企業(yè)實施ERP的必要性

在激烈的市場競爭和內(nèi)外環(huán)境的壓力下，企業(yè)若要達到預(yù)期的市場占有率和預(yù)期的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力，就必須在產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、交貨期、價格等方面具有自己的優(yōu)勢。在當(dāng)今市場的大環(huán)境之下，提高競爭力的主要方法就是加強管理，在管理方法、模式、手段和工具方面進行切實可行的改革。ERP是從四十年代起經(jīng)歷了訂貨點法、MRP、閉環(huán)MRP到MRPⅡ發(fā)展而來的，成為當(dāng)今流行的管理信息系統(tǒng)。美國ERP領(lǐng)域的權(quán)威奧列費·懷特(Oliver wight)公司的總裁預(yù)測：到本世紀末，全世界有三分之二的制造業(yè)使用ERP。
一、企業(yè)追求的目標(biāo)：
對于任何一個企業(yè)所追求的經(jīng)營目標(biāo)均可用兩句話來說明：最佳的客戶服務(wù)水平及最少的投入，最高的產(chǎn)出。為了達到這一基本的經(jīng)營目標(biāo)，就需要企業(yè)對所擁有的各種資源進行有效的、充分的利用，即對資源進行計劃和控制。
所謂企業(yè)資源，主要指人、財、物、技術(shù)、設(shè)備、信息和時間七大資源，這些資源利用得好壞與否，直接影響到企業(yè)的基本經(jīng)營目標(biāo)。所以多少年以來，制造業(yè)的管理者無不致力于嘗試使用各種方法來解決資源的利用問題，經(jīng)反復(fù)研究，人們發(fā)現(xiàn)所謂的資源利用問題歸根到底是解決庫存、生產(chǎn)計劃與控制的問題。
二、企業(yè)現(xiàn)存的問題：
不同的企業(yè)，可能面臨的突出問題不一樣，但企業(yè)面臨的帶共性的問題是：
1) 傳統(tǒng)的手工業(yè)務(wù)處理，大大降低了企業(yè)效率，而且出錯率增加；
2) 訂單的執(zhí)行情況難以隨時監(jiān)控，很難做到訂單數(shù)量是多少、已交貨數(shù)量、已生產(chǎn)數(shù)量、未交貨數(shù)量及是否延誤交貨期等；
3) 物料需求的計算較復(fù)雜，根據(jù)訂單的品種數(shù)量、物料清單及結(jié)合現(xiàn)有可用庫存，計算出需采購原材料數(shù)量，需加工的半成品數(shù)量、需外協(xié)件的數(shù)量，由于不同的成品可能使用同一部件，而且采購的物料可能分批到貨、現(xiàn)有庫存的消耗，采用人工來處理費時費力，效率低且難免會出現(xiàn)差錯；
4) 不能及時監(jiān)控生產(chǎn)領(lǐng)料情況，可能造成車間不能按需領(lǐng)料，大量原材料滯留在生產(chǎn)現(xiàn)場，影響計劃采購的材料數(shù)量；
5) 產(chǎn)品規(guī)格、型號、品種較多，物料品種多且零碎、造成物料管理復(fù)雜，無法隨時了解原材料、半成品、成品的收、發(fā)、存情況；
6) 缺乏準確依據(jù)的采購計劃，造成大量的盲目采購以及資金的無效占用；
7) 物料的出入庫、物料移動、盤點、貨物補訂、生產(chǎn)補料等業(yè)務(wù)處理過程，非常復(fù)雜而煩瑣，依靠傳統(tǒng)的手工處理或個別部門電腦處理，不僅浪費大量的人力、物力、時間，而且精確程度極低，另外加上盲目采購，造成大量的庫存積壓或短缺；
8) 生產(chǎn)用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，復(fù)雜而繁多，企業(yè)傳統(tǒng)的卡片式管理，顯然已不能適應(yīng)高效率的生產(chǎn)資源消耗、需求、儲備動態(tài)變化的要求；
9) 不能監(jiān)控原材料儲存數(shù)量及時間及安全存量報警；
10) 不能及時準確了解需要采購的原材料數(shù)量；
11) 主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃具有非常大的盲目性，生產(chǎn)過程管制乏力；
12) 不能合理建立物料清單(ＢＯＭ) 及各項生產(chǎn)用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；
13) 主生產(chǎn)計劃的建立可能沒有據(jù)可依，切實可行的預(yù)測；
