薪資來(lái)激勵(lì)；那些表現(xiàn)不怎么好甚至有些拉后腿的員工，不用減薪資增速，而應(yīng)是一步到位讓其讓位；那些業(yè)績(jī)一般的員工，即使要增加薪資，在企業(yè)利潤(rùn)允許的情況下，象征性增加一點(diǎn)就可以了，如果利潤(rùn)不好，不加也是可以的。

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文|林子姝1、昨天正好看了最新一期的《奇葩說(shuō)》，該不該給部門(mén)新同事發(fā)喜帖的辯論中，黃執(zhí)中有個(gè)觀點(diǎn)“差別待遇賦予你的行為價(jià)值”，我get到一個(gè)點(diǎn)，你的行為對(duì)象是所有人還是獨(dú)特的個(gè)人更好？把發(fā)紅包的行為引申到員工高薪，公司給員工高薪的激勵(lì)行為，是針對(duì)所有員工好?還是針對(duì)給公司帶來(lái)更大價(jià)值的員工更好？答案不言而喻。因?yàn)?，我們正常邏輯都清楚明白，給員工高薪，不一定員工就能出高績(jī)效。只有給有能力有意愿創(chuàng)造高績(jī)效的員工，你的高薪才等于高績(jī)效。因此，高薪≠高績(jī)效。在企業(yè)管理中，如果能用錢(qián)就把事情解決，能用錢(qián)就能收買(mǎi)人心，讓員工死心塌地跟著公司拼命干，還能干的好，那還要何管理？2、有一家電商公司，老板是個(gè)佛系的90后，熱愛(ài)鉆研技術(shù)，不喜研究管理。在他的價(jià)值觀里，讓員工努力干活，給錢(qián)是最簡(jiǎn)單有效的方式。因此，他們公司整體的薪酬水平是非常高的。比如在二線城市，淘寶初級(jí)客服崗位，...

文|林子姝

1、

昨天正好看了最新一期的《奇葩說(shuō)》，該不該給部門(mén)新同事發(fā)喜帖的辯論中，黃執(zhí)中有個(gè)觀點(diǎn)“差別待遇賦予你的行為價(jià)值”，我get到一個(gè)點(diǎn)，你的行為對(duì)象是所有人還是獨(dú)特的個(gè)人更好？

把發(fā)紅包的行為引申到員工高薪，公司給員工高薪的激勵(lì)行為，是針對(duì)所有員工好?還是針對(duì)給公司帶來(lái)更大價(jià)值的員工更好？答案不言而喻。

因?yàn)?，我們正常邏輯都清楚明白，給員工高薪，不一定員工就能出高績(jī)效。

只有給有能力有意愿創(chuàng)造高績(jī)效的員工，你的高薪才等于高績(jī)效。

因此，高薪≠高績(jī)效。在企業(yè)管理中，如果能用錢(qián)就把事情解決，能用錢(qián)就能收買(mǎi)人心，讓員工死心塌地跟著公司拼命干，還能干的好，那還要何管理？

2、

有一家電商公司，老板是個(gè)佛系的90后，熱愛(ài)鉆研技術(shù)，不喜研究管理。

在他的價(jià)值觀里，讓員工努力干活，給錢(qián)是最簡(jiǎn)單有效的方式。

因此，他們公司整體的薪酬水平是非常高的。

比如在二線城市，淘寶初級(jí)客服崗位，4K的待遇算是市場(chǎng)正常水平。而在他們公司，轉(zhuǎn)正后的客服，工資加補(bǔ)助 績(jī)效提成，每個(gè)月5,6千so easy。

管理崗位的薪資更是給的大方，均比市場(chǎng)平均價(jià)高30%以上。

別提還有其他福利了，管理層老員工有老員工福利補(bǔ)貼，每人在2000-5000不等；

加班無(wú)須審批，HR直接算打卡考勤時(shí)間，超過(guò)的按國(guó)家規(guī)定的加班工資支付，美其名曰讓員工愛(ài)上加班愛(ài)上工作，實(shí)際上成了那些磨洋工擅于鉆公司空子的員工掙加班工資的機(jī)會(huì)。

每年漲薪，人人有份，起步價(jià)500，不看貢獻(xiàn)不看績(jī)效，你的資歷越老工資越高。

然而好景不長(zhǎng)，公司的利潤(rùn)在人工成本居高不下的情況下，掙錢(qián)的空間越來(lái)越?。?/span>

給員工提供了高額的薪酬福利，可公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)并沒(méi)有持續(xù)增長(zhǎng)。

于是，形成了一個(gè)怪圈，公司花的錢(qián)越多越多，掙的錢(qián)越多越少，到最后公司沒(méi)有余糧了。最終結(jié)局可想而知，裁員降薪減福利，期待渡過(guò)公司難關(guān)。

公司老板犯了一個(gè)底層邏輯錯(cuò)誤，高薪是吸引人才，激勵(lì)高效率高績(jī)效的一種方式。

但簡(jiǎn)單的高薪是沒(méi)有實(shí)際意義的。因?yàn)槿藢?duì)金錢(qián)的欲望是無(wú)窮的，而企業(yè)沒(méi)辦法一直滿(mǎn)足員工高薪的需求；更因?yàn)?/span>高薪并不一定能提高員工的工作績(jī)效，可能是他們本身就沒(méi)有這樣的能力，也有可能高薪并不是他們提升績(jī)效的動(dòng)力。

3、

只懂得通過(guò)高薪去激勵(lì)員工的管理者不懂管理；只懂得高薪去留人的公司終難獲得人心持續(xù)發(fā)展。

從員工角度去考慮，我當(dāng)然希望公司給我的薪水高?？筛咝竭@種物質(zhì)激勵(lì)，它帶給我的是短暫的滿(mǎn)意感，它無(wú)法真正觸動(dòng)我的內(nèi)驅(qū)力，讓我有動(dòng)力和熱情長(zhǎng)久的愛(ài)崗敬業(yè)。

有個(gè)朋友，在一家上市公司做編輯工作，一干就是10年。公司的業(yè)務(wù)越做越好，老板也懂得分杯羹給員工。

因此，她的工資每年都成上升趨勢(shì)，一年2次漲薪，從最初的4000到如今的一萬(wàn)好幾。

相比較外面編輯的工資水平，她的工資高出一大截。朋友很心滿(mǎn)意足，也從沒(méi)有離職的想法。她說(shuō)，他們公司老員工的離職率非常低，大家的想法都是在公司一直干，干到退休最好。

可是，她也有自己的困惑。一份編輯的工作干了10年，日日重復(fù)，早已磨滅了工作的激情，失去了工作的動(dòng)力。如今，工作如她而言，像是一個(gè)純粹賺錢(qián)的工具。她自己也深知，一旦公司經(jīng)營(yíng)不善，他們重回職場(chǎng)的路很難。

朋友的例子不太常見(jiàn)，畢竟市面上這么好的公司太少了。從她的例子我們可以看到，當(dāng)高薪的前提沒(méi)有和出績(jī)效掛鉤時(shí)，高薪就失去了激勵(lì)員工出績(jī)效的意義了。

記得一個(gè)薪酬大師說(shuō)過(guò)一句話(huà)：薪酬制度亙古不變的秘密：把錢(qián)支付給誰(shuí)，永遠(yuǎn)比單純地給所有人支付高待遇來(lái)得更重要；把薪酬支付給對(duì)的人，才是薪酬支付的藝術(shù)所在。共勉。

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文|陳道華被人們稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)之神的、日本松下公司創(chuàng)立者松下幸之助曾說(shuō)過(guò)高薪帶出高效率，這一理論和措施，與終生雇傭制、年功序列制相映生輝，在日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的黃金期確實(shí)起到了助推作用，對(duì)于當(dāng)時(shí)的日本經(jīng)濟(jì)做出了很大的貢獻(xiàn)，也是日本經(jīng)濟(jì)社會(huì)的一大特點(diǎn)。當(dāng)然，松下幸之助的“高薪帶出高效率”的理念適應(yīng)了在當(dāng)時(shí)的社會(huì)發(fā)展階段，匹配了日本社會(huì)企業(yè)逐步成型的終生雇傭制、年功序列制，也建立在日本整個(gè)社會(huì)推崇的要為職業(yè)沒(méi)日沒(méi)夜奮斗的觀念等社會(huì)基礎(chǔ)上，松下幸之助在1918年甚至還提出了“松下員工在達(dá)到預(yù)定的退休年齡之前，不用擔(dān)心失業(yè)。企業(yè)也絕對(duì)不會(huì)解雇任何一個(gè)‘松下人’。”這些舉措，讓員工有了安定生活的保障，發(fā)揮了十二分的努力，勤勉工作，也成就了松下的驕人業(yè)績(jī)。但是，在社會(huì)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，真的可以實(shí)現(xiàn)高薪帶出高效率嗎？相信很多HR心中都是不完全贊成的?？v觀日本企業(yè)的發(fā)展，也印證了...

文|陳道華

被人們稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)之神的、日本松下公司創(chuàng)立者松下幸之助曾說(shuō)過(guò)高薪帶出高效率，這一理論和措施，與終生雇傭制、年功序列制相映生輝，在日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的黃金期確實(shí)起到了助推作用，對(duì)于當(dāng)時(shí)的日本經(jīng)濟(jì)做出了很大的貢獻(xiàn)，也是日本經(jīng)濟(jì)社會(huì)的一大特點(diǎn)。

當(dāng)然，松下幸之助的“高薪帶出高效率”的理念適應(yīng)了在當(dāng)時(shí)的社會(huì)發(fā)展階段，匹配了日本社會(huì)企業(yè)逐步成型的終生雇傭制、年功序列制，也建立在日本整個(gè)社會(huì)推崇的要為職業(yè)沒(méi)日沒(méi)夜奮斗的觀念等社會(huì)基礎(chǔ)上，松下幸之助在1918年甚至還提出了“松下員工在達(dá)到預(yù)定的退休年齡之前，不用擔(dān)心失業(yè)。企業(yè)也絕對(duì)不會(huì)解雇任何一個(gè)‘松下人’?！边@些舉措，讓員工有了安定生活的保障，發(fā)揮了十二分的努力，勤勉工作，也成就了松下的驕人業(yè)績(jī)。

但是，在社會(huì)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，真的可以實(shí)現(xiàn)高薪帶出高效率嗎？相信很多HR心中都是不完全贊成的?？v觀日本企業(yè)的發(fā)展，也印證了這一點(diǎn)，到20世紀(jì)90年代后期，隨著企業(yè)總體效益持續(xù)滑坡等嚴(yán)峻形勢(shì)持續(xù)，日本企業(yè)先后制定了裁員計(jì)劃，終生雇傭制也走向了終點(diǎn)，年功序列制也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。為了增加企業(yè)活力，眾多企業(yè)紛紛進(jìn)行了薪酬制度的改革，如實(shí)行成果管理、項(xiàng)目管理等方式，更多的企業(yè)推行按照能力和業(yè)績(jī)支付報(bào)酬，依照員工的業(yè)績(jī)決定年薪高低的模式大行其道。

