1、企業(yè)應用ERP的背景:企業(yè)內管理水平落后、外部競爭環(huán)境變化、企業(yè)信息化。2、國內企業(yè)管理問題:流動資產周轉速度問題;庫存問題。3、企業(yè)內部生產管理問題:決策信息實時性、準確性差:生產上所需要的原材料不能準時供應或供應不足;零部件生產不配套、積壓嚴重 ;產品生產周期過長,勞動生產率下降; 庫存資金積壓嚴重,周轉期長;市場和客戶的需求多變、快速,使企業(yè)的經(jīng)營和計劃系統(tǒng)難以應付4、外部競爭環(huán)境的變化:中國制造業(yè)面臨:(1)經(jīng)濟全球化、競爭無國界、中國制造和世界制造融合(2)市場快速多變、難以捉摸(3)產成品價格下降、原材料價格上升利潤被壓縮(4)生產靈活性不斷提高(5)來自客戶、競爭對手的壓力不斷增大(6)產品生命周期越來越短5、企業(yè)信息化是指利用電子信息技術,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營、生產、管理和產品開發(fā)的自動化、集成化、智能化,讓自動化的工具不僅代替人的體力勞動,而且還代替或者部分代替人的腦力勞動6、企業(yè)信息化的主要內容:(1)工程技術領域:為了縮短研發(fā)周期,保證設計的正確行和合理性,而需要采用的一些現(xiàn)代信息技術和相應的管理方式,如CAX,虛擬制造技術,并行工程等(2)生產制造領域: 如廣泛應用數(shù)控技術、計算機集成制造技術,F(xiàn)MC、FMS等;(3)企業(yè)管理領域:如ERP、SCM、CRM等。7、信息化管理:(1)規(guī)范管理:“人治”到“法治”;國際慣例接軌(2)快速應變:時間是第一位的競爭要素;應對內外環(huán)境的瞬息萬變(3)正確決策:實時信息,決策有據(jù);面對挑戰(zhàn),不失良機(4)合作競爭:優(yōu)化/強化企業(yè)的供需鏈;協(xié)同運作,雙贏/多贏8、ERP是指建立在信息技術基礎上,通過一些先進管理思想和方法,對企業(yè)內部資源和企業(yè)相關的外部資源進行整合,通過標準化的數(shù)據(jù)和業(yè)務操作流程,把企業(yè)的人、財、物、產、供、銷及相應的物流、信息流、資金流進行緊密集成,最終實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和業(yè)務流程優(yōu)化的目的,并為企業(yè)各級管理人員提供一個有效、科學的決策管理平臺。9、ERP中有五個層次的計劃:企業(yè)經(jīng)營計劃、生產計劃大綱、主生產計劃、物料需求計劃和能力需求計劃、車間作業(yè)及采購作業(yè)計劃10、ERP的目標:(1) 緩解市場多變和生產均衡之間的矛盾(2)解決企業(yè)庫存管理的難題(3)提高客戶滿意度(4)有效解決信息孤島問題(5)提高勞動生產率(6)改變企業(yè)中的部門本位觀11、ERP管理思想:事先計劃與事中控制的思想;企業(yè)供應鏈管理的思想;信息集成的思想12、方法/信息集成范圍 / 解決的問題 / 管理思想:MRP/銷-產-供部門物料信息的集成/既不出現(xiàn)短缺,又不積壓庫存/優(yōu)先級計劃 / 供需平衡原則;MRP II/物料信息同資金信息的集成/“財務帳”與“實物帳”同步生成/管理會計/ 模擬法支持決策;ERP/客戶、供應商、制造商信息的集成/優(yōu)化供需鏈—協(xié)同運營/合作競爭/供需鏈管理/敏捷制造/精益生產/約束理論/價值鏈13、ERP直接效益:因為有效遏制了盲目采購和盲目生產,可以使庫存成本顯著下降;延期交貨減少的同時,提高用戶服務水平。