14) 未能準確考慮生產(chǎn)過程的廢品系數(shù)、廢品因子；
15) 未能及時靈活的進行各種生產(chǎn)計劃的應(yīng)變；
16) 未能合理制定與企業(yè)生產(chǎn)模式相匹配的生產(chǎn)控制；
17) 未能隨時得知某種物料的收、發(fā)、存狀況；
18) 不能監(jiān)控零配件報廢情況；
19) 未能及時得知需要盤點的物料及盤點結(jié)果；
20) 未能隨時對現(xiàn)存的物料進行生產(chǎn)配比的模擬預(yù)算；
21) 未能在保證生產(chǎn)的前提下，最大程度的降低庫存；
22) 供應(yīng)商的選擇體系未能完善而合理；
23) 采購合同的執(zhí)行是否有序而不紊；
24) 采購資金的占用是否有計劃而不盲目；
25) 無法監(jiān)控采購?fù)嘶財?shù)據(jù)；
26) 無法監(jiān)控采購未到貨情況；
27) 不能對供應(yīng)商進行評鑒；
由于上述問題，致使企業(yè)管理粗放，經(jīng)濟效益差，企業(yè)缺乏活力和競爭力。
導(dǎo)致上述問題的原因很多，涉及到社會、政府、企業(yè)本身等，但其中一個重要的原因就是計劃性差，反饋不及時，由于心中無數(shù)而無能為力。
三、ERP管理模式的特點：
1）計劃的一貫性與可行性。
ERP是一種計劃主導(dǎo)型的管理模式，計劃層次從宏觀到微觀，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，由粗到細逐層細化，但始終保證與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)一致。"一個計劃"是ERP的原則精神，它把通常的三級計劃管理統(tǒng)一起來，編制計劃集中在廠級職能部門，車間班組只是執(zhí)行計劃、調(diào)度和反饋信息。計劃下達前反復(fù)驗證負荷與能力平衡，并根據(jù)反饋信息及時，調(diào)整處理好供需矛盾，保證計劃的一貫性、有效性與可執(zhí)行性。企業(yè)全體人員都以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)作為基本的行為準則。 2）管理系統(tǒng)性。
ERP是一種系統(tǒng)工程，它把企業(yè)所有與經(jīng)營生產(chǎn)直接相關(guān)部門的工作聯(lián)系成一整體，每個部門都從系統(tǒng)總體出發(fā)做好本崗位工作，每個人員都清楚自己的工作質(zhì)量同其它職能的關(guān)系。只有在"一個計劃"下才能成為系統(tǒng)，條框分割各行其事的局面將被團隊精神所取代 2）共享性。
ERP是一種管理信息系統(tǒng)，企業(yè)各部門都依據(jù)同一數(shù)據(jù)信息進行管理，任何一種數(shù)據(jù)變動都能實時地反映給所有部門，做到數(shù)據(jù)共享。在統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫支持下按照規(guī)范化的處理程序進行管理和決策，改變過去那種信息不通、情況不明、盲目決策、相互矛盾的現(xiàn)象。為此，要求企業(yè)員工用嚴肅的態(tài)度對待數(shù)據(jù)，專人負責(zé)維護，提高信息"透明度"保證數(shù)據(jù)的及時、準確和完整。
3）動態(tài)應(yīng)變性。
ERP把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動、以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求制造的思想，這使得企業(yè)適應(yīng)市場與客戶需求快速變化的能力增強。它要求跟蹤、控制和反映瞬息萬變的實際情況，管理人員可隨時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件的變化迅速做出響應(yīng)、及時決策調(diào)整，保證生產(chǎn)計劃正常進行。它可以及時掌握各種動態(tài)信息，保持較短的生產(chǎn)周期，因而有較強的應(yīng)變能力；為了做到這點，必須樹立全員的信息意識，及時準確地把變動了的情況輸入系統(tǒng)。
4）模擬預(yù)見性。