不言而喻，很大程度上應(yīng)當(dāng)是績(jī)效決定了個(gè)人的薪酬。華為業(yè)已成為業(yè)界高薪的代表，而在《華為公司基本法》里有這么一句話(huà)“效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度?！边@也很好地詮釋了決定你薪酬的因素究竟是哪些：

第一，能力決定薪酬

其實(shí)工資不是發(fā)給你的，而是發(fā)給你職位的。企業(yè)在招聘用人的那一刻，就給員工定下了具體的職位，然后再根據(jù)企業(yè)內(nèi)已經(jīng)成型的職級(jí)職等給員工一個(gè)具體的薪酬，這應(yīng)該是大多數(shù)企業(yè)的操作模式。

工作能力的高低一般情況下也決定了績(jī)效達(dá)成的高低，這也就決定了員工個(gè)人在既定薪酬標(biāo)準(zhǔn)上能夠拿到的薪酬。同時(shí)，這也就決定了員工在企業(yè)的每次薪資調(diào)整窗口，能不能取得薪酬調(diào)整機(jī)會(huì)，取得薪資調(diào)整機(jī)會(huì)以后又能獲得多大幅度的薪資調(diào)整機(jī)會(huì)。

第二，責(zé)任決定薪酬

正所謂位高權(quán)重，在企業(yè)組織架構(gòu)上來(lái)看，肯定是職位越高則責(zé)任越大，你職位所擔(dān)負(fù)的責(zé)任高低在一定程度上決定著你的薪資高低。如前臺(tái)文員的崗位重要，若前臺(tái)文員的收發(fā)文件、電話(huà)接轉(zhuǎn)等工作效率慢則讓企業(yè)整體運(yùn)轉(zhuǎn)的效率也被拖延慢下來(lái)，銷(xiāo)售經(jīng)理的崗位也重要，沒(méi)有回籠資金則企業(yè)利潤(rùn)無(wú)從談起，企業(yè)無(wú)法正常生存，銷(xiāo)售經(jīng)理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中所承擔(dān)的責(zé)任顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前臺(tái)文員的。

近些年業(yè)界也流行一句話(huà)叫“員工好做，領(lǐng)導(dǎo)難當(dāng)”，也從一個(gè)側(cè)面反映了不同職位、不同崗位的職責(zé)大小的差異。特別是生產(chǎn)型企業(yè)，執(zhí)行倒班的員工八小時(shí)一到則可以悠哉樂(lè)哉地拍屁股走人，哪管什么產(chǎn)質(zhì)量異常需進(jìn)一步跟蹤處理、臨時(shí)任務(wù)加派等異常收尾性工作，而管理人員還必須下班后還要繼續(xù)跟蹤到位，恢復(fù)并維持正常生產(chǎn)，絞心勞力是必須的。

第三，貢獻(xiàn)決定薪酬

在薪資分配方面，任正非更強(qiáng)調(diào)：“我們要培養(yǎng)商人，不是培養(yǎng)教授，不要搞學(xué)術(shù)論文。我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系要調(diào)整，漲不漲工資要看你是否為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，而不是看你的學(xué)術(shù)論文有多好?！薄肮緦?duì)人的評(píng)價(jià)是現(xiàn)實(shí)的，不在于你理想多大，而在于你的實(shí)際貢獻(xiàn)?！?/span>

企業(yè)之所以能生存下來(lái)、發(fā)展上去，贏取利潤(rùn)才是硬道理，在薪資分配上就應(yīng)當(dāng)按照對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)貢獻(xiàn)大小來(lái)確定。

第四，工作態(tài)度決定薪酬

俗話(huà)說(shuō)“細(xì)節(jié)決定成敗，態(tài)度決定一切”，企業(yè)作為一個(gè)組織，它肯定也應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)組織成員具有一個(gè)良好的工作態(tài)度、優(yōu)秀的職業(yè)道德。正如大多數(shù)企業(yè)秉持的人才觀一樣：有德有才，破格重用；有德無(wú)才，培養(yǎng)使用；有才無(wú)德，限制錄用；無(wú)徳無(wú)才，堅(jiān)決不用。若一個(gè)員工才能是有、技能不錯(cuò)，但在日常工作中總是拈輕怕重、偷奸耍滑，試想一下在團(tuán)隊(duì)中會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？以上針對(duì)企業(yè)內(nèi)部薪酬決定因素做了簡(jiǎn)要的分析，當(dāng)然作為HR在設(shè)定企業(yè)薪酬待遇時(shí)也必須對(duì)外部平衡因素進(jìn)行考慮，比如：第一，法定最低保障工資水平，設(shè)定的薪資等首先不得違法；第二，企業(yè)薪資水平的競(jìng)爭(zhēng)性，若一個(gè)企業(yè)的薪資總徘徊在25分位左右甚至更低，那也無(wú)法招到好的人才，那又何談發(fā)展，可以肯定的說(shuō)高薪才是吸引人才的必由之路；第三，當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)生活費(fèi)，企業(yè)不能讓自己的員工活得像乞丐，一定要自己的員工能光鮮地生活，這樣才能更好地工作；第四，勞動(dòng)力的供求關(guān)系，勞動(dòng)力也是商品，也理應(yīng)受供求關(guān)系的影響，比如若出現(xiàn)大量富余勞動(dòng)力則可以適當(dāng)控制薪資待遇水平以降低人工成本，而出現(xiàn)用工荒則必須上揚(yáng)薪資待遇水平以獲得足夠的人力資源以保證企業(yè)能正常運(yùn)營(yíng)。

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很多接觸過(guò)我，或者聽(tīng)過(guò)我課的小伙伴都知道，我除了上勞動(dòng)關(guān)系相關(guān)的課程不愛(ài)用法條和案例之外呢~也不愛(ài)用名人名言。讀書(shū)的時(shí)候語(yǔ)文老師喜歡教育我們寫(xiě)作文的時(shí)候多用名人名言，為什么呢？可以提高文章整體逼格啊~但是我對(duì)名人名言的看法是這樣的。首先名言它并不是只有名人才能說(shuō)出來(lái)，只不過(guò)我們習(xí)慣了稱(chēng)之為名人名言，就和很多人習(xí)慣把調(diào)崗調(diào)薪放一起談一樣。普通人也可以說(shuō)出至理名言，我相信這一點(diǎn)大家都是母庸質(zhì)疑的。其次，我們不要高估了名言，或者說(shuō)名人名言。我對(duì)名人名言的態(tài)度是：不可全信，也不可不信。是因?yàn)槊缘恼Q生通常都是基于一個(gè)人在特殊的時(shí)間，特殊的地點(diǎn)，特殊的環(huán)境，特殊的情形下發(fā)出的感慨。所以名人名言它不一定是對(duì)的，不一定適用于各種情況。它可能只適用于名人當(dāng)時(shí)的情況或者其他類(lèi)似的情況。也就是說(shuō)，名人名言，“名”不副實(shí)是正常的。比如，近朱者赤近墨者黑。這句名言的誕生，本...

     很多接觸過(guò)我，或者聽(tīng)過(guò)我課的小伙伴都知道，我除了上勞動(dòng)關(guān)系相關(guān)的課程不愛(ài)用法條和案例之外呢~也不愛(ài)用名人名言。讀書(shū)的時(shí)候語(yǔ)文老師喜歡教育我們寫(xiě)作文的時(shí)候多用名人名言，為什么呢？可以提高文章整體逼格啊~

     但是我對(duì)名人名言的看法是這樣的。首先名言它并不是只有名人才能說(shuō)出來(lái)，只不過(guò)我們習(xí)慣了稱(chēng)之為名人名言，就和很多人習(xí)慣把調(diào)崗調(diào)薪放一起談一樣。普通人也可以說(shuō)出至理名言，我相信這一點(diǎn)大家都是母庸質(zhì)疑的。

     其次，我們不要高估了名言，或者說(shuō)名人名言。我對(duì)名人名言的態(tài)度是：不可全信，也不可不信。是因?yàn)槊缘恼Q生通常都是基于一個(gè)人在特殊的時(shí)間，特殊的地點(diǎn)，特殊的環(huán)境，特殊的情形下發(fā)出的感慨。所以名人名言它不一定是對(duì)的，不一定適用于各種情況。它可能只適用于名人當(dāng)時(shí)的情況或者其他類(lèi)似的情況。也就是說(shuō)，名人名言，“名”不副實(shí)是正常的。

     比如，近朱者赤近墨者黑。這句名言的誕生，本身就是在一個(gè)特定環(huán)境下才會(huì)變成這樣的。這名言要是全球通用的話(huà)，估計(jì)臥底這類(lèi)職業(yè)都得啪啪打臉了。而且網(wǎng)上隨便一搜這句名言，反例一搜一大片，卻依然不影響它成為名言。這也是我不是很喜歡引用名人名言的原因。沒(méi)用好不僅逼格沒(méi)提高，反而認(rèn)為是在裝13了~

     回到我們今天的打卡話(huà)題，關(guān)于這句名人名言（我們姑且拋開(kāi)名人，因?yàn)槊撕瓦@話(huà)題關(guān)系真不大，甚至我們很多HR都曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這話(huà)），在今天現(xiàn)實(shí)工作中很多時(shí)候失效了，如果你也認(rèn)同上面的那些觀點(diǎn)，那應(yīng)該就覺(jué)得失效是很正常的，有效只是因?yàn)榉狭诉@句名言誕生的土壤環(huán)境。

      今天我想和大家聊的并不是“高薪帶出高效率”這句話(huà)誕生應(yīng)該有怎樣的土壤環(huán)境。因?yàn)槲矣X(jué)得可能很多人理解錯(cuò)這句話(huà)的真實(shí)意思了。也許有些人不信，那請(qǐng)問(wèn)下列那句話(huà)的意思代表“高薪帶出高效率”？

A、高工資帶出高效率

B、高收入帶出高效率

C、高薪酬帶出高效率

D、高工資帶出高績(jī)效

E、高收入帶出高績(jī)效

F、高薪酬帶出高績(jī)效

     你知道我們赫赫有名的松下選的是哪個(gè)嘛？其實(shí)我也不知道，但是我們?cè)诮庾x這句話(huà)真實(shí)意思的時(shí)候，很有可能就解讀錯(cuò)了。

     首先，什么是薪？什么是薪酬？如果你和我說(shuō)這倆不是一個(gè)意思嘛？那我可能是在和一個(gè)外行在溝通交流，我給大家看一張我以前的課件來(lái)簡(jiǎn)單解釋一下：