由于管理層決策的科學性和生產計劃的合理性可以使企業(yè)的準時交貨率平均提高55%;采購提前期縮短,費用節(jié)省。采購人員有了及時準確的生產計劃信息,就能夠集中精力進行價值分析、貨源選擇、研究談判策略和了解生產問題,可以有效縮短采購提前期和采購費用;停工待料減少。由于零件需求的透明化,計劃的合理化,使得生產過程中零配件能夠準時到達,有效減少了生產線的停工待料現(xiàn)象;制造成本降低。由于庫存費用下降、采購費用的節(jié)省、管理效率的提高、設備利用率的提高,必然會降低企業(yè)的制造成本,增強企業(yè)的競爭力。14、ERP間接效益:使企業(yè)的基本數(shù)據(jù)更加完備、精細,準確度大大提高;使企業(yè)高層的決策更加快捷、科學,企業(yè)對市場的應變能力和速度大為提高;使企業(yè)員工從繁瑣的手工管理中擺脫出來,從而有更多的時間從事真正的管理工作;理順了企業(yè)的業(yè)務流程,打破了企業(yè)各部門之間條塊分割的格局,增強了員工的全局觀念,使企業(yè)部門間的協(xié)作工作成為可能;使企業(yè)的管理更加規(guī)范,減少了企業(yè)管理的隨意性,提高了企業(yè)管理的計劃性和可行性。15、ERP的發(fā)展經(jīng)歷了5個重要階段:訂貨點法、MRP、閉環(huán)MRP、MRP II、ERP。16、訂貨點數(shù)量=單位時區(qū)的需求×訂貨提前期 + 安全庫存量17、訂貨點法的不足:(1) 各種物料需求相對獨立(2)物料需求的連續(xù)性(3)庫存消耗后應被立即重新填滿(4)提前期已知且固定18、時段式MRP與訂貨點法的區(qū)別:(1)通過產品結構表(BOM)將所有物料的需求聯(lián)系起來(2)將物料需求區(qū)分為獨立需求和非獨立需求并分別加以處理(3)對物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了時間分段的概念。19、MPS、物料單和庫存信息稱為MRP的三項基本要素20、MRPII是一個圍繞企業(yè)的基本經(jīng)營目標,以生產計劃為主線,對企業(yè)制造的各種資源進行統(tǒng)一的計劃和控制,使企業(yè)的物流、信息流、資金流流動暢通的動態(tài)反饋系統(tǒng)。21、MRP II 支持決策的模擬功能需要時機:新的銷售定單、計劃變更、產品結構變更、工藝變更、設定新標準成本22、制造資源計劃的特點:計劃的一貫性與可行性(全廠一個計劃、層層落實,全廠上下、服從企業(yè)總體目標);管理系統(tǒng)性(各職能部門業(yè)務聯(lián)成一體,協(xié)同合作、發(fā)揚團隊精神);數(shù)據(jù)共享性(統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一工作程序,人人自覺維護數(shù)據(jù)、及時、準確、完整);動態(tài)應變性(閉環(huán)系統(tǒng)、響應迅速,各崗位及時輸入反饋信息);模擬預見性(無限時間跨度、防范于未然,充分運用模擬功能輔助決策);物流、資金流、信息流的統(tǒng)一(生產活動直接產生財會數(shù)據(jù),通過資金流分析監(jiān)控物流、指導經(jīng)營生產活動)23、MRP-II的局限性:企業(yè)之間的競爭范圍的擴大,這就要求在企業(yè)管理的各個方面加強管理,要求企業(yè)的信息化建設應有更高的集成度,同時企業(yè)信息管理的范疇要求擴大到對企業(yè)的整個資源集成管理而不單單是對企業(yè)的制造資源的集成管理/企業(yè)規(guī)模擴大化,多集團、多工廠要求協(xié)同作戰(zhàn),統(tǒng)一部署,這已經(jīng)超出了MRPII的管理范圍/信息全球化趨勢的發(fā)展要求企業(yè)之間加強信息交流與信息共享,企業(yè)之間即是競爭對手,又是合作伙伴,信息管理要求擴大到整個供應鏈的管理,這些更是MRPII所不能解決的/MRPII需要同現(xiàn)代管理思想和方法融合來完善自身,如JIT、TQM、OPT等。