ERP是經(jīng)營生產(chǎn)管理規(guī)律的反映，按照規(guī)律建立的信息邏輯必然具有模擬功能。它可以解決"如果怎樣－將會怎樣"的問題，可以預(yù)見相當(dāng)長遠的計劃期內(nèi)可能發(fā)生的問題，事先采取措施消除隱患，而不是等問題已經(jīng)發(fā)生了再花幾倍的精力去處理。這將使管理人員從忙忙碌碌的事務(wù)堆里解脫出來，致力于實質(zhì)性的分析研究，提供多個可行方案供領(lǐng)導(dǎo)決策。 6）物流、資金流的統(tǒng)一。
ERP包羅了成本會計和財務(wù)功能，可以由生產(chǎn)活動直接產(chǎn)生財務(wù)數(shù)字，把實物形態(tài)的物料流動直接轉(zhuǎn)換為價值形態(tài)的資金流動，保證生產(chǎn)和財會數(shù)據(jù)一致。財會部門及時得到資金流動狀況反映物流和經(jīng)營生產(chǎn)情況，隨時分析企業(yè)的經(jīng)濟效益，參與決策，指導(dǎo)和控制經(jīng)營和生產(chǎn)活動。同時也要求全體員工牢牢樹立成本意識，把消除浪費和降低成本作為一項經(jīng)常性的任務(wù)。
5）ERP把制造企業(yè)的制造流程看作是一個在全社會范圍內(nèi)緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等；同時將分布在各地所屬企業(yè)的內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、工程技術(shù)等，還包括對競爭對手的監(jiān)視管理。 這些特點表明了ERP是一個完整企業(yè)管理信息系統(tǒng)，能實現(xiàn)事前計劃、事中控制的思想，并可以將設(shè)計、制造、銷售、運輸通過集成來并行地進行各種相關(guān)的作業(yè)，為企業(yè)提供了對質(zhì)量、適應(yīng)變化、客戶滿意等關(guān)鍵問題的實時分析能力，是實現(xiàn)制造企業(yè)整體效益的有效模式。
ERP實施成功的關(guān)鍵
ERP項目實施最關(guān)鍵的因素在于領(lǐng)導(dǎo)決心很大，組織保障有力。正如某企業(yè)總裁所說："如果沒有ERP這樣的系統(tǒng)，結(jié)果是什么呢？就像打仗沒有地圖一樣，我們將耽誤大量的時間，不能很好地得到經(jīng)營的細節(jié)，經(jīng)營工作會受到影響，很多業(yè)務(wù)部門今天所碰到的問題，在短時間內(nèi)都無法解決，這就會使我們的整個系統(tǒng)被拖垮……"。2000年初，ERP工程被此公司列為"一號"工程，由總裁親下軍令狀，副總裁親任項目總監(jiān)；平臺總監(jiān)任平臺項目總監(jiān)，集團財務(wù)、運作、管理工程部的副總擔(dān)任項目經(jīng)理及各模塊的組長；平臺商、財、物的經(jīng)理任平臺項目經(jīng)理或數(shù)據(jù)負責(zé)人，還有由集團副總裁們組成的領(lǐng)導(dǎo)委員會；由部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成的項目推進小組，項目實施的各層組織均由相應(yīng)部門的一把手、二把手負責(zé)，因而大大提高了整個項目的推進實施力度，而且對各種重大問題可以快速決策。另外一個因素就是在項目實施之前，項目組經(jīng)過反復(fù)討論，確定了明確的實施目標(biāo)和實施范圍，確保了項目朝著既定目標(biāo)前進。
為了確保項目的成功，根據(jù)各公司的不同情況，可制定一些原則，先"僵化"后"優(yōu)化"，速度優(yōu)先，"僵化"是因為通常認為ERP的成功率不高，有很多種因素導(dǎo)致失敗。比如過去傳統(tǒng)意義上認為ERP是由實施IT部門的，更重要的是一個公司業(yè)務(wù)流程的重組（BRP）由很多的因素摻雜在一起，使得項目的推進難度很大。如果沒完沒了去談，必然會導(dǎo)致該項目不能按原計劃進行，更可怕的是可能會導(dǎo)致負面影響，致使項目擱淺。為了使項目組、管理層乃至全公司達成一致，當(dāng)流程設(shè)計優(yōu)化到一定程度時，就要推行上線，而后再繼續(xù)調(diào)優(yōu)，通?quot;僵化"→優(yōu)化→固化→優(yōu)化……。
ERP給企業(yè)帶來了什么？
就定量的效益而言，由于企業(yè)的行業(yè)、產(chǎn)品類型、生產(chǎn)規(guī)模和原有管理基礎(chǔ)不同，會有很大出入，據(jù)國內(nèi)外專家所做調(diào)查的結(jié)果表明：