      雖然我不是個(gè)背書(shū)的料~但我還是記得我們的等級(jí)資格考試中，沒(méi)有過(guò)對(duì)于薪酬的具體解釋吧。于是在接下來(lái)的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，我們都認(rèn)為薪酬就是指企業(yè)發(fā)給員工的工資，獎(jiǎng)金，補(bǔ)貼等等。而實(shí)際上薪酬本身就是由兩個(gè)字組成：“薪”和“酬”。薪說(shuō)白了就是你吃草的錢(qián)，也就是你的基本性收入，用來(lái)吃草的；而酬呢，你看就是你的額外收入，用來(lái)喝酒的。所以這兩者怎么看都不像是一回事。我理解的薪酬中，“薪”代表著“薪金”，這個(gè)薪金包括工資性收入，獎(jiǎng)金，補(bǔ)貼津貼、福利等；而“酬”代表著“報(bào)酬”，這個(gè)報(bào)酬包括股權(quán)分紅，勞務(wù)所得，經(jīng)營(yíng)所得等。這才組成了我們常說(shuō)的“薪酬”。很多企業(yè)都把“薪酬”簡(jiǎn)單粗暴的理解為企業(yè)發(fā)放的收入，更有甚者直接理解為工資，那真的是讓人笑掉大牙了~怪不得高薪帶出高效率在這些企業(yè)根本體現(xiàn)不出來(lái)。很簡(jiǎn)單的例子，我現(xiàn)在的工資性收入就是0元/月，按照很多企業(yè)的理解邏輯，0元?jiǎng)e說(shuō)效率了，活兒都不干了吧。

      于是我認(rèn)為，松下先生此話(huà)里的高薪，指的應(yīng)該是“高薪酬”，而且是綜合多元化的“高薪酬”，高薪酬才能帶出高效率。接下來(lái)就是很多企業(yè)要自省一下，我們企業(yè)有沒(méi)有做到真正的“高薪酬”。這里面企業(yè)就是一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的問(wèn)題，也就是說(shuō)，同樣的數(shù)字，通過(guò)怎樣的結(jié)構(gòu)和方式來(lái)發(fā)放能達(dá)到“高薪酬”。我們都知道工資需要繳納社保和個(gè)稅，你給員工發(fā)10000元工資，員工到手也就7，8000，企業(yè)還要花出13000以上的成本，還搞得勞資雙方都不樂(lè)意，也就無(wú)法成為我們說(shuō)的“高薪酬”。那么在薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上我們應(yīng)該怎么樣達(dá)到“高薪酬”呢？給大家看兩張我的課件來(lái)琢磨一下：

 

      從薪酬結(jié)構(gòu)中，找到合理的減稅降費(fèi)的方案，通過(guò)一系列的設(shè)計(jì)，最后形成了“高薪酬”。所以這也是一門(mén)技術(shù)活。別看不起發(fā)錢(qián)這個(gè)事情，發(fā)錢(qián)也能看出一點(diǎn)水平的。那么關(guān)于通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)減稅降費(fèi)的方式形成高薪酬的具體內(nèi)容和方法，大家可以參考我個(gè)人主頁(yè)里的相關(guān)課程，后續(xù)有機(jī)會(huì)我也會(huì)專(zhuān)門(mén)再和大家溝通一下這個(gè)話(huà)題。

      那么最后我們本文的結(jié)論其實(shí)就是，高薪帶出高效率這個(gè)名言是名副其實(shí)的~也希望很多企業(yè)能夠重視并正確的理解“高薪”這個(gè)概念。別只想著給我發(fā)工資啦~我隨隨便便干次副業(yè)的收入都比你給我的工資高，你說(shuō)我圖你個(gè)啥？我為啥要給你高效率？除非我副業(yè)的收入也是你給我的~哈哈！

      歡迎大家關(guān)注我的個(gè)人主頁(yè)，里面匯集了我最近一段時(shí)間的課程，希望給大家?guī)?lái)幫助，共同進(jìn)步！

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文|李炳峰同等條件下：高薪絕對(duì)可以帶來(lái)高績(jī)效松下幸之助的“高薪帶出高效率”理論我是堅(jiān)決認(rèn)同的。任正非曾說(shuō)過(guò)：錢(qián)給多了，不是人才也變成了人才。馬云也曾明確指出“1、錢(qián)沒(méi)到位；2、干得不開(kāi)心”是員工離職的根本原因，華為和阿里的成就與員工薪資水準(zhǔn)大家有目共睹，自不必我多言。我開(kāi)始也懷疑自己的觀點(diǎn)是否正確、是不是自己看問(wèn)題的高度不夠，看到任正非、馬云等大咖不僅認(rèn)同且早已在自己企業(yè)付諸行動(dòng)并產(chǎn)生了積極效益時(shí)，我還有什么理由不堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)呢。薪酬與績(jī)效看似兩個(gè)獨(dú)立的模塊，實(shí)則緊密關(guān)聯(lián)且相輔相成。只有解決了員工的根本關(guān)注，員工才會(huì)心甘情愿地付出，只有員工甘心情愿的付出才能產(chǎn)生真正高績(jī)效，有了員工高績(jī)效企業(yè)才會(huì)有高利潤(rùn)，企業(yè)有了高利潤(rùn)才能給員工帶來(lái)持久穩(wěn)定的高薪資。這就是我理解的薪資與績(jī)效的辯證關(guān)系。大家常見(jiàn)到薪資待遇高的企業(yè)人好招、人好管、人好留，這就是不爭(zhēng)的事實(shí)...

文|李炳峰

同等條件下：高薪絕對(duì)可以帶來(lái)高績(jī)效

   松下幸之助的“高薪帶出高效率”理論我是堅(jiān)決認(rèn)同的。

   任正非曾說(shuō)過(guò)：錢(qián)給多了，不是人才也變成了人才。馬云也曾明確指出“1、錢(qián)沒(méi)到位；2、干得不開(kāi)心”是員工離職的根本原因，華為和阿里的成就與員工薪資水準(zhǔn)大家有目共睹，自不必我多言。我開(kāi)始也懷疑自己的觀點(diǎn)是否正確、是不是自己看問(wèn)題的高度不夠，看到任正非、馬云等大咖不僅認(rèn)同且早已在自己企業(yè)付諸行動(dòng)并產(chǎn)生了積極效益時(shí)，我還有什么理由不堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)呢。

   薪酬與績(jī)效看似兩個(gè)獨(dú)立的模塊，實(shí)則緊密關(guān)聯(lián)且相輔相成。只有解決了員工的根本關(guān)注，員工才會(huì)心甘情愿地付出，只有員工甘心情愿的付出才能產(chǎn)生真正高績(jī)效，有了員工高績(jī)效企業(yè)才會(huì)有高利潤(rùn)，企業(yè)有了高利潤(rùn)才能給員工帶來(lái)持久穩(wěn)定的高薪資。這就是我理解的薪資與績(jī)效的辯證關(guān)系。大家常見(jiàn)到薪資待遇高的企業(yè)人好招、人好管、人好留，這就是不爭(zhēng)的事實(shí)與最好的證明。

   現(xiàn)實(shí)中，“又想馬兒跑得快，又想馬兒不吃草”是很多企業(yè)的真實(shí)想法。他們通常把薪資與績(jī)效的關(guān)系理解為“先有雞還是先有蛋”，認(rèn)為薪酬與績(jī)效是企業(yè)與員工存在的永遠(yuǎn)無(wú)法調(diào)和的矛盾。他們主張員工必須先有付出然后才能有收益，強(qiáng)調(diào)員工用自己的能力和為企業(yè)創(chuàng)造的業(yè)績(jī)來(lái)證明自己物超所值并以此來(lái)獲得高薪；而員工則主張企業(yè)應(yīng)先滿(mǎn)足員工的薪資期望值然后再要求員工付出和奉獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)薪資支付代表了企業(yè)對(duì)員工能力與價(jià)值的認(rèn)可，薪資高低決定了員工的付出程度和承擔(dān)的責(zé)任大小。孰是孰非，我想松下幸之助、任正非、馬云等大咖已經(jīng)給出了明確的答案。我把這個(gè)答案通俗地理解為：企業(yè)是平臺(tái)，平臺(tái)有問(wèn)題，你要員工如何完美展示自己并創(chuàng)造價(jià)值？如同舞臺(tái)高低不平，技藝再高超的芭蕾演員也無(wú)法完美演繹《天鵝湖》一般。所以，搭建好的平臺(tái)，為員工提供力所能及的高薪高福利有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

   什么是為員工提供力所能及的高薪高福利而不是絕對(duì)地為員工提供高薪高福利呢？原因有三：一是企業(yè)的薪資支付能力要相對(duì)企業(yè)的盈利能力而言，強(qiáng)調(diào)的是整體員工薪資支付水平，而不是某些崗位和某個(gè)人；二則是企業(yè)的薪資支付能力要相對(duì)該地區(qū)人均收入和同行業(yè)薪資支付水平而言，而不是閉門(mén)造車(chē)，自以為是；三是企業(yè)的薪資支付能力要相對(duì)員工的根本需求和期望值而言，要滿(mǎn)足員工根本需求、甚至超過(guò)員工薪資期望值，而不是剛剛好就行、甚至讓員工永遠(yuǎn)處于失望和“饑餓狀態(tài)”。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是：企業(yè)要盡可能為員工提供高薪高福利，而不是一味壓榨員工剩余價(jià)值。

   現(xiàn)實(shí)中，對(duì)薪資與績(jī)效的辯證關(guān)系認(rèn)知不足的HR也大有人在。他們往往把薪資僅僅看成人力成本而忽視了薪資還是企業(yè)管理的重要資源，過(guò)分強(qiáng)調(diào)了薪資的公平性而忽略薪資的激勵(lì)作用，認(rèn)為薪資既然是成本，當(dāng)然是管控的越低越好，管控的越低證明自己的工作越有業(yè)績(jī)，越能體現(xiàn)自己的個(gè)人價(jià)值。他們認(rèn)為薪資應(yīng)該只與員工的能力、貢獻(xiàn)、服務(wù)年限、職位職級(jí)等強(qiáng)關(guān)聯(lián)，還要講究排資論輩、先來(lái)后到。他們也往往把績(jī)效僅僅看成管理和評(píng)價(jià)的工具，過(guò)分強(qiáng)調(diào)績(jī)效的合理性而忽略了績(jī)效的示范效應(yīng)。認(rèn)為績(jī)效好是員工應(yīng)盡的職責(zé)，而不知績(jī)效好不是管理手段實(shí)現(xiàn)的價(jià)值輸出而是員工心甘情愿付出而產(chǎn)生的必然結(jié)果。他們認(rèn)為績(jī)效應(yīng)該只與員工的工作職責(zé)、崗位權(quán)重、承接的組織目標(biāo)、目標(biāo)達(dá)成結(jié)果等強(qiáng)相關(guān)。他們理解的薪資與績(jī)效的關(guān)系僅僅體現(xiàn)在員工薪資結(jié)構(gòu)組成中的“績(jī)效工資”，美其名曰薪資與績(jī)效掛鉤，收益與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)。結(jié)果往往是自己挖坑自己跳，企業(yè)承諾的約定薪資經(jīng)常拿不到手，員工怨聲載道；看似完美的績(jī)效考核推行的舉步維艱，老板失望透頂。于是這些HR覺(jué)得自己好辛苦，里外不是人。說(shuō)到底是因?yàn)檫@些HR沒(méi)有理解“員工薪資最高時(shí)，員工績(jī)效最好，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本最低，企業(yè)盈利能力最強(qiáng)”這句話(huà)的真正含義而作繭自縛了。