24、ERP同MRPⅡ的主要區(qū)別:擴充了企業(yè)經(jīng)營管理功能/面向供應鏈--擴充了企業(yè)經(jīng)營管理的范圍/應用環(huán)境的擴展--面向混合制造方式的管理/將MRPII的以物流為核心、以計劃為主線,轉變?yōu)橐猿杀緸楹诵?,以計劃為主線。25、經(jīng)營規(guī)劃要確定企業(yè)的經(jīng)營目標和策略,為企業(yè)長遠發(fā)展做出規(guī)劃,主要是:(1)產品開發(fā)方向及市場定位,預期的市場占有率;(2)營業(yè)額、銷售收入與利潤、資金周轉次數(shù)、銷售利潤率和資金利潤率(ROI);(3)長遠能力規(guī)劃、技術改造、企業(yè)擴建或基本建設;(4)員工培訓及職工隊伍建設。26、銷售與運作規(guī)劃特點:(1)S&OP 是一個單一的、集成的和協(xié)調一致的計劃,作為企業(yè)各個部門行動的依據(jù);(2)S&OP 規(guī)劃必須由企業(yè)總裁主持,會同各高層經(jīng)理一起制訂;(3)S&OP必須與經(jīng)營規(guī)劃保持一致;(4)S&OP是對各產品系列進行計劃的。27、銷售與運作規(guī)劃的作用是:(1)把經(jīng)營規(guī)劃中用貨幣表達的目標轉換為用產品系列的產量來表達(2)制定一個均衡的月產率,以便均衡地利用資源,保持穩(wěn)定生產(3)控制拖欠量(對MTO)或庫存量(對MTS)(4)作為編制主生產計劃(MPS)的依據(jù)28、銷售與運作規(guī)劃的效益:主要效益在于提升整體盈利水平:在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c、擁有適當?shù)漠a品/讓行政人員及管理者更好地控制業(yè)務、掌握未來、并充分利用各種信息來做出更好的決策/可量化的效益主要包括改善客戶服務水平、降低庫存、以及更高生產效率。另外一個重要而難以量化的效益在于:這個程式鼓勵并發(fā)展高層及中間管理層中的團隊精神29、編制銷售與運作規(guī)劃(S&OP)需求資料:經(jīng)營規(guī)劃提出了企業(yè)未來的銷售額的目標和利潤目標/市場部門根據(jù)對產品類分時間段的銷售預測,得到客戶對某類產品或零件的未來需求的估計/工程部門提供資源清單,即生產每單位產品類所需的勞力、機器和材料清單/財務部門獲得經(jīng)核算確定的單位產品的收入和成本,增加資源(如設備)的財務預算,可用的資金(如流動資金的限額,信貸資金的限額)等30、偏置天數(shù):零部件使用關鍵工作中心的日期同最終成品完工日期之間的時間31、銷售與運作規(guī)劃(S&OP)必須結合四種關鍵而關聯(lián)的活動:需求預測、銷售計劃、物料管理、以及生產規(guī)劃32、S&OP的挑戰(zhàn)通常來自三個方面:公司必須面臨會議無建設性的問題/缺乏綜合而靈活的規(guī)劃與衡量工具,來為不斷的改進提供支持/缺乏準確的計劃信息33、主生產計劃的作用:把較高層次的生產計劃與日常的日程計劃銜接在一起/驅動若干種明細計劃,如物料需求、能力需求(人力與設備)等。其結果是連接一家制造廠及其供應商的一套充分一體化的計劃/驅動財務計劃/為訂貨生產產品做出客戶交貨承諾/監(jiān)督各項實際績效/協(xié)調諸多管理人員的活動34、提前期是指某一工作的時間周期,即從工作開始到工作結束的時間35、生產準備提前期,是從生產計劃開始到生產準備完成(可以投入生產)所需的時間36、采購提前期,是采購訂單下達到物料完工入庫的全部時間