１、 降低庫存。包括原材料、在制品和產(chǎn)成品的庫存。如降低庫存資金占用(15%∽40%),提高庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)(50%∽200%),降低庫存盤點誤差(控制在1%∽2%)。
２、 合理利用資源，縮短生產(chǎn)周期，提高勞動生產(chǎn)率。如減少生產(chǎn)場地面積(10%∽30%),減少加班工時(10%∽50%)，減少短缺件(60%∽80%),提高生產(chǎn)率(5%∽15%)。
３、 按期交貨，提高客戶服務(wù)質(zhì)量。一般按期交貨履約率可達90%以上，接近100%。
４、 降低成本。如降低采購費，減少加班費。由于生產(chǎn)周期縮短、庫存減少而降低成本(7%∽12%),增加利潤(5%∽10%)。
５、 ＭＲＰ-Ⅱ系統(tǒng)同財務(wù)系統(tǒng)集成，可減少財務(wù)收支上的差錯或延誤，減少經(jīng)濟損失。
有句話說：沒完沒了的ERP。的確如此，因為ERP真正起作用是與公司的流程、業(yè)務(wù)、管理的數(shù)據(jù)要相互配合，更重要是要公司的員工掌握這個系統(tǒng)，要把關(guān)鍵調(diào)優(yōu)指標(biāo)（KPI）達到調(diào)優(yōu)的效果才會有價值。它的意義在于對任何企業(yè)來講，做這么大的一個項目不是一個擺設(shè)，也不是一個結(jié)果，而是一種手段，它的目的是要促進整個企業(yè)的運營，提高效益。
我們以下列情況為例：
某公司ERP系統(tǒng)主要分為三塊：分銷、集成、網(wǎng)絡(luò)硬件，以分銷業(yè)務(wù)為主，九大平臺的業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)的六、七成，而分銷業(yè)務(wù)要求企業(yè)及時把握準確的市場信息，而在原有的工作方式下，無法使信息快速反映到北京總部，而實施項目以后，情況就不同了。例如：以前公司的銷售人員總是苦惱于不能及時、準確地了解全國各地發(fā)存貨信息，導(dǎo)致銷售機會的喪失，現(xiàn)在他們可以在任何地方通過移動設(shè)備隨時了解全國的存貨信息，而且絕對準確。再舉一例：以前公司要了解整個公司的月度業(yè)績，財務(wù)的報表需要15～20天才能出來，現(xiàn)在我們只需要6～7天的時間，如果不包括香港地區(qū)，兩天時間就夠了。這正是ERP帶來的高效率。
實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部高效率的信息化管理。"通則不痛"，一個企業(yè)就像一個人一樣，如果各條循環(huán)系統(tǒng)暢通無阻，就不會有疾病的發(fā)生，沒有疾病，就會感到體舒神爽；如果體舒神爽，你就會精神飽滿、力量無窮、智慧滿盈。企業(yè)實現(xiàn)高效率的信息化管理，就是要保障企業(yè)內(nèi)部各個運營環(huán)節(jié)的暢通無阻，而神州數(shù)碼的ERP就是確保其暢通無阻的中樞神經(jīng)反應(yīng)系統(tǒng)。實際上是以神經(jīng)系統(tǒng)的信息系統(tǒng)為主體，同時這個信息系統(tǒng)并不只傳統(tǒng)意義上的硬件、軟件網(wǎng)絡(luò)，而是這些系統(tǒng)一定要與公司的運作流程組合起來，系統(tǒng)所跑的數(shù)據(jù)是由經(jīng)營、管理、業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)以及公司人員這四位組成。通過這項計劃，所有業(yè)務(wù)利用信息技術(shù)與數(shù)字化手段進行有效的管理與運作，使得企業(yè)的神經(jīng)脈絡(luò)遍布全國，其中ERP是"數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)"最核心、最基礎(chǔ)的部分。
作為ERP的使用者，我們更在乎ERP能帶來什么。我們把實施ERP和實施ERP系統(tǒng)分為兩個概念，實施ERP更多的是在管理層面，忘掉ERP系統(tǒng)，利用企業(yè)資源計劃，使公司的管理更到位，這是公司真正競爭意義之所在。