   我們要如何怎樣正確理解“高薪帶來(lái)高績(jī)效”呢？有兩點(diǎn)必須明確：

   1、高薪未必就是高成本

   很多企業(yè)認(rèn)為高薪就意味著高人力成本，高人力成本必將影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成，于是，降低人工成本往往便成了這些企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)成本、提升盈利能力的重要策略，節(jié)約的都是錢(qián)??！管控員工薪資自然而然就成了這些企業(yè)的重要事務(wù)?？此朴欣恚瑢?shí)則斷章取義：

   人工成本占比 = 支付員工的薪資總額 / 企業(yè)營(yíng)收總額 * 100%

   通過(guò)人工成本占比的計(jì)算公式，我們不難發(fā)現(xiàn)，降低人工成本占比的途徑有兩個(gè)：降低員工薪資支付總額，強(qiáng)加企業(yè)營(yíng)收總額。管控員工薪資固然容易達(dá)成，但注定是殺雞取卵、本末倒置，得不償失！管控或降低員工薪資勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)人難招、人難管、人難留！招的人不適用、適用的人留不住，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成說(shuō)一千道一萬(wàn)終究還是要依靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，沒(méi)有合適的人，企業(yè)經(jīng)營(yíng)何以為繼？擴(kuò)大企業(yè)營(yíng)收總額雖然困難，但它是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本所在。企業(yè)要持續(xù)生存就必須不斷地發(fā)展、不斷突破自己，守是守不住的。更何況擴(kuò)大企業(yè)營(yíng)收總額對(duì)人力成本占比影響力度絕非管控員工薪資支付所能匹敵的。

   舉個(gè)例子吧。一家公司400人，原人均薪資5000元/月.人，人工成本是200萬(wàn)元/月、營(yíng)收總額是1000萬(wàn)元/月，人工成本占比為20%。現(xiàn)想把人工成本占比下降5個(gè)點(diǎn)，控制在15%。怎么做？

   單從控制人工成本出發(fā)就必須把人工成本控制在150萬(wàn)/月，方法只有兩個(gè)---減員100人或降薪到3750元/月.人。實(shí)施難度大不大？員工會(huì)不會(huì)有波動(dòng)？不用我說(shuō)，各位HR自有答案；

   單從擴(kuò)大企業(yè)營(yíng)收總額出發(fā)就需要增加營(yíng)收333萬(wàn)元/月，實(shí)現(xiàn)1333萬(wàn)元/月。難度大不大？肯定大。對(duì)企業(yè)有沒(méi)有好處？擴(kuò)大營(yíng)收就意味著企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的提升，就意味著企業(yè)盈利能力的增強(qiáng)；

   兩者結(jié)合呢？減員50人，薪資提升到5500元/月.人，人工成本變成了192.5萬(wàn)元/月，增加企業(yè)營(yíng)收283.3萬(wàn)元/月，實(shí)現(xiàn)1283.3萬(wàn)元/月。方案怎么樣？人員減少了，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)了，流程簡(jiǎn)化了，營(yíng)收突破了，企業(yè)更健康！人工成本下降了，但員工工資上漲了，積極性更高了，薪資更有競(jìng)爭(zhēng)力了，員工歸屬感更強(qiáng)了！

   三個(gè)方案，你會(huì)選擇哪一個(gè)呢？應(yīng)該會(huì)選擇兩者結(jié)合的方案吧：?jiǎn)T工受益，留下的適用人員人人加薪，一定會(huì)努力工作。企業(yè)增加了營(yíng)收，實(shí)現(xiàn)了自我突破。一舉兩得，互利雙贏！由此可見(jiàn)，高薪未必就是高成本，低薪未必能達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

   2、決定組織績(jī)效的不僅僅是人工成本

   績(jī)效包涵個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩種形式。組織績(jī)效的好壞通常以組織戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成的形式來(lái)體現(xiàn)。由此可見(jiàn)，決定組織績(jī)效好壞的絕對(duì)不僅僅是人工成本，還包括其他各項(xiàng)制造費(fèi)用及管理成本。如物料成本、品質(zhì)成本、財(cái)務(wù)成本、工作效率等等。怎么提高組織績(jī)效呢？把組織被動(dòng)的管理行為轉(zhuǎn)化為員工自發(fā)的自愿行為是一個(gè)重要途徑。要想讓員工自發(fā)自愿地產(chǎn)生高績(jī)效，靠一味的洗腦、一味的許愿、一味的畫(huà)餅充饑是沒(méi)有用的。從人性的角度關(guān)懷員工、從利益的角度解決員工的根本需求，把員工的勞動(dòng)付出轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)收入才是王道。有了高薪，員工自然就少了一些后顧之憂(yōu)；有了高薪，員工自然會(huì)放棄一些個(gè)人可以放棄的訴求，有了高薪，員工自然會(huì)為高薪這個(gè)目標(biāo)而努力而產(chǎn)生高績(jī)效。計(jì)件的效率為什么總比計(jì)時(shí)的高？因?yàn)橛?jì)件的工資肯定比計(jì)時(shí)的高，否則，你無(wú)法推行計(jì)件制。為什么推行阿米巴或獨(dú)立核算比吃大鍋飯好？因?yàn)閱T工有付出就有回報(bào)、收入與績(jī)效成正比?。T工工資高了，員工自發(fā)自愿了，企業(yè)的各項(xiàng)成本自然就會(huì)變?。盒侍嵘恕⑵焚|(zhì)提升了、物耗下降了、異常減少了……這些方式節(jié)約的成本應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)用管控員工薪資方式而節(jié)約的人工成本。并且通過(guò)提升員工薪資來(lái)促進(jìn)企業(yè)管理的進(jìn)步而產(chǎn)生組織高績(jī)效的做法還是良性循環(huán)，能推動(dòng)企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展和永續(xù)健康生存。

   是不是為員工提供了高薪，員工就一定能產(chǎn)生高績(jī)效、組織就一定能有高回報(bào)呢？企業(yè)就可以放棄管理而萬(wàn)事大吉呢？肯定不是！我強(qiáng)調(diào)的是“同等條件下，高薪絕對(duì)可以帶來(lái)高績(jī)效”。因?yàn)闆](méi)有系統(tǒng)的管理，一味的高薪高福利只能帶來(lái)一時(shí)的激勵(lì)作用，無(wú)法保障長(zhǎng)期的有效性。而且管理不當(dāng)，高薪甚至?xí)?dǎo)致南轅北轍，越是高逼格、越是高薪，企業(yè)反而死得越快！這種案例我們也是累見(jiàn)不鮮，但絕不能因噎廢食！

   我們要如何平衡高薪與高績(jī)效的關(guān)系并確保高薪絕對(duì)帶來(lái)高績(jī)效呢？我的建議如下：

   1、建立一套有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系很重要。有道是“你想讓員工做好什么你就去考核什么”，為什么呢？?jī)r(jià)值導(dǎo)向的問(wèn)題！如何把企業(yè)推崇的崗位價(jià)值導(dǎo)向系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化、透明化、合理化并加以評(píng)價(jià)、管理、運(yùn)用是至關(guān)重要的。這也是績(jī)效考核的關(guān)鍵所在。不埋沒(méi)有功之臣的業(yè)績(jī)，不讓濫竽充數(shù)之人有可乘之機(jī)，為員工樹(shù)立正確的努力方向和奮斗目標(biāo)，都離不開(kāi)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。唯有如此，才能充分發(fā)揮績(jī)效的示范效應(yīng)而不是機(jī)械的考核與約束，這就是華為“以?shī)^斗者為本”的薪資與績(jī)效的管理精髓所在；

   2、完善的薪酬體系規(guī)劃很重要。如何規(guī)劃企業(yè)的整體薪資支付能力，如何建立科學(xué)且符合企業(yè)實(shí)際需求的薪資結(jié)構(gòu)、薪酬職級(jí)與級(jí)差、薪資異動(dòng)管理、薪資激勵(lì)政策等等非常重要。絕對(duì)不可照搬照抄、依葫蘆畫(huà)瓢，更不能搞成老板的一言堂，導(dǎo)致薪酬管理名存實(shí)亡。沒(méi)有公平性和激勵(lì)作用，薪資越高，其帶來(lái)的波動(dòng)性及危害性越大。切記：不患寡患不均！這是人性使然，不可違！

   3、輔佐薪資的激勵(lì)機(jī)制很重要。薪資調(diào)上去容易調(diào)下來(lái)難。一是員工心理上難以接受，二是存在可能的法律風(fēng)險(xiǎn)。所以建立與薪資相配套的激勵(lì)機(jī)制就尤為關(guān)鍵了。能用激勵(lì)機(jī)制達(dá)成員工績(jī)效增長(zhǎng)的就盡量不要去調(diào)整員工薪資，員工有付出，整體收益也有增加，員工高績(jī)效就自然會(huì)成為常態(tài)。這種激勵(lì)機(jī)制必須制度化、規(guī)范化、公開(kāi)化并持續(xù)化，切忌心血來(lái)潮匆忙上馬，“三天打魚(yú)兩天曬網(wǎng)”！否則，必將失信于員工而勢(shì)必造成企業(yè)錢(qián)沒(méi)少花，但戲絕對(duì)不好看。發(fā)錢(qián)，員工認(rèn)為是意外驚喜而心安理得；不發(fā)錢(qián)，員工認(rèn)為是企業(yè)正常行為而無(wú)所謂！久而久之，員工何來(lái)高績(jī)效呢？

   4、建立符合企業(yè)特性的需求層次模型很重要。高薪也不是萬(wàn)能的。不同層次的人對(duì)個(gè)人收益有不同的認(rèn)知和需求，建立符合企業(yè)特性的人員需求層次模型并加以實(shí)施非常重要。雖然有的人需要名、有的人需要利、有的需要權(quán)，但名利雙收我想任何人都不會(huì)拒絕吧。

   5、塑造良好的薪酬支付和績(jī)效考核文化很重要。任正非曾經(jīng)發(fā)表過(guò)《物質(zhì)資源終會(huì)枯竭，唯有文化才能生生不息》的文章，充分闡述了企業(yè)文化對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展的重要性。而薪資支付和績(jī)效考核往往是企業(yè)文化推行最有效的載體和企業(yè)價(jià)值觀最直接的體現(xiàn)。簡(jiǎn)單而言就是：薪酬支付應(yīng)該必須有價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)推崇什么樣的人，這樣的人就可以拿高薪高福利，而不是排資論輩、先來(lái)后到；績(jī)效考核必須有文化內(nèi)涵。企業(yè)倡導(dǎo)什么行為，有這種行為的人就應(yīng)該評(píng)高績(jī)效，就應(yīng)該被激勵(lì)被表彰！而不單單是看這個(gè)目標(biāo)、那個(gè)維度，還有權(quán)重！這就是績(jī)效考核和績(jī)效管理的根本區(qū)別。

