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任何企業(yè)做強(qiáng)做大的前提，就是先通過ERP把企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作做好，也就是先把企業(yè)的物管好，把企業(yè)的財理好。
企業(yè)為什要實施ERP呢？
這是我們一直在提出，同時也有很多人在回答的一個問題。有人說是為了提高管理效率，有人說是為了降低庫存同時減少生產(chǎn)缺料，有人說是為了把計劃管理工作做好，有人說是為了把成本核算工作做好……
這些說法都是對的，但總覺得不夠具體，有種"虛"的感覺，本人的觀點是，企業(yè)實施ERP的
目的就是為了把企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作做好。很多的企業(yè)管理問題，都可以歸結(jié)到基礎(chǔ)管理工作沒做好，這個就好象一棟高樓大廈，如果地基不牢固，后果會怎樣，大
家可以想象得到。所以對于企業(yè)來說，我們的產(chǎn)品要創(chuàng)新、服務(wù)要創(chuàng)新、市場營銷要創(chuàng)新、生產(chǎn)設(shè)備要更新等等，這些都很重要，但是如果基礎(chǔ)管理工作沒做好的
話，那么所有的這些創(chuàng)新，能不能得到我們想要的結(jié)果呢？答案是很難的。以前有很多企業(yè)，曾經(jīng)是叱姹風(fēng)云，但是沒過幾年就關(guān)門了，為什么呢？不是因為他們的
產(chǎn)品不夠好，客戶不夠多，也不是因為他們的設(shè)備不夠先進(jìn)，而是因為什么呢？很多時候是因為他們的基礎(chǔ)管理工作沒做好。
什么叫基礎(chǔ)管理工作沒做好呢？用一句話來解釋，就是沒有把物管好，沒有把財理好。管理的管，管的就是企業(yè)的物，尤其是企業(yè)的原材料、半成品和產(chǎn)成品。管
理的理，理的就是企業(yè)的財，主要包括企業(yè)的往來帳，還有成本核算，對不對？如果沒有把物管好，就會導(dǎo)致庫存積壓和生產(chǎn)缺料，如果沒有把財理好，我們的往來
帳和成本核算都會有問題。物沒管好，財沒理好，會給企業(yè)帶來什么樣的負(fù)面影響，大家一定比我更清楚。那么在手工環(huán)境下，我們能不能做好這兩件事情呢？答案
是很難的。
首先我們通過一個模型來分析，在手工環(huán)境下我們?yōu)槭裁床荒馨盐锕芎谩?/span>
為了便于分析，我們要借用ERP里面有關(guān)物料的四個量的概念。我們知道，任何物料從上游的供應(yīng)商，經(jīng)過我們企業(yè)，再到達(dá)客戶手中，中間需要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)，那么ERP是怎樣對不同環(huán)節(jié)的物料進(jìn)行管理的呢？主要就是通過四個量，這四個量就是在手量、在途量、分配量，還有一個就是可用量。
在手量就是現(xiàn)在就在倉庫的數(shù)量，在途量就是訂單已經(jīng)下達(dá)但是還沒有入庫的數(shù)量。對于原材料，就是已經(jīng)下達(dá)了采購訂單但是還沒有到貨的數(shù)量。對于半成品和產(chǎn)成品，就是已經(jīng)下達(dá)了生產(chǎn)訂單，但是還在生產(chǎn)過程當(dāng)中，還沒有完工入庫的數(shù)量；
分配量就是訂單已經(jīng)下達(dá)但是還沒有出庫的數(shù)量。對于產(chǎn)成品，就是已經(jīng)簽了銷售合同，但是還沒有交貨出庫的數(shù)量。對于原材料和半成品，就是已經(jīng)分配給某一張生產(chǎn)訂單，但是車間還沒有來領(lǐng)料的數(shù)量；
而可用量，就是沒有指定用途，可以任意分配給下一張訂單的數(shù)量，這是一個計算出來的量，可用量＝在手量+在途量-分配量。
