很多企業(yè)家和管理者都知道戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，但又有幾家企業(yè)踏踏實(shí)實(shí)做過戰(zhàn)略，特別是對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)、TMT行業(yè)的企業(yè)來說。

近日多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院院長(zhǎng)Roger Martin在哈佛商業(yè)評(píng)論網(wǎng)站上發(fā)表了 Strategy and the Uncertainty Excuse 的文章，指出了很多人對(duì)戰(zhàn)略的錯(cuò)誤理解及謬論。

很多管理者不做戰(zhàn)略規(guī)劃是因?yàn)橛刑嗟牟淮_定性，因?yàn)檫@個(gè)世界變得太快，在這樣的條件下做出的戰(zhàn)略也沒有多大的意義。而這其實(shí)只是管理者的借口而已。

這種現(xiàn)象在高科技行業(yè)頗為普遍，甚至有人還頗以為榮。有些人會(huì)說：“我們的行業(yè)發(fā)展日新月異，每天都得拼盡全力奔跑，哪有時(shí)間停下來做戰(zhàn)略?！彼麄兛傉J(rèn)為路到橋頭自然直，用不著戰(zhàn)略。認(rèn)為戰(zhàn)略是那些未來比較明確、很官僚的大企業(yè)才會(huì)做的“無聊事”。而對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)來說，有太多比戰(zhàn)略更重要的事。

在Martin看來，這是很可笑的邏輯：現(xiàn)在有太多的不確定性，不適合做關(guān)于未來的決策;在未來的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，確定性就大大提高了?就可以做出選擇、制定戰(zhàn)略了?

我們生活在一個(gè)充滿諸多不確定性、快速變化的世界，一周后、一個(gè)月后、一年后，不確定性會(huì)有變化嗎?如果說現(xiàn)在太多不確定因素不宜做決策、做戰(zhàn)略規(guī)劃，將來就能說有很大把握做正確的選擇嗎?我們?cè)趺粗朗裁磿r(shí)候把握最大?我們?cè)趺磁袛嘁呀?jīng)掌握了足夠的確定性?標(biāo)準(zhǔn)是什么?難道因?yàn)檫@個(gè)世界時(shí)時(shí)在變，我們就要一直做決策?

很荒謬的邏輯對(duì)不對(duì)?

Martin發(fā)現(xiàn)那些不做戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)一般是那些被突發(fā)事件搞得措手不及后抱怨連連的企業(yè)。在事情發(fā)生以后，已經(jīng)晚了，他們很難再做什么有意義的工作。但他們總認(rèn)為這不是他們?cè)斐傻?，總歸咎于不可抗的“不確定因素”。這完全是企業(yè)管理者的掩耳盜鈴。

事實(shí)上每個(gè)企業(yè)都有戰(zhàn)略。不管企業(yè)是否明確地做過戰(zhàn)略，其在日常運(yùn)營(yíng)中每天所做的大大小小選擇、決策都決定了企業(yè)的命運(yùn)。企業(yè)如果不慎重地做決策，企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中的眾多小決策就會(huì)不統(tǒng)一、在不同的層級(jí)及部門間甚至互相矛盾。企業(yè)真不該經(jīng)營(yíng)成這個(gè)樣子，但很多企業(yè)就是這樣的，因?yàn)槟切┕芾碚呖傉J(rèn)為這是無解題，沒有更好的辦法。

看來，戰(zhàn)略規(guī)劃是管理工作必需要做的功課了，那么該怎么做戰(zhàn)略規(guī)劃呢?

管理大師彼得·德魯克指出“戰(zhàn)略規(guī)劃不是技術(shù)，它是分析型思維，是資源對(duì)行動(dòng)的一種投入。”企業(yè)管理者要預(yù)測(cè)未來、創(chuàng)造未來并平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測(cè)。它不是想掌握未來，未來是不可預(yù)測(cè)的，如果想掌握未來，只能使我們懷疑自己目前在做的事情。

戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來決策。它所涉及的，只是當(dāng)前決策的未來性。決策只存在于當(dāng)前。戰(zhàn)略決策者所面臨的問題，不是他所在的組織明天應(yīng)該做什么，而是我們今天必須為不確定的明天做些什么準(zhǔn)備工作。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是想消除風(fēng)險(xiǎn)。它甚至也不是一種要將風(fēng)險(xiǎn)最小化。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的本質(zhì)就是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，只有通過更大的不確定性才能提供更高的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃最終成果，必須是承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)的能力，因?yàn)檫@是提高企業(yè)業(yè)績(jī)的唯一途徑。

無論經(jīng)過怎樣認(rèn)真的量化過程，我們都必須能夠在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的各個(gè)行動(dòng)方案中加以選擇，而不是以預(yù)感、謠言或經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)投入到不確定性之中。

德魯克在其經(jīng)典之作《管理的實(shí)踐》中為我們提供了做決策做規(guī)劃的三種工具，供您參考：

首先，我們可以假定經(jīng)濟(jì)總是會(huì)起伏不斷，而不需要試圖臆測(cè)目前的經(jīng)濟(jì)正處于經(jīng)濟(jì)周期的哪個(gè)階段。換句話說，借著分析過去的經(jīng)驗(yàn)，找出預(yù)期可能碰到的最壞可能或最可能碰到的嚴(yán)重挫折，并以此檢驗(yàn)?zāi)壳暗慕?jīng)營(yíng)決策。這樣一來，企業(yè)的決策就不必受制于對(duì)經(jīng)濟(jì)周期。這個(gè)方法無法告訴我們什么是對(duì)是錯(cuò)，但卻能得出所牽涉的最大和最小風(fēng)險(xiǎn)，在評(píng)估企業(yè)必要的最低利潤(rùn)時(shí)，這是重要的工具。

第二種工具基本要素分析法比較不容易掌握，但功效更大。這種工具是根據(jù)可能對(duì)未來經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生重大影響的事件來制定決策，把考慮重心放在過去已經(jīng)發(fā)生的事件上，而不去預(yù)測(cè)未來;試圖找出影響經(jīng)濟(jì)的基本因素，而不是去猜測(cè)未來的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。企業(yè)根據(jù)諸如新家庭日益增多和人口結(jié)構(gòu)的變化這類趨勢(shì)做出分析，決定企業(yè)的未來戰(zhàn)略。

我們不能說任何事情在未來一定會(huì)發(fā)生。即使必然會(huì)發(fā)生的事情確實(shí)發(fā)生了，我們?nèi)匀粺o法預(yù)估發(fā)生的時(shí)間，因此，我們絕不能單獨(dú)運(yùn)用基本要素分析法，必須由第三個(gè)降低預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的工具加以檢驗(yàn)：趨勢(shì)分析?；疽胤治龇ㄔ噲D探究未來的事件“為什么”會(huì)發(fā)生，趨勢(shì)分析問的問題是“有多大的可能”和會(huì)“多快”發(fā)生。

盡管這三種方法都有缺點(diǎn)，但如果能持續(xù)熟練的運(yùn)用這些方法，并且了解其限制，應(yīng)該可以向前跨一大步。制定經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，不再單憑預(yù)感，而是理性的推測(cè)。至少管理層知道，目標(biāo)應(yīng)該基于什么樣的期望值上，期望值是否合理，或是當(dāng)預(yù)期的情況沒有發(fā)生，或是不在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)發(fā)生時(shí)，什么時(shí)候該檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)。（文/ 匙敏）