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文丨董超這是2019年個(gè)人總結(jié)第：136篇?dú)g迎「訂閱」哦本人新書(shū)《從零開(kāi)始學(xué)招聘》已全網(wǎng)上架，歡迎購(gòu)買(mǎi)01好久之前聽(tīng)過(guò)一個(gè)新聞，說(shuō)是Google要造智能汽車(chē)，于是挖了很多智能汽車(chē)方面的牛人。為了不讓他們走，于是給出了非常高的報(bào)酬。結(jié)果，汽車(chē)沒(méi)造出來(lái)，倒是把這些人“養(yǎng)肥”了。他們覺(jué)得積蓄已經(jīng)足夠多，不想上班，就辭職了。隨后就有人評(píng)論說(shuō)，工資太高也是錯(cuò)。再回看話(huà)題中的現(xiàn)象，有點(diǎn)“異曲同工”之處?？蓪?shí)際上，這兩者還是存在著本質(zhì)上的區(qū)別。這個(gè)區(qū)別，也就是“該不該給員工高薪”的答案了。02在管理學(xué)上，有兩個(gè)和“薪水”相關(guān)的管理學(xué)知識(shí)。其一是雙因素理論，其二是勞動(dòng)的收入效應(yīng)和替代效應(yīng)。雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格提出來(lái)的。這一理論又被稱(chēng)之為“激勵(lì)-保健因素理論”。它說(shuō)的是，提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿(mǎn)，卻不一定能激勵(lì)員工。想要激勵(lì)員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)同感...

文丨董超

這是2019年個(gè)人總結(jié)第：136篇

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01

好久之前聽(tīng)過(guò)一個(gè)新聞，說(shuō)是Google要造智能汽車(chē)，于是挖了很多智能汽車(chē)方面的牛人。

為了不讓他們走，于是給出了非常高的報(bào)酬。

結(jié)果，汽車(chē)沒(méi)造出來(lái)，倒是把這些人“養(yǎng)肥”了。他們覺(jué)得積蓄已經(jīng)足夠多，不想上班，就辭職了。

隨后就有人評(píng)論說(shuō)，工資太高也是錯(cuò)。

再回看話(huà)題中的現(xiàn)象，有點(diǎn)“異曲同工”之處。

可實(shí)際上，這兩者還是存在著本質(zhì)上的區(qū)別。這個(gè)區(qū)別，也就是“該不該給員工高薪”的答案了。

02

在管理學(xué)上，有兩個(gè)和“薪水”相關(guān)的管理學(xué)知識(shí)。其一是雙因素理論，其二是勞動(dòng)的收入效應(yīng)和替代效應(yīng)。

雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格提出來(lái)的。這一理論又被稱(chēng)之為“激勵(lì)-保健因素理論”。

它說(shuō)的是，提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿(mǎn)，卻不一定能激勵(lì)員工。

想要激勵(lì)員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。它包括成就員工、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。

而保健因素，則包括組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。

看到?jīng)]，工資是保健因素，并不能起到激勵(lì)。

換句話(huà)說(shuō)，想要通過(guò)工資長(zhǎng)期激勵(lì)員工，幾乎是不現(xiàn)實(shí)的。

因此，既然工資不是激勵(lì)員工的手段，那是不是工資一般就可以呢？顯然不是。

畢竟工資低了，別說(shuō)激勵(lì)了，別人連絲毫的工作動(dòng)力都沒(méi)有了。

所以，薪酬激勵(lì)還是需要的。但是，它需要有前提。前提就是勞動(dòng)的收入效應(yīng)和替代效應(yīng)。

03

在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，勞動(dòng)的供給曲線并不是隨著工資的提高而一直提高的?，F(xiàn)實(shí)中的勞動(dòng)供給曲線，是一條向后彎曲的曲線。

為什么會(huì)這樣呢？

因?yàn)?，?dāng)工資低而少的時(shí)候，工資上升，工作時(shí)間越長(zhǎng)，休息時(shí)間越短，收入就會(huì)越高，大家就更愿意把閑暇的休息時(shí)間換成勞動(dòng)時(shí)間，這就是替代效應(yīng)的影響。

而當(dāng)工資達(dá)到一定高度后，收入已經(jīng)很高了，此時(shí)閑暇的休息時(shí)間反而彌足珍貴。于是，既然減少工作時(shí)間已經(jīng)不會(huì)影響生活水平，那么大家會(huì)更愿意多花時(shí)間休息，這就是收入效應(yīng)的影響。

總的來(lái)說(shuō)，就是工資低的時(shí)候，替代效應(yīng)＞收入效應(yīng)，勞動(dòng)供給會(huì)增加，曲線向上傾斜。

當(dāng)工資提高到一定的程度，替代效應(yīng)＜收入效應(yīng)，勞動(dòng)供給會(huì)減少，曲線向后彎曲。

雖然，這里的勞動(dòng)供給曲線是整體的供給，但也會(huì)側(cè)面影響到勞動(dòng)的效率。

04

分析了這么多，最后得到的結(jié)論是什么呢？結(jié)論是：

為什么Google給的薪酬高，反而造成了離職？就是因?yàn)樾匠晏吡耍瑒趧?dòng)的供給曲線已經(jīng)處于向后彎的階段。

為什么一般企業(yè)薪酬高了，績(jī)效依舊提不上去？就是因?yàn)樾匠赀€不夠高，依舊處于供給曲線向上傾斜的階段。

在薪酬作為保健因素的前提下，薪酬所處的階段不同，勞動(dòng)效率不高，甚至離職現(xiàn)象的發(fā)生，表面上看是一樣的，但深層原因卻完全不同。

所以，不要再說(shuō)薪酬高沒(méi)有激勵(lì)效果了。你的薪酬，根本沒(méi)達(dá)到那種起不到激勵(lì)效果的程度。

也不想想，你給員工漲100塊錢(qián)工資，卻希望別人產(chǎn)出1000塊的績(jī)效。這能叫高薪嗎？

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文|華新果高薪能不能帶來(lái)高績(jī)效，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)并不復(fù)雜。1、兩者定義先來(lái)看看百度上對(duì)薪酬和績(jī)效的定義：薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿(mǎn)足?？?jī)效是指組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，在一定的資源、條件和環(huán)境下，完成任務(wù)的出色程度，是對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度及達(dá)成效率的衡量與反饋?？梢钥闯觯瑑烧卟⒉皇呛?jiǎn)單的充分或者必要條件。2、轉(zhuǎn)化關(guān)系高薪能否帶來(lái)高績(jī)效呢，只能說(shuō)理論上存在這個(gè)可能性，高薪帶來(lái)物質(zhì)需求的滿(mǎn)足，工作自然會(huì)更有動(dòng)力，績(jī)效也會(huì)一定程度的提高。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，這個(gè)可能只是低層次的滿(mǎn)足，或者說(shuō)短期的滿(mǎn)足，如果想要持續(xù)的工作動(dòng)力，顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，高薪的刺激作用肯定是逐步遞減的?；鶎拥拇碳た赡芨m合低層次的員工，短期的刺激對(duì)員工來(lái)說(shuō)會(huì)變得越來(lái)越?jīng)]...

文|華新果

高薪能不能帶來(lái)高績(jī)效，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)并不復(fù)雜。

1、兩者定義

先來(lái)看看百度上對(duì)薪酬和績(jī)效的定義：

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿(mǎn)足。

績(jī)效是指組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，在一定的資源、條件和環(huán)境下，完成任務(wù)的出色程度，是對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度及達(dá)成效率的衡量與反饋。

可以看出，兩者并不是簡(jiǎn)單的充分或者必要條件。

2、轉(zhuǎn)化關(guān)系

高薪能否帶來(lái)高績(jī)效呢，只能說(shuō)理論上存在這個(gè)可能性，高薪帶來(lái)物質(zhì)需求的滿(mǎn)足，工作自然會(huì)更有動(dòng)力，績(jī)效也會(huì)一定程度的提高。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，這個(gè)可能只是低層次的滿(mǎn)足，或者說(shuō)短期的滿(mǎn)足，如果想要持續(xù)的工作動(dòng)力，顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，高薪的刺激作用肯定是逐步遞減的?；鶎拥拇碳た赡芨m合低層次的員工，短期的刺激對(duì)員工來(lái)說(shuō)會(huì)變得越來(lái)越?jīng)]反應(yīng)，甚至理所當(dāng)然。另外，薪酬的決定因素來(lái)自多個(gè)方面，一是市場(chǎng)薪資水平，二是崗位價(jià)值，三是員工績(jī)效水平，四是企業(yè)盈利水平。所以有時(shí)候，想要高薪也是很難辦的，持續(xù)的高薪那就更難了。

高績(jī)效帶來(lái)企業(yè)高速發(fā)展，帶來(lái)的利潤(rùn)能夠給予員工嗎，也不一定，要看公司的發(fā)展戰(zhàn)略，要看股東的意見(jiàn)，所以高績(jī)效轉(zhuǎn)化為高薪，也不是必然的。

3、如何提高績(jī)效

（1）人性角度

激勵(lì)的理論很多，馬斯洛需求理論，赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等，這些理論一般都屬于心理學(xué)的范疇，大家都很熟悉，絕大多數(shù)激勵(lì)的措施都是在這個(gè)基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出來(lái)的，但人性是復(fù)雜的。優(yōu)秀的管理者首先要非常熟悉人性，這里稍許介紹一下方法：

A基礎(chǔ)的薪資和福利一定要及時(shí)兌現(xiàn)，很多公司薪資發(fā)放不及時(shí)，想著各種方法克扣工資和基礎(chǔ)福利，這樣影響是巨大的，造成員工信任感急劇下降，會(huì)嚴(yán)重影響工作積極性。

B良好的環(huán)境，不光是看的見(jiàn)的物質(zhì)環(huán)境，也要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)公平的、積極向上的氛圍，員工工作舒心，效率自然提升。當(dāng)然好的工作的環(huán)境并不是想干啥就干啥，要有個(gè)尺度，要適度的緊張，適度的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

C工作中盡量能夠滿(mǎn)足員工的個(gè)性化需求，甚至超出員工的期望。這些方式很多，比如對(duì)于研發(fā)技術(shù)人員，可以以研發(fā)技術(shù)人員的名字來(lái)命名新的產(chǎn)品，這個(gè)對(duì)于研發(fā)人員的榮譽(yù)感是很強(qiáng)的；比如給予臨時(shí)授權(quán)，這對(duì)核心骨干員工是一種強(qiáng)刺激；比如給予額外的帶薪假，這對(duì)異地員工是一種實(shí)在的福利；比如感謝卡，是對(duì)職場(chǎng)白領(lǐng)人士一種認(rèn)可激勵(lì)，可以加強(qiáng)人與人之間的感情，有利于溝通的通暢，等等。