我們不能把物管好，實際上就是沒有把物料的這四個量管理好，比如如果在手量太多，就是庫存積壓，如果可用量小于零，就是生產(chǎn)缺料或者銷售缺貨，對不對？我們不能管好物料數(shù)量的原因有很多，但主要是我們的計劃工作沒做好。
在手工環(huán)境下，我們是怎么制訂計劃的呢？最常用的一個方法就是逐層分解法，就是按照物料清單的層次，由上往下一層一層的計算毛需求和凈需求。
下面是兩個物料清單的例子，雖然比較簡單，但是比較說明問題。
要注意的是，里面的原材料b1是一個共享件。
接下來我們來看一下逐層分解法的計算原理，我們來看下面這張表。假設(shè)產(chǎn)品甲的毛需求量是10，我們現(xiàn)在來制訂它的采購計劃和生產(chǎn)計劃。
在這張表中，左邊兩欄的數(shù)據(jù)就來自于產(chǎn)品甲的物料清單，庫存量這一欄的數(shù)據(jù)就來自于庫存帳，毛需求量和凈需求量是需要計算出來的。
第一步，因為甲的毛需求10，而它的現(xiàn)有庫存是0，所以它的凈需求就是10；
接下來要計算第1層物料的毛需求量和凈需求，這是根據(jù)物料清單中所定義的數(shù)量關(guān)系來計算的，因為甲的凈需求是10，所以a1、B和c1的毛需求就分別是10、20和10，然后毛需求減去現(xiàn)有庫存數(shù)量就得到它們的凈需求，如果現(xiàn)有庫存量大于毛需求量，那么就說明沒有凈需求，比如原材料c1就沒有凈需求。
接著要計算第2層物料的毛需求和凈需求，計算方法是一樣的。
就是這樣一步一步地往下算，一直算到最底層的原材料為止。算到最后，如果有原材料的凈需求，那么這個數(shù)量就是我們制訂采購計劃的主要依據(jù)，所以要采購什么以及采購多少就一目了然了。對于半成品和產(chǎn)成品的生產(chǎn)計劃也同時出來了。
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下面我們要重點分析，在這個計算模型里面存在哪些問題，因為正是這些問題，導(dǎo)致我們的采購計劃和生產(chǎn)計劃有問題。
第一，物料編碼問題。這是一個大問題。主要有三種情況，第一種情況，就是一碼多物，也就是一個編碼對應(yīng)多個物料。第二種情況，就是一物多碼。比如對于同
一個物料，在不同的部門有不同的編碼和不同的叫法，這樣的話，會經(jīng)常導(dǎo)致采購部門采購的不是生產(chǎn)部門想要的。第三種情況，就是有物無碼。如果物料沒有編
碼，那么它們的數(shù)量就很難在庫存帳上反映出來，在計算需求的時候，就很容易導(dǎo)致超量采購或超量生產(chǎn)。所以一個企業(yè)要想把物料管理好，首先就要把物料的編碼
工作做好；
第二，物料清單問題。如果物料清單里面多了、少了或者弄錯了某一個物料，那么我們在計算需求的時候，就只會得到錯誤的計劃；
第三，庫存數(shù)量問題。如果這個數(shù)量有問題，計算結(jié)果當(dāng)然就會有問題；
第四，物料的在途量和分配量問題。這也是一個大問題。在非ERP環(huán)境下，第三欄的這個庫存量實際上是在手量，如果某個原材料有在途量，那么根據(jù)表中所計算的凈需求量去采購就會導(dǎo)致重復(fù)采購，如果有分配量，就會導(dǎo)致生產(chǎn)缺料，對不對？所以為了把計劃制訂好，就一定要把每個物料的可用量維護(hù)好。
然而遺憾的是，在手工環(huán)境下，我們是不可能把每個物料的可用量維護(hù)好的。
舉例，大家來看下面這張表，我們稱之為物料的四個量表。如果要把原材料a1的可用量維護(hù)好，那么就一定要把這張表維護(hù)好，而要想把這張表維護(hù)好，需要做好哪些工作呢？
首先我們要把原材料a1的在手量維護(hù)好，這是基礎(chǔ)。我們的庫存盤點，就是盤點這個在手量。然后一旦下達(dá)采購訂單，就要更新在途量和可用量；一旦到貨入庫要更新在手量和在途量；在下達(dá)生產(chǎn)訂單時，如果要用到這個原材料a1，就要更新它的分配量和可用量；在生產(chǎn)領(lǐng)料以后，就要更新它的在手量和分配量，對不對？我們只有做好了這些工作，才能把a1的可用量維護(hù)好。對于企業(yè)的半成品和產(chǎn)成品，也是一樣的道理。