關(guān)于ERP應(yīng)用績效的評價問題，首先我們要分清ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，還是一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程，因為兩者的評價體系和評價內(nèi)容是不一樣的?；贓RP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程的認識，因此，評價ERP應(yīng)用績效既要定性的反映企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理水平方面有哪些明顯的改進、提高和創(chuàng)新；又要用相關(guān)指標(biāo)（如：全員勞動生產(chǎn)率、成本費用利潤率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、市場預(yù)測準確率、合同履約率、計劃準確率、存貨周轉(zhuǎn)率、客戶滿意率、工作效率和期量標(biāo)準等等）定量的反映企業(yè)綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。重點應(yīng)突出企業(yè)管理創(chuàng)新。
作一個ERP項目前期的需求分析很重要，企業(yè)要明確自己要的是什么，哪些是ERP可以帶來的，哪些是ERP不能解決的，因為ERP并不是萬能的，選擇ERP的動因，是不是ERP能給你帶來的結(jié)果。做的過程很重要，如何在實施過程沒有很好的控制，那么風(fēng)險是很大的，企業(yè)對ERP往往抱有很高的期望值，期望ERP上線后，企業(yè)能進入一個新的天地，可是這個新天地并不是系統(tǒng)能帶給你的，企業(yè)自身內(nèi)部要調(diào)整。
不同的企業(yè)對建立ERP系統(tǒng)的需求是有所不同的。有些需求是完全可以用ERP解決的，有些需求從表面上看可以用ERP解決，但從深層次上看，則要通過深化改革、強化管理和運用ERP等管理思想和方法才能得以有效的解決。例如某紙箱廠，一方面每月的銷售訂單很多，客戶需求的品種規(guī)格也很多，但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少；另一方面每月又經(jīng)常接到一些臨時訂單，且客戶要求交貨時間又很急。因此，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計劃頻繁調(diào)整，生產(chǎn)準備不及時，生產(chǎn)組織較困難，產(chǎn)品成本較高，原材料利用率較低，庫存原材料儲量很高（需求量與庫存量為1：9的關(guān)系）和資金大量占用等一系列問題。此時，該企業(yè)僅通過建立ERP系統(tǒng)來解決這些問題是不可能的，或者說也只能是解決一些表面上的問題。因為造成這些問題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、營銷方式改變和客戶關(guān)系管理。這些問題只有在企業(yè)應(yīng)用ERP過程中，同步或提前開展管理創(chuàng)新和實行業(yè)務(wù)流程重組去加以解決，企業(yè)才能有效的解決ERP項目的需求，達到標(biāo)本兼治的目的，從而提高ERP應(yīng)用水平。這也就是我們經(jīng)常強調(diào)的企業(yè)應(yīng)用ERP一定要帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力實現(xiàn)企業(yè)管理水平的跨越式發(fā)展的基本思想。
企業(yè)必須充分認識到ERP項目不是一個簡單的信息系統(tǒng)工程，而是一個實實在在的管理系統(tǒng)工程。這種主體意識對確保ERP項目的順利實施和有效的提高ERP項目成功率都是非常必要的。我們之所以反復(fù)強調(diào)ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，這是因為整個管理系統(tǒng)不但基于ERP和系統(tǒng)工程的基本思想和原理，而且還深刻地揭示了企業(yè)應(yīng)用ERP與企業(yè)管理和企業(yè)管理創(chuàng)新的基本關(guān)系，更重要的是促使廣大企業(yè)通過提高思想認識，轉(zhuǎn)變思想觀念，達到增強企業(yè)主體意識的目的。
大量的研究與實踐表明，只有增強了企業(yè)主體意識，才能提高企業(yè)主體能力和發(fā)揮企業(yè)主體作用，才能從根本上迅速提高我國ERP應(yīng)用水平和企業(yè)管理水平。這是我國廣大企業(yè)當(dāng)前應(yīng)用ERP的關(guān)鍵所在。