（2）科學(xué)管理

績(jī)效管理需要科學(xué)的管理方法和工具，也需要企業(yè)有一套完善的績(jī)效管理制度。

A選擇一個(gè)合適的方法：績(jī)效管理的工具很多，絕大多數(shù)在實(shí)行的一般是KPI，平衡積分卡等，績(jī)效工具沒(méi)有絕對(duì)的好與壞，要適合企業(yè)的現(xiàn)狀，而且要隨著企業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整。

B做好績(jī)效的全流程管理：績(jī)效管理的流程是從設(shè)立績(jī)效目標(biāo)開(kāi)始，目標(biāo)設(shè)定需要充分溝通，目標(biāo)制定符合SMART原則。具體實(shí)施過(guò)程中要加強(qiáng)監(jiān)控，對(duì)知識(shí)、技能短板要及時(shí)指導(dǎo)和培訓(xùn)，績(jī)效出現(xiàn)的偏差要分析原因，績(jī)效結(jié)果要進(jìn)行面談，要制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，然后PDCA循環(huán)。

C制度完善的績(jī)效管理制度，制度規(guī)范進(jìn)行約束，高績(jī)效的給予相應(yīng)的加薪升職，低績(jī)效的給予輔導(dǎo)和淘汰。

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文|仲丹在你的人生長(zhǎng)河里，可能有現(xiàn)任，也有過(guò)前任，可能有現(xiàn)單位，也有過(guò)前單位。當(dāng)你回首往事的時(shí)候，前任可能是你的不堪回首，前單位也可能是你回不去或者根本就不想回去的公司。你想拿起桌上的杯子摔在地上，是因?yàn)槟莻€(gè)前任，逼宮加上架空，讓你凈身出戶(hù)。這么說(shuō)吧，給你印象深刻和挫折的，也會(huì)給你教訓(xùn)和啟發(fā)。前單位們給我們的啟發(fā)是，如何識(shí)別下一個(gè)單位。馬斯洛說(shuō)人的需求的最高層次是個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。試問(wèn)，如何來(lái)衡量個(gè)人的價(jià)值呢。不搞科學(xué)發(fā)明，不去地心探險(xiǎn)。就工作族來(lái)說(shuō)，價(jià)值也只能用物質(zhì)回報(bào)來(lái)衡量了。所以，人們?cè)谔鄣臅r(shí)候，總是先問(wèn)一句，薪資能夠達(dá)到多少。還有人說(shuō)，跳槽后，薪資沒(méi)有提升30%以上，就等于跳槽失敗。所以，高薪真的是明白到露骨的職場(chǎng)人的真實(shí)追求。如果有人嫌自己錢(qián)發(fā)多了的，麻煩通知我一聲，我可以無(wú)償幫您解憂(yōu)。所以，筆者認(rèn)為除了薪酬之外，其他的管理激勵(lì)措施都是員工尚...

文|仲丹

在你的人生長(zhǎng)河里，可能有現(xiàn)任，也有過(guò)前任，可能有現(xiàn)單位，也有過(guò)前單位。當(dāng)你回首往事的時(shí)候，前任可能是你的不堪回首，前單位也可能是你回不去或者根本就不想回去的公司。你想拿起桌上的杯子摔在地上，是因?yàn)槟莻€(gè)前任，逼宮加上架空，讓你凈身出戶(hù)。這么說(shuō)吧，給你印象深刻和挫折的，也會(huì)給你教訓(xùn)和啟發(fā)。

前單位們給我們的啟發(fā)是，如何識(shí)別下一個(gè)單位。馬斯洛說(shuō)人的需求的最高層次是個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。試問(wèn)，如何來(lái)衡量個(gè)人的價(jià)值呢。不搞科學(xué)發(fā)明，不去地心探險(xiǎn)。就工作族來(lái)說(shuō)，價(jià)值也只能用物質(zhì)回報(bào)來(lái)衡量了。所以，人們?cè)谔鄣臅r(shí)候，總是先問(wèn)一句，薪資能夠達(dá)到多少。還有人說(shuō)，跳槽后，薪資沒(méi)有提升30%以上，就等于跳槽失敗。所以，高薪真的是明白到露骨的職場(chǎng)人的真實(shí)追求。如果有人嫌自己錢(qián)發(fā)多了的，麻煩通知我一聲，我可以無(wú)償幫您解憂(yōu)。

所以，筆者認(rèn)為除了薪酬之外，其他的管理激勵(lì)措施都是員工尚未識(shí)別的騙局。聰明的人會(huì)讓這些管理手段和薪酬產(chǎn)生千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。狡猾的人會(huì)通過(guò)畫(huà)餅來(lái)達(dá)到暫時(shí)洗腦的目的。這些表象一旦被拆穿，在提高員工收入面前，都會(huì)顯得特別無(wú)力。

我們嘗試提出一下觀點(diǎn)，高薪一定能夠帶來(lái)高績(jī)效，但沒(méi)有把高薪用出價(jià)值的除外。和“你給員工吃草，就是養(yǎng)了一群羊；你給員工吃肉，就是養(yǎng)了一群狼”的觀點(diǎn)雷同。低薪一定不能帶來(lái)高績(jī)效，因?yàn)槟氵B人都留不住。中薪（定義為不高不低，中等水平）所打造的最終是平庸員工，才能一般，業(yè)績(jī)一般，中規(guī)中矩。

其實(shí)我們不必太困惑，縱觀世界各國(guó)，全球500強(qiáng)，全國(guó)百?gòu)?qiáng)，行業(yè)百?gòu)?qiáng)等。發(fā)展好的，實(shí)力雄厚的公司，都伴隨一個(gè)特征，就是員工工資在眾企業(yè)中處于高水平，高分位（一般是75分位以上，大多是90分位以上，行業(yè)標(biāo)桿）。但遺憾的是，我們很多企業(yè)，連辭退員工的補(bǔ)償金都不想給。還天天在和員工唱高調(diào)，說(shuō)什么不要只看工資，要珍惜工作機(jī)會(huì)，努力工作，才能提高收入（其實(shí)背后早就把一年的人工成本框死了，所謂一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)不過(guò)是扣A的錢(qián)給B）。

做過(guò)績(jī)效的HR，有沒(méi)有遇到過(guò)這樣的企業(yè)，績(jī)效考核一上線，要求員工寫(xiě)計(jì)劃寫(xiě)總結(jié)寫(xiě)報(bào)告評(píng)分。發(fā)現(xiàn)員工抵觸很大，完全接受不了，員工對(duì)制度的執(zhí)行力很低，一言不合就走人，不陪你玩了。而有的企業(yè)，無(wú)論你怎么折騰，員工都默默消化，極力來(lái)適應(yīng)企業(yè)的變化。原因只有一個(gè)，企業(yè)的福利待遇決定了員工的忠誠(chéng)度。所以我要公布另一個(gè)騙局，為什么名企的績(jī)效管理好推行，不僅是因?yàn)楣ぞ吆头椒ǖ卯?dāng)，更重要的是員工耐受度高，穩(wěn)定性高，經(jīng)得起折騰?？赡苣阍谥行∑髽I(yè)設(shè)計(jì)的考核方案好到完美無(wú)瑕，但是就是推行不下去，不是HR的錯(cuò)，是員工不想為了那點(diǎn)薪水還要受各種約束。所以很多事情，平臺(tái)已經(jīng)鋪好了路，自然好走。很多人離開(kāi)平臺(tái)，會(huì)突然不適應(yīng)，覺(jué)得到處都是問(wèn)題，值得反思。從績(jī)效管理推行角度來(lái)看，福利待遇高的企業(yè)，員工更容易管理。

那么剩下來(lái)的問(wèn)題就是，高薪為什么會(huì)失效，為什么沒(méi)有帶來(lái)高績(jī)效？

在討論高績(jī)效之前我們繼續(xù)研討下高薪對(duì)于企業(yè)的價(jià)值。所謂高薪?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)，我們換一種表達(dá)，叫做競(jìng)爭(zhēng)力薪酬。競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的薪酬待遇有幾層作用：第一層是有利于主動(dòng)留人和團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定。人往高處走，人往薪水高的地方走。如果自身工資高于市場(chǎng)同行 了，他自然不愿意出去。結(jié)果表現(xiàn)為離職率低，老員工多，忠誠(chéng)度高。第二層是有利于管理要求的提升。自由是每個(gè)人都追求的，但沒(méi)有約束的自由是不利于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的。所謂約束就是管理，管理模式，管理手段，管理工具。所有這些最后都是在印象和約束人，讓人更好的發(fā)揮，創(chuàng)造更高的效益。第三層是讓激勵(lì)有實(shí)實(shí)在在的米，不是無(wú)米之炊。真正的激勵(lì)是需要真金白銀來(lái)兌現(xiàn)的。無(wú)論是多美好的承諾，最后落不到兜里，都會(huì)砸自己的腳。工資水平、調(diào)薪政策和空間、專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)、各種福利補(bǔ)貼，都是需要投入預(yù)算來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

給了高薪，不等于直接匯報(bào)了高績(jī)效，要讓高薪用到實(shí)處，發(fā)揮效果，產(chǎn)生激勵(lì)，帶動(dòng)績(jī)效。先來(lái)總結(jié)下高薪失效的原因：

1、發(fā)放隨意。

個(gè)別暴發(fā)戶(hù)類(lèi)型的老板，喜歡根據(jù)自己的心情來(lái)管理薪資。看哪個(gè)員工順眼了就給加工資，心情好了就發(fā)獎(jiǎng)金，顯得很隨意。這種隨意，帶來(lái)的是員工摸不著頭腦。比如有的老板到了年底，高興了給員工包大紅包，不高興一分錢(qián)不發(fā)。員工做的好與壞，對(duì)工資增長(zhǎng)沒(méi)什么影響。所以這樣隨意發(fā)揮的操作，錢(qián)等于白撒。

2、薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)。

拿到手的工資其實(shí)不是一個(gè)固定值，一般包含固定工資、浮動(dòng)工資、津補(bǔ)貼事項(xiàng)、社保公積金個(gè)稅扣除等。但固定工資和浮動(dòng)工資里還有大文章。不同崗位薪資內(nèi)部構(gòu)成和浮動(dòng)比例，都會(huì)影響薪資帶來(lái)的效果。比如業(yè)務(wù)員崗位，需要開(kāi)拓市場(chǎng)，卻采取固定高薪，試問(wèn)他有什么動(dòng)力去找訂單呢。

