有學(xué)者認(rèn)為，當(dāng)下是“DDCU年代”，即多元性、多變性、復(fù)雜性及不確定性（Diversity，Dynamics，Complexity＆Uncertainty），而且今后也將是企業(yè)外部環(huán)境的常態(tài)。應(yīng)對(duì)這樣的外部環(huán)境，更需要員工的積極性和主動(dòng)性，因此不能繼續(xù)將企業(yè)員工看作是被動(dòng)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的齒輪和棋子，而應(yīng)該把每一個(gè)員工都看成是驅(qū)動(dòng)企業(yè)向前的發(fā)動(dòng)機(jī)。

與此相應(yīng)，企業(yè)管理者也不能再將自己看成是唯一的命令發(fā)布人，自己與下屬員工是單項(xiàng)的命令-執(zhí)行關(guān)系，而是較之以前更多地應(yīng)用啟發(fā)、誘導(dǎo)的方式，來激發(fā)員工的潛能。由是，企業(yè)管理者要學(xué)會(huì)從“司令”到“教練”的轉(zhuǎn)變。

教練型管理者實(shí)施管理時(shí)，通常依據(jù)四步程序：首先是厘清目標(biāo)。幫助員工找到正確的目標(biāo)。其次要反映真相。讓員工知道他目前的狀態(tài)和位置，包括他的信念、行為、情緒等，幫他洞悉現(xiàn)狀與目標(biāo)的偏差和距離，區(qū)分事實(shí)與真相。第三是調(diào)整心態(tài)。鼓勵(lì)員工選擇更有利于目標(biāo)的心態(tài)，并將之貫徹到行動(dòng)上。第四是按計(jì)劃行動(dòng)。沒有計(jì)劃和行動(dòng)，目標(biāo)永遠(yuǎn)不會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。

教練型管理者有時(shí)會(huì)像催化劑一樣促使員工提高行動(dòng)力，讓員工看到自己的潛能以及行動(dòng)中新的可能性，支持員工在實(shí)踐中不斷自我學(xué)習(xí)，令員工努力做得更好。

國內(nèi)外一些著名的企業(yè)家都在有意無意運(yùn)用教練式領(lǐng)導(dǎo)力，通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾稱，“偉大的CEO就是偉大的教練”。在國內(nèi)，前Google中國區(qū)總裁李開復(fù)也是一個(gè)“教練式”的管理者。他認(rèn)為：“做管理工作最重要的是有服務(wù)意識(shí)。好的管理不在于駕馭別人，而在于有足夠的管理智慧?！边@個(gè)“管理智慧”其實(shí)就是像教練一樣，不僅要承擔(dān)指導(dǎo)和控制的職責(zé)，還要為下屬開展工作提供便利。

聯(lián)想集團(tuán)以執(zhí)行力強(qiáng)著稱的團(tuán)隊(duì)被比喻為“斯巴達(dá)方陣”，楊元慶、郭為、陳紹鵬、趙令歡等等后起之秀如群星閃耀。這得益于聯(lián)想領(lǐng)袖柳傳志著名的管理三字經(jīng)，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。其在培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部管理人才，激發(fā)員工熱情，灌輸企業(yè)價(jià)值觀等方面處處體現(xiàn)了教練式領(lǐng)導(dǎo)力的特征，他善于鼓動(dòng)、能為員工形象地描繪企業(yè)清晰而遠(yuǎn)大的愿景，用易于理解和生動(dòng)的語言闡釋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這一點(diǎn)，在培養(yǎng)聯(lián)想企業(yè)接班人時(shí)表現(xiàn)得尤其突出。在楊元慶成為聯(lián)想接班人的過程中，柳傳志通過言傳身教，甚至用寫信的方式，為楊元慶分析自身的優(yōu)缺點(diǎn)，啟發(fā)他改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，完美地充當(dāng)了企業(yè)教練的角色。

教練技術(shù)

不是所有的中國企業(yè)都有柳傳志這樣的優(yōu)秀教練。

目前來看，提升企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)力不外乎內(nèi)外兩條路徑：內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的傳幫帶，外部聘請(qǐng)CEO顧問或企業(yè)教練方式獲得。    

本刊在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在提高“教練式領(lǐng)導(dǎo)力”的過程中，引入高素質(zhì)的企業(yè)教練是一個(gè)重要抓手。

企業(yè)教練在國外早已不新鮮。1970年代美國AT&T公司最早在企業(yè)中引入企業(yè)教練，對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。AT&T公司領(lǐng)導(dǎo)人從體育培訓(xùn)中受到啟發(fā)，他們發(fā)現(xiàn)體育教練通過一系列啟發(fā)誘導(dǎo)的手段，平時(shí)很少進(jìn)行體育鍛煉的普通人也能克服心理障礙，激發(fā)出潛能，在短時(shí)間內(nèi)掌握某項(xiàng)體育技能。于是AT&T將體育教練請(qǐng)到公司，并把這些培訓(xùn)技巧轉(zhuǎn)化成管理內(nèi)容，應(yīng)用于對(duì)企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，使他們向教練式管理者的方向轉(zhuǎn)化。

經(jīng)過30多年的發(fā)展，教練方式已成為歐美企業(yè)家提高生產(chǎn)力的有效管理技術(shù)。目前，惠普、美孚石油、IBM、寶潔、國泰航空等諸多跨國公司都在內(nèi)部推廣教練技術(shù)，目的是將中層干部培養(yǎng)成教練型管理者，以提升企業(yè)業(yè)績(jī)和整體效率。實(shí)踐表明，教練技術(shù)在激發(fā)個(gè)人潛能、提高團(tuán)隊(duì)凝聚力、提升團(tuán)隊(duì)效能、提高企業(yè)與組織管理水平及整體績(jī)效、增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面成效明顯。