37、生產加工提前期是生產加工投入開始(生產準備完成)至生產完工入庫的全部時間
38、裝配提前期是裝配投入開始至裝配完工的全部時間
39、累計提前期是采購、加工、裝配提前期的總和
40、總提前期是指產品的整個生產周期,包括產品設計提前期、采購提前期以及加工、裝配、試車、檢測、發(fā)運等提前期的總和
41、加工提前期包含:排隊時間/準備時間/加工時間=零件數(shù)量×單個零件加工時間/等待時間/傳送時間
42、計劃展望期指編制計劃所覆蓋的時間范圍
43、計劃時段是組織和顯示計劃的時間單位。
44、時區(qū)1:是產品的總裝提前期的時間跨度,即指從產品投入加工開始到產品裝配完工的時間跨度。時區(qū)2:在產品的累計提前期的時間跨度內,超過時區(qū)1以外的時間跨度為時間時區(qū)3:超過時區(qū)2以外的時間跨度為時區(qū)
45、時區(qū)、時界對計劃的影響:時區(qū)1,需求依據(jù)實際合同,計劃已下達及執(zhí)行,計劃變動代價極大,很難變動。產品已經(jīng)投入生產,裝配已在進行,變動需由廠領導決定,應該盡量避免更改。時區(qū)2,需求依據(jù)合同與預測,可以取:合同、預測、合同與預測之和、最大值。計劃已確認及下達,變動代價大,系統(tǒng)不能自動變動更改,只能由人工干預。時區(qū)3,計劃以預測為主,或取預測與合同的最大值。計劃允許變動,無代價。系統(tǒng)可自動更改,計劃員即有權可進行更改。
46、主生產計劃獨立需求件可以是產品、主要組件、虛擬物料單中的組件或者甚至可以是產品結構中最高層次上的單個零件
47、批量規(guī)則分靜態(tài)方法:固定批量法、經(jīng)濟批量法/動態(tài)方法:直接批量法、固定周期法
48、經(jīng)濟訂貨批量簡稱EOQ,是指某種物料的訂購費用和保管費用之和為最低時的最佳MPS批量法。
49、改變負荷的措施主要有:重新制定計劃,延長交貨期,取消客戶訂單,減少訂貨數(shù)量等;改變能力的措施主要有:更改加工路線,加班加點,組織外協(xié),增加人員和機器設備
50、物料需求計劃(MRP)的特點:(1)同時編制所有的零件計劃和采購計劃(2)多時段計劃(3)計劃滾動和重排
51、物料編碼有時也叫物料代碼,是以簡短的文字、符號或數(shù)字、號碼來代表物料、品名、規(guī)格或類別 ,以便于計算機系統(tǒng)對物料進行識別和處理。主要采用方法:阿拉伯數(shù)字法、英文字母法:混合法。英文字母中I、O、Q、Z等字母與阿拉數(shù)字1、0、9、2等容易混淆
52、物料編碼的基本原則:完整性原則、唯一性原則、簡潔性原則、順序性原則、避免有意義、分類的原則、盡量避免英文字母和特殊符號
53、 物料主文件用來標識和描述生產過程中每一種物料的屬性和信息。其主要信息包括:技術資料方面、計劃管理方面、庫存方面、銷售管理方面、質量管理方面
54、物料清單用來定義、記錄與儲存最終產品組成項目、成分、數(shù)量及結構的清單,它表明了產品->部件->組件->零件->原材料之間的結構關系。
55、物料清單:用規(guī)范的數(shù)據(jù)格式來描述產品結構的文件