3、大鍋飯式的政策。

沒(méi)有個(gè)體差異性，大鍋飯式的薪資政策，激勵(lì)效果堪憂(yōu)。比如說(shuō)年度調(diào)薪，所有人都比例都一樣，甚至是統(tǒng)一層級(jí)崗位統(tǒng)一金額。發(fā)獎(jiǎng)金，同級(jí)同崗也并沒(méi)有差別。這樣的錢(qián)花了，沒(méi)有在內(nèi)部產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)性，因?yàn)榭?jī)效好壞沒(méi)有差別。

4、內(nèi)部不公平、外部無(wú)競(jìng)爭(zhēng)。

不患寡而患不均，內(nèi)部不公導(dǎo)致嚴(yán)重問(wèn)題。有幾種情況，一是A和B業(yè)績(jī)差不多，B的薪資一般，A的薪資高很多，沒(méi)有體現(xiàn)出根據(jù)績(jī)效分配的原則；二是業(yè)務(wù)差不多，B的薪資很高，A的薪資更高。這樣的高薪都沒(méi)有和業(yè)績(jī)掛鉤。

外部無(wú)競(jìng)爭(zhēng)，是指企業(yè)盲目認(rèn)為內(nèi)部工資水平高?；蛘?，突然大幅提升員工工資水平。其實(shí)和業(yè)內(nèi)的高薪相比，根據(jù)毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)認(rèn)為自己給了員工高薪，然而市場(chǎng)并不這么認(rèn)為，員工又不傻子，高績(jī)效又從哪里來(lái)。

用好高薪，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就像萬(wàn)通筋骨貼，哪里痛就貼哪里。薪酬的痛，其實(shí)就是刺激員工績(jī)效的關(guān)節(jié)點(diǎn)。所以不要讓高薪成為大鍋飯，要考慮到內(nèi)外部平衡，薪資構(gòu)成，兼顧短期和長(zhǎng)期效果用好預(yù)算。

1、前提：根據(jù)個(gè)人價(jià)值和績(jī)效定薪，保持內(nèi)部平衡。

薪酬設(shè)計(jì)有一些大的原則要遵守，薪酬設(shè)計(jì)要有績(jī)效導(dǎo)向。既然想要高績(jī)效，薪酬就要圍繞如何實(shí)現(xiàn)高績(jī)效來(lái)設(shè)計(jì)。體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和績(jī)效，保證內(nèi)部公平是前提。個(gè)人價(jià)值包括，崗位的價(jià)值，能力差異價(jià)值，既往業(yè)績(jī)積累等?？?jī)效就是考核周期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)。同時(shí)，要注意價(jià)值的衡量和績(jī)效考核的科學(xué)性。也就是設(shè)計(jì)依據(jù)的客觀準(zhǔn)確，保證薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平。舉個(gè)例子，生產(chǎn)主管的工資一般要高過(guò)行政主管。在崗位價(jià)值方面，業(yè)務(wù)類(lèi)崗位得分更高；同樣是生產(chǎn)主管，資深的和初級(jí)的是有能力資歷工資差異的。但如果初級(jí)主管的績(jī)效優(yōu)秀，資深的績(jī)效合格，初級(jí)的績(jī)效工資反而高，綜合工資可能超過(guò)資深主管。

2、參照：與外部相比，薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力。

外部參照，說(shuō)的好聽(tīng)是參考。說(shuō)的現(xiàn)實(shí)點(diǎn)，就是走出來(lái)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不要自我封閉，容易落后挨打。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，走出來(lái)是必然的。薪酬制定也要主動(dòng)了解市場(chǎng)行情，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。你才知道什么水平是平均水平，什么待遇是高薪。在這種信息全面的情況下，去定位自己企業(yè)的薪資。定薪不是意氣用事，要根據(jù)實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益制定人工預(yù)算和超額獎(jiǎng)勵(lì)。

但高薪其實(shí)也是一種戰(zhàn)略，為了發(fā)展而愿意投入更多的工資預(yù)算，留住核心人才，提高內(nèi)部管理要求，同時(shí)吸引行業(yè)中的優(yōu)秀人才加盟。所以，戰(zhàn)略和格局決定了你的人才隊(duì)伍質(zhì)量。

3、結(jié)構(gòu)：工資構(gòu)成設(shè)計(jì)和浮動(dòng)激勵(lì)。

固定工資，浮動(dòng)工資由很多學(xué)問(wèn)。設(shè)計(jì)的時(shí)候，結(jié)合具體的崗位特點(diǎn)，靈活應(yīng)用，讓薪資的激勵(lì)作用凸顯。整套薪酬體系其實(shí)包含很多內(nèi)容，有崗位價(jià)值評(píng)估、職務(wù)等級(jí)序列、薪資等級(jí)約定、工資組成和規(guī)定、薪酬寬帶表、績(jī)效工資算法和規(guī)定、薪酬調(diào)整辦法周期性獎(jiǎng)勵(lì)等等。

舉個(gè)例子，說(shuō)明下浮動(dòng)工資的影響。假設(shè)一名普通員工的月薪是10000元，年終是14薪。作為普通員工，這個(gè)工資在各行業(yè)，應(yīng)該都不算低了。如果是職能員工，你會(huì)拿出多少比例考核呢，10%、20%還是更高的50%，員工的感受是不一樣的。如果是業(yè)務(wù)類(lèi)崗位，有具體的指標(biāo)，銷(xiāo)售、產(chǎn)量完成率能夠?qū)@10000元造成影響。

還有，縱向來(lái)看，職級(jí)不同，或者說(shuō)技能等級(jí)不同，在固定的分配中也有差異。差異大不大，要根據(jù)價(jià)值差異程度來(lái)設(shè)計(jì)。否則，半斤八兩，不如不設(shè)置。當(dāng)然，還有其他很多情形，要結(jié)合薪酬內(nèi)各種結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)和對(duì)應(yīng)銜接。

做好基本工作有基本工作的工資，接受挑戰(zhàn)，做出高績(jī)效，拿的高績(jī)效的工資。如何對(duì)得起高薪的預(yù)算，這就是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最終的目標(biāo)。

4、靈活：長(zhǎng)期激勵(lì)

長(zhǎng)期激勵(lì)現(xiàn)在很多企業(yè)也在研究和應(yīng)用。理念是，讓員工從“要我干”變成“我要干”、“為自己干”。相應(yīng)的會(huì)有合伙人辦法、內(nèi)部承包經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧、押金責(zé)任制，還有普遍流行的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。如果覺(jué)得錢(qián)直接用于日常薪資的增長(zhǎng)不踏實(shí)，也不要收回這些預(yù)算，看看在長(zhǎng)期激勵(lì)方面，能否讓員工享受到實(shí)惠。畢竟，員工高興了，客戶(hù)才會(huì)高興，客戶(hù)高興了，企業(yè)才會(huì)高興。

只要將錢(qián)用到點(diǎn)子上，用對(duì)了路子，高薪就是高績(jī)效的捷徑。除了薪酬本身制定的技術(shù)之外，高薪還可以用到很多地方來(lái)激勵(lì)員工。比如高薪變換成住房政策，租房買(mǎi)房補(bǔ)貼，子女教育幫忙等；還可以結(jié)合職業(yè)規(guī)劃管理，在技能提升和晉升發(fā)展方面進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。好的企業(yè)不是最賺錢(qián)的企業(yè)，而是賺了錢(qián)能夠與員工共創(chuàng)共享，不斷提升員工收入和福利待遇的企業(yè)。否則，就不要一邊拿著超額利潤(rùn)去壯大個(gè)人資產(chǎn)，一邊去職業(yè)經(jīng)理人說(shuō)，高薪不是激勵(lì)，你們想辦法去提高員工效率，一邊還對(duì)員工說(shuō)，不要把錢(qián)看得太重，等企業(yè)好了，大家收入會(huì)更高。

最后，針對(duì)高薪不能帶來(lái)高績(jī)效的幾種看似正確的說(shuō)法，個(gè)人覺(jué)得是無(wú)稽之談，是員工不想揭穿企業(yè)的騙局罷了（供參考）。

1、雙因素理論的保健說(shuō)。薪酬是保健因素，不是激勵(lì)因素。這里面的保健和激勵(lì)定義，很多人都誤解了。按照他的說(shuō)法，工資被劃分為保健因素。工資滿(mǎn)足，就不會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)意，但不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)。但是注意了，什么叫工資滿(mǎn)足？多少算滿(mǎn)足，你的薪水在行業(yè)處于什么水平？歷史早有人說(shuō)，倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。前提有沒(méi)有達(dá)到，溫飽有沒(méi)有解決，達(dá)到平均需求，還是真的處于收入高水平。我們把員工定義為經(jīng)濟(jì)人似乎更加真實(shí)一些。因?yàn)閯谫Y關(guān)系角度來(lái)看，剩余價(jià)值是二者根本利益和矛盾焦點(diǎn)。勞動(dòng)者無(wú)非是在過(guò)程中為自己多爭(zhēng)取經(jīng)濟(jì)利益，因?yàn)槌诉@些，其他的都屬于資本家。

2、邊際效應(yīng)遞減說(shuō)。給員工加工資，一直加，員工就會(huì)覺(jué)得工資的價(jià)值在降低。確實(shí)，如果你給一個(gè)人100塊，每天都一樣，他的心理價(jià)值會(huì)越來(lái)越低。如果每天比前一天增加5元， 時(shí)間久了也會(huì)失去心理預(yù)期的價(jià)值。但理論只是理論，放到生活場(chǎng)景中看不一定行得通。員工在加薪過(guò)程中，除了直觀感受，還會(huì)涉及到加薪對(duì)生活品質(zhì)的提升、同行的對(duì)比、家庭的認(rèn)可等等。這樣來(lái)看，如果企業(yè)每年加薪，仍然留不住員工，那只能說(shuō)明老板摳門(mén)，加的少，和同行比競(jìng)爭(zhēng)力弱。

3、員工先創(chuàng)造，企業(yè)再分享。這種說(shuō)法是典型的“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”的洗腦話(huà)術(shù)。什么叫員工先創(chuàng)造？意思是人家聽(tīng)你一句忽悠，就會(huì)拼了命去工作，讓后等你的空頭支票什么時(shí)候兌現(xiàn)嗎？當(dāng)然，確確實(shí)實(shí)有這樣的落地辦法除外。但很多企業(yè)，都是處于發(fā)展期，自己的明天還不知道在哪里，就開(kāi)始忽悠員工了。包括一些成熟的企業(yè)也是這樣，企業(yè)文化不敢茍同，說(shuō)來(lái)說(shuō)去只有少部分人獲益，而廣大員工已經(jīng)心灰意冷。

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文|劉恒恩薪酬是一個(gè)保健因素，單純的保健因素在消除或者降低員工的不滿(mǎn)方面作用很大，但在實(shí)現(xiàn)員工滿(mǎn)意方面作用卻并不大，單一的保健因素，激勵(lì)作用是比較低的。由此看來(lái)，高薪和高績(jī)效之間沒(méi)有必然的聯(lián)系，甚至單純的高薪很難帶來(lái)高績(jī)效。然而，世界級(jí)名人松下幸之助確實(shí)說(shuō)過(guò)“高薪帶出高效率”，難道名人講錯(cuò)了嗎？“高薪帶出高效率”在松下可以實(shí)現(xiàn)，但到你的公司，就不一定能實(shí)現(xiàn)了。因?yàn)樗上掳选案咝健碑?dāng)成一顆金種子，他們施了很多肥，才產(chǎn)出了高績(jī)效的果實(shí)。如果沒(méi)有這些“肥料”，我們推崇高薪，很難產(chǎn)生高績(jī)效，或許還會(huì)變成企業(yè)的一種負(fù)擔(dān)。當(dāng)然，在肥料對(duì)等的情況下，高薪肯定更容易產(chǎn)生高績(jī)效，關(guān)鍵在于我們?cè)趺慈ナ┓?。一、松下肥料之一：濃厚的企業(yè)文化很多日本知名企業(yè)都有濃厚的企業(yè)文化，松下幸之助是最早將企業(yè)文化引入企業(yè)管理中的先驅(qū)之一。他最早認(rèn)識(shí)到到影響一個(gè)人生活與工作績(jī)效的不只是技能...