美國一項(xiàng)調(diào)查顯示，在所有實(shí)行教練制度的公司中，77%的公司認(rèn)為，采取有系統(tǒng)的“教練”能夠減低職員的流失率及改善企業(yè)的整體表現(xiàn)。在歐洲，一項(xiàng)類似的統(tǒng)計(jì)也顯示，內(nèi)部的培訓(xùn)能為企業(yè)增加22.4%的生產(chǎn)力，而在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上增加教練技術(shù)的應(yīng)用更可以提高88%的生產(chǎn)力。

另一方面，專門從事企業(yè)教練的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)越來越多，許多富有企業(yè)實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)的高管在退休后直接轉(zhuǎn)型從事企業(yè)教練工作。前美國思科系統(tǒng)公司大中華區(qū)副董事長(zhǎng)林正剛2010年退休后，就選擇了企業(yè)教練的工作。

教練技術(shù)的原理就像鏡子原理。鏡子不會(huì)教人怎么穿衣服，但它會(huì)“告訴”你穿得怎么樣，從而讓你自己去作調(diào)整，自己找到解決問題的方法并自覺行動(dòng)。

在管理實(shí)踐中，教練型管理者一是要讓員工認(rèn)識(shí)到“照鏡子”的意義；二是自己要成為一面“好鏡子”；三是只做“鏡子”，而不要超出“鏡子”的職責(zé)；四是要幫助員工制定行動(dòng)計(jì)劃，采取行動(dòng)；五是鼓勵(lì)員工端正“照鏡子”的態(tài)度。

近幾年，一些領(lǐng)先的中國企業(yè)也開始逐步引入企業(yè)教練。

聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部就建立了一個(gè)面向其全球副總裁的“教練庫”。入庫的都是與聯(lián)想簽約的全球知名企業(yè)教練。聯(lián)想副總裁級(jí)別的高管根據(jù)每個(gè)教練的背景和個(gè)人的情況，挑選合適的教練，這些教練會(huì)對(duì)他們進(jìn)行一對(duì)一的輔導(dǎo)。

聯(lián)想集團(tuán)人力資源高級(jí)總監(jiān)宋潔認(rèn)為，管理知識(shí)員工更多要靠激勵(lì)他們，特別是80后、90后年輕一代，更多地要從價(jià)值觀方面驅(qū)動(dòng)他們，教練式管理風(fēng)格肯定比指令性管理風(fēng)格更有效。因此，聯(lián)想集團(tuán)從今年開始，在管理層，計(jì)劃做教練式輔導(dǎo)的培訓(xùn)項(xiàng)目，希望各級(jí)管理者在管理下屬時(shí)，漸漸使用教練方式，而不是以前單純的指令方式。

東軟集團(tuán)的教練式領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目2003年開始啟動(dòng)。因?yàn)橥獠拷叹毘杀靖?，只能少量覆蓋、聚焦關(guān)鍵人群。而那些被外部教練指導(dǎo)過的管理者，會(huì)通過努力成為企業(yè)的內(nèi)部認(rèn)證教練，然后再進(jìn)一步去影響自己的團(tuán)隊(duì)或下屬。東軟集團(tuán)員工發(fā)展中心主任張若楓認(rèn)為，雖然聘請(qǐng)外部企業(yè)教練成本不低，但由此對(duì)企業(yè)帶來的業(yè)績(jī)提升也是非常顯著的。

事實(shí)上，企業(yè)在面臨規(guī)模擴(kuò)張階段或轉(zhuǎn)型的壓力時(shí)，企業(yè)家最容易迷失。北京啟承轉(zhuǎn)合管理顧問公司合伙人吳玲偉認(rèn)為，通過教練培訓(xùn)能夠幫助企業(yè)家找到方向感，培訓(xùn)后“戰(zhàn)略更加清晰，并且更有動(dòng)力去堅(jiān)持不懈地執(zhí)行”。

但企業(yè)教練的應(yīng)用只是獲得教練式領(lǐng)導(dǎo)力的途徑之一，即使教練式領(lǐng)導(dǎo)力也不過是中國企業(yè)管理變革的一個(gè)片斷，中國企業(yè)正面臨著從低端制造到高端制造的升級(jí)，以及從提供單一產(chǎn)品到提供復(fù)合服務(wù)的轉(zhuǎn)型，在這一過程中，企業(yè)中類軍事化的文化會(huì)漸漸弱勢(shì)，更具開放和包容的文化會(huì)得到越來越多的認(rèn)同，而教練式的管理風(fēng)格正是其中的一個(gè)重要組成元素。

教練型管理者通常要具有6種能力

●  傾聽能力

傾聽是建立信任最有效的方法，可以傳情達(dá)意和延續(xù)對(duì)話

●  發(fā)問能力

通過發(fā)問了解員工對(duì)事情的

理解、做事的方式、

對(duì)工作的態(tài)度與處理模式。

只有知道員工的真實(shí)想法，

才有可能達(dá)到好的管理效果

●  區(qū)分能力

教練區(qū)分的目的是反映真相，

幫助對(duì)方看到自己的盲點(diǎn)

●  回應(yīng)能力

將自己對(duì)他人的想法、

看法真實(shí)、客觀地反饋給對(duì)方

●  直覺能力

直覺是瞬間洞察本能的反應(yīng)，

這種本能的反應(yīng)是從過去的

經(jīng)驗(yàn)中積累而來

●  覺醒能力