那么在手工環(huán)境下，我們有沒有可能給企業(yè)的每個物料都維護(hù)這樣一張表呢？答案是不可能的。因為手工處理能力太有限了。沒有可用量數(shù)據(jù)，所以我們就不可能把計劃工作做好。
接下來，第五個問題，就是共享件問題。當(dāng)我們首先用這個模型計算完產(chǎn)品甲的采購需求以后，再接著計算產(chǎn)品乙的采購需求時，共享件b1的現(xiàn)有庫存數(shù)量就很容易被扣兩次，對不對？這就是"一女兩嫁"的現(xiàn)象，一個女兒嫁給了兩戶人家，將來就一定會打架。企業(yè)的共享件越多，那么這種缺料情況也會越多；
這個計算模型的第六個問題，就是沒有確定訂單的下達(dá)時間。如果下達(dá)早了，提前采購回來就是庫存積壓，下達(dá)晚了，就容易生產(chǎn)缺料。
所以由于上述這些問題的存在，如果我們完全按照這個模型的計算結(jié)果去采購或生產(chǎn)，那么不是導(dǎo)致庫存積壓就是導(dǎo)致生產(chǎn)缺料。所以在實際工作中，這個計算結(jié)
果只是我們制訂計劃的依據(jù)，在最后確定采購或生產(chǎn)數(shù)量時，我們會怎么做呢？我們會盡量多采購或多生產(chǎn)。然而盡量多采購或多生產(chǎn)就能解決問題嗎？答案是并不
能。很多企業(yè)在庫存積壓越來越嚴(yán)重的同時，生產(chǎn)缺料次數(shù)卻并沒有減少，就是明證。
所以一個企業(yè)要想把計劃工作做好，要想把物料管理好，就一定要做好下面五件事情，第一、要把物料的編碼工作做好；第二，要把物料清單整理好；第三，要把
每個物料的在手量維護(hù)好；第四，要把每個物料的可用量維護(hù)好；第五，要有一個科學(xué)的計算模型。在這個模型里面，要以物料的可用量為基礎(chǔ)來制訂計劃，要解決
半成品庫存以及共享件問題，還要確定好每張訂單的下達(dá)時間。
那么如果依靠手工來處理，我們能不能做好這五件事情呢？事實表明手工是做不好的。那么怎樣才能做好呢？就只有靠ERP了，因為只有ERP里面才會有整套的解決這些物料管理問題的方案。
大家想想看，如果ERP能幫我們把這些事情做好，能夠有效的降低庫存，同時減少生產(chǎn)缺料，那么能給企業(yè)帶來多大的效益呢！
計劃管理是這樣，對于往來帳和成本管理也是一樣的道理。先不說成本的事先計劃、事中控制和事后分析，就是成本的事后核算，我們能不能做好呢？事實表明是很難的。
往來帳和成本管理工作做不好，并不是我們的知識水準(zhǔn)有問題，主要還是我們的手工處理能力有限，我們的數(shù)據(jù)共享和信息傳遞的能力有限，而有了ERP，正好可以彌補(bǔ)我們在處理能力上的缺陷，從而幫助我們把物管好，把財理好。
細(xì)節(jié)決定成敗，如果我們不能把企業(yè)的每一個物管好，不能把企業(yè)的每一份財理好，那么這些管理細(xì)節(jié)上的缺失，就會導(dǎo)致企業(yè)最終的衰敗。千里之堤塌于蟻穴，每一項小的細(xì)節(jié)工作沒做好，就是企業(yè)的蟻穴，蟻穴越來越大，就會動搖企業(yè)的根基，甚至毀損企業(yè)之堤！
這就是為什么在發(fā)達(dá)國家里面，會有60%以上的企業(yè)通過ERP來強(qiáng)化自己的基礎(chǔ)管理的原因。
對于我國企業(yè)的管理信息化來說，最好能夠少一些豪言壯語，少一些紙上談兵，也不要再猶豫了，扎扎實實的沉下心來，努力把企業(yè)的員工培訓(xùn)工作做好，把企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理好，早一點通過ERP來把企業(yè)的物管好，把企業(yè)的財理好，才是企業(yè)提高競爭力、獲取更多利潤的源泉所在！
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