文|劉恒恩

薪酬是一個(gè)保健因素，單純的保健因素在消除或者降低員工的不滿(mǎn)方面作用很大，但在實(shí)現(xiàn)員工滿(mǎn)意方面作用卻并不大，單一的保健因素，激勵(lì)作用是比較低的。由此看來(lái)，高薪和高績(jī)效之間沒(méi)有必然的聯(lián)系，甚至單純的高薪很難帶來(lái)高績(jī)效。

然而，世界級(jí)名人松下幸之助確實(shí)說(shuō)過(guò)“高薪帶出高效率”，難道名人講錯(cuò)了嗎？“高薪帶出高效率”在松下可以實(shí)現(xiàn)，但到你的公司，就不一定能實(shí)現(xiàn)了。因?yàn)樗上掳选案咝健碑?dāng)成一顆金種子，他們施了很多肥，才產(chǎn)出了高績(jī)效的果實(shí)。如果沒(méi)有這些“肥料”，我們推崇高薪，很難產(chǎn)生高績(jī)效，或許還會(huì)變成企業(yè)的一種負(fù)擔(dān)。當(dāng)然，在肥料對(duì)等的情況下，高薪肯定更容易產(chǎn)生高績(jī)效，關(guān)鍵在于我們?cè)趺慈ナ┓省?/span>

一、松下肥料之一：濃厚的企業(yè)文化

很多日本知名企業(yè)都有濃厚的企業(yè)文化，松下幸之助是最早將企業(yè)文化引入企業(yè)管理中的先驅(qū)之一。他最早認(rèn)識(shí)到到影響一個(gè)人生活與工作績(jī)效的不只是技能，更重要的因素是人的思想與行為素質(zhì)。

松下公司的“精神價(jià)值觀”發(fā)揮著重大的作用，松下幸之助提出了“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、光明正大、友善一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓、順應(yīng)同化、感激報(bào)恩”等七方面內(nèi)容構(gòu)成的“松下精神”。

松下的企業(yè)文化之所以強(qiáng)大，是因?yàn)檫@些精神已經(jīng)深入員工的骨髓，深入骨髓的精神，為高績(jī)效的產(chǎn)出奠定了良好的基礎(chǔ)。如果我們企業(yè)的文化還僅僅停留在口號(hào)的階段、或者我們并沒(méi)有鮮明的正能量的企業(yè)文化，那么我們?cè)诟呖?jī)效的打造方面已經(jīng)明顯遜色了。

二、松下肥料之二：經(jīng)營(yíng)人心

1、忠誠(chéng)是雙向的

當(dāng)遭遇到經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好或者淡季時(shí)，或許很多企業(yè)會(huì)進(jìn)行裁人。然而，松下公司號(hào)稱(chēng)永不裁人，松下幸之助把公司看作是一個(gè)家庭，家庭就要對(duì)每一個(gè)成員負(fù)責(zé)，寧可高管自己勒緊褲腰帶。

松下幸之助一直秉承的理念是：“不論經(jīng)營(yíng)理念或使命感多么高明，在物質(zhì)方面若無(wú)法滿(mǎn)足人的需求，那么即使再?gòu)?qiáng)調(diào)使命感，也沒(méi)有人會(huì)聽(tīng)得進(jìn)去”。

在我們強(qiáng)調(diào)要員工忠誠(chéng)的同時(shí)，不妨思考一下，公司對(duì)員工忠誠(chéng)嗎？

2、推崇“人和”

在管理實(shí)踐中，松下十分重視“人和”（即：人心所向，上下團(tuán)結(jié)），以此來(lái)調(diào)適和化解內(nèi)部矛盾，使企業(yè)員工在共同價(jià)值觀念和共同的企業(yè)目標(biāo)基礎(chǔ)上，形成相依相存、和諧融合的氛圍，產(chǎn)生出對(duì)企業(yè)的巨大向心力和認(rèn)同感。

3、為誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤買(mǎi)單

松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個(gè)誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤，公司會(huì)寬恕你，把它作為一筆學(xué)費(fèi)；而你背離了公司的價(jià)值規(guī)范，就會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)，甚至解雇”。正是這種精神價(jià)值觀的作用，使得松下公司這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)繁雜、人員眾多的企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)勁的內(nèi)聚力和向心力。

4、讓員工“出氣”

為了消除內(nèi)耗，減輕員工的精神壓力，松下公司專(zhuān)門(mén)開(kāi)辟了一間“出氣室”。里面擺著公司大大小小行政人員與管理人員的橡皮塑像，旁邊還放上幾根木棒、鐵棍。

假如哪位職工對(duì)自己某位主管不滿(mǎn)，心有怨氣，你可以隨時(shí)來(lái)到這里，對(duì)著他的塑像拳腳相加棒打一頓，以解心中積郁的悶氣。

在你把領(lǐng)導(dǎo)的橡皮塑像痛打一頓之后，有關(guān)人員還會(huì)找你談心聊天，溝通思想，給你解惑、引導(dǎo)。在這樣的模式下，松下公司慢慢形成下上下一心、和諧相容的“家庭式”氛圍。

對(duì)此，我們要反問(wèn)一下，我們企業(yè)的各級(jí)管理者，有沒(méi)有這樣的度量？

5、“把育人當(dāng)主業(yè)，把生意作副業(yè)”，這句話(huà)在松下可不是一句空話(huà)，他們的文化和管理系統(tǒng)完全可以支撐這樣的信念。

6、充分授權(quán)、善用人才、用心領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)造一個(gè)讓員工成長(zhǎng)與發(fā)揮的環(huán)境。

三、松下肥料之三：用人之道讓員工感恩

1、雇傭70分人才

松下幸之助說(shuō)：人才的雇用以適用公司的程度為好，程度過(guò)高，不見(jiàn)得一定有用。當(dāng)然水準(zhǔn)較高的人會(huì)認(rèn)真工作的也不少，可是很多人卻會(huì)說(shuō)：“在這種爛公司工作，真倒霉?！比绻麚Q成一個(gè)普通程度的人，他卻會(huì)很感激地說(shuō)：“這個(gè)公司蠻不錯(cuò)的”。

2、盡量不用“空降兵”，盡可能自己培養(yǎng)、內(nèi)部提拔人才，把職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)留給內(nèi)部人員。如果我們熱崇于空降兵，而且新員工的工資還比老員工高，估計(jì)要讓員工感恩就有些難度了。

四、松下肥料之四：高薪要靠改善

松下公司建立的“提案獎(jiǎng)金制度”很有特色，激勵(lì)力度非常大，一年的提案超過(guò)10萬(wàn)個(gè)，獎(jiǎng)勵(lì)金額也非常巨大。松下某高管曾經(jīng)自豪地說(shuō)：“即使我們不公開(kāi)提倡，各類(lèi)提案仍會(huì)源源而來(lái)，我們的職工隨時(shí)隨地在家里、在火車(chē)上，甚至在廁所里都在思索提案。”

我們要明白：高薪不是不勞而獲，高薪是建立在高績(jī)效的基礎(chǔ)之上的，并不是固定的高薪。

五、松下肥料之五：高績(jī)效靠多樣化激勵(lì)

松下幸之肋經(jīng)過(guò)常年觀察研究后發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的職員僅能發(fā)揮工作效能的20%～30%，而如果受到充分激勵(lì)則可發(fā)揮80～90%。松下公司十分強(qiáng)調(diào)“人情味”管理，經(jīng)常會(huì)進(jìn)行“感情投資”和“感情激勵(lì)”，松下各級(jí)管理者通常的做法是：“拍肩膀、送紅包、請(qǐng)吃飯”。

六、跳出松下講薪酬與績(jī)效

（一）理解全面薪酬

薪酬由“薪”和“酬”兩部分組成，“薪”是指所有用現(xiàn)金、物質(zhì)衡量的個(gè)人回報(bào)，“酬”，是屬于精神層面的酬勞。雖然從員工的直觀角度，“薪”的刺激性更強(qiáng)，但“酬”對(duì)員工的影響力也日趨增大。所以，我們?cè)谥v高薪時(shí)，不能局限在物質(zhì)薪酬方面，僅僅是物質(zhì)薪酬高，是很難起到很好的作用的，我們要做的是全面薪酬都不錯(cuò)，這才是真正的高薪。

（二）我們薪酬的種子是怎樣的

能夠做到所有人員都高薪，所有人員都采用領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)并不多。很多企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是分不同層級(jí)采取不同的薪酬戰(zhàn)略，即是一種組合式的薪酬戰(zhàn)略，比如：

1、核心崗位、關(guān)鍵崗位：領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略，即高于市場(chǎng)同行薪酬。

2、重要崗位：跟隨型薪酬戰(zhàn)略，即與市場(chǎng)平均水平持平。

3、一般崗位：低成本薪酬戰(zhàn)略，即略微低于市場(chǎng)薪酬水平，采取這種薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)，需要考慮的是：如何降低崗位的用人條件，并如何建立完善的培訓(xùn)機(jī)制讓新員工快速上手。

采取幾種不同薪酬種子的企業(yè)，如果要產(chǎn)生高績(jī)效，施肥的難度會(huì)明顯增大，雖然很多肥料是大同小異的。所以，假設(shè)我們?cè)谑┓史矫娑甲龅帽容^充分，高薪這顆種子更容易產(chǎn)生高績(jī)效、高薪這顆種子也可以產(chǎn)出更高的績(jī)效。 

高薪也不是高得離譜，更多的是指該崗位的薪酬有競(jìng)爭(zhēng)力，至于高績(jī)效的定義，還要靠企業(yè)自己思考一下，畢竟每個(gè)企業(yè)的績(jī)效體系會(huì)存在一定的不同。

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