56、物料清單的作用:聯(lián)系與溝通各業(yè)務部門的紐帶/反查與追溯/網(wǎng)絡層次結構的擴展用途
57、虛擬件表示一種并不存在的物品,圖紙上與加工過程都不獨立出現(xiàn),屬于“虛構”的裝配品。虛擬件的提前期為零,一般無需存儲
58、使用虛擬件的原因:(1)虛擬件作為一種過渡件處理,以處理設計圖紙和制造工藝之間的差異(2)作為共用件,讓物料清單比較容易維護,減少資料量或電腦運作時間,簡化BOM的結構(但不是層次),方便成組替代。(3)作為規(guī)劃用料號,供預測、規(guī)劃之用
59、物料的低層碼(LLC)是系統(tǒng)分配給物料清單上的每個物品一個從0至N的數(shù)字碼。在產品結構中,最上層的低層碼為0,下一層的部件的低層碼則為1,依此類推。用意:可用的庫存量可以優(yōu)先分配給處于最低層的物料,保證了時間上最先需求的物料先得到庫存分配,避免了晚需求的物品提前下達計劃,并占用庫存。
60、工作中心是各種生產能力單元的統(tǒng)稱,也是發(fā)生加工成本的實體。
61、工作中心的作用:1)作為平衡負荷與能力的基本單元,是運行能力計劃時的計算對象。(2)它是定義物品工藝路線的依據(jù),在定義工藝路線文件前必須先確定工作中心,并定義好相關工作中心數(shù)據(jù);(3)它是車間作業(yè)分配任務和編排詳細作用進度的基本單元,即派工單是以工作中心為對象并說明各加工單的優(yōu)先級;(4)作為車間作業(yè)計劃完成情況的數(shù)據(jù)采集點;也用作反沖的控制點;(5)作為計算加工成本的基本單元。
62、工作中心數(shù)據(jù)包括三種:工作中心基本數(shù)據(jù)、工作中心能力數(shù)據(jù)及工作中心成本數(shù)據(jù)。
63、工作中心能力=每日班次×每班工作時數(shù)×效率×利用率
64、效率=完成的標準定額工時數(shù)/實際直接工時數(shù);
65、利用率=實際直接工作工時數(shù)/計劃工作工時數(shù)
66、工作中心直接費率=工作中心每日所發(fā)生直接費用/工作中心工作時數(shù)
67、工作中心間接費率=分攤系數(shù)×車間間接費用/工作中心工作時數(shù)
68、關鍵工作中心一般具有以下特點:
69、(1)經(jīng)常加班,滿負荷工作(2)操作技術要求高,短期內無法自由增加工人(3)使用專用設備,而且設備昂貴(4)受多種限制,如短期內不能隨便增加負荷和產量(通常受場地、成本等約束)。
70、工藝路線主要說明物料實際加工和裝配的工序順序、每道工序使用的工作中心,各項時間定額(如:準備時間、加工時間和傳送時間,傳送時間包括排隊時間與等待時間),及外協(xié)工序的時間和費用。
71、工藝路線作用:(1)用于能力需求計劃的分析計算、平衡各個工作中心的能力。工藝路線文件中說明了消耗各個工作中心的工時定額,用于工作中心的計算(2)用于計算BOM的有關物料的提前期。根據(jù)工藝文件的準備時間、加工時間和傳送時間計算提前期(3)用于下達車間作用計劃。根據(jù)加工順序和各種提前進行車間作業(yè)安排(4)用于加工成本的計算。根據(jù)工藝文件的工時定額幾工作中心的成本費用數(shù)據(jù)計算出標準成本。
72、調整能力的方法:加班,增加人員與設備,提高工作效率,更改工藝路線,增加外協(xié)處理,更改工藝路線等
73、調整負荷的方法: 修改計劃,調整生產批量,推遲交貨期,撤消訂單,交叉作業(yè),更改工藝路線等。
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