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所有的管理問(wèn)題,最終都是人的問(wèn)題

 昵稱53000553 2024-12-10
導(dǎo)語(yǔ):為什么說(shuō)所有的管理問(wèn)題,最終都是人的問(wèn)題?本文與大家探討。

 本期音頻由科大訊飛提供的語(yǔ)音合成支持

做咨詢這些年來(lái),我發(fā)現(xiàn)幾乎90%的企業(yè)家提到的痛點(diǎn)問(wèn)題,都是和人相關(guān)的。

比如,有的老板說(shuō)公司業(yè)務(wù)發(fā)展快,但是人才梯度跟不上。

培養(yǎng)了很久的員工,最后離開了,影響到公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。

但更多的人在抱怨下屬?zèng)]有自覺性,沒有自驅(qū)力:我都已經(jīng)給你高薪了,給了你股票了,為什么你不能像我一樣拼命呢?

事實(shí)上,沒有下屬會(huì)為老板拼命,他只會(huì)為自己想要的東西付出一切。

所有管理上的問(wèn)題,看起來(lái)是事的問(wèn)題,其實(shí)根本上還是人的問(wèn)題。

你把員工當(dāng)做一件完成事的“工具”,還是把他當(dāng)成一個(gè)人,去理解他,驅(qū)動(dòng)他,這是完全不同的兩個(gè)結(jié)果。

圖片一堆濕柴,不能被點(diǎn)燃

稻盛和夫在《干法》中說(shuō)過(guò):公司里的員工,大概分為三種:

①自燃型:無(wú)需激勵(lì),自己就可以燃燒,自己就能把事做好。

②可燃型:點(diǎn)火就能燃燒的人,需要適當(dāng)?shù)募?lì),需要?jiǎng)e人在后面推他一把。

③不可燃型:就算點(diǎn)火,也無(wú)法燃燒的人。

通常而言,如果公司里出現(xiàn)這種“不可燃型”的員工,作為管理者,你其實(shí)有很大的責(zé)任,因?yàn)槟阏衅竵?lái)了不合適的人。如果你招聘的是一個(gè)無(wú)欲無(wú)求的人,那么勢(shì)必?zé)o法將他們個(gè)人的夢(mèng)想和組織的夢(mèng)想聯(lián)系在一起。

公司不應(yīng)該招聘無(wú)欲無(wú)求的人,無(wú)欲無(wú)求的人不應(yīng)該來(lái)上班,而是應(yīng)該去寺廟。

因?yàn)橐粋€(gè)無(wú)欲無(wú)求的人,他們對(duì)工作既無(wú)激情也無(wú)熱愛,就像一堆濕柴一樣,你自然難以激勵(lì)他們。而在不合適的人身上花時(shí)間,是企業(yè)最大的浪費(fèi)。

作為管理者,你要起到助燃的作用。你要合理分辨你的員工是什么類型的,盡可能多地發(fā)掘自燃型員工,盡全力地幫助那些可燃型員工。

然后,讓他們?nèi)紵?,發(fā)光發(fā)熱。

圖片

利益,比道理更有說(shuō)服力

當(dāng)員工對(duì)目標(biāo)不興奮,缺乏動(dòng)力的時(shí)候,有些管理者總喜歡長(zhǎng)篇大論地給員工講道理,談情懷,一味地強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)。但是,員工對(duì)此完全不買賬,一點(diǎn)作用都沒有。

事實(shí)上,在職場(chǎng)中,最沒用的行為,就是講道理。為什么?

因?yàn)椋?/span>在現(xiàn)代企業(yè)里,公司和員工的關(guān)系,不只是雇傭關(guān)系,而是合作關(guān)系。是我們一起,共同把事情完成。

因此,你要驅(qū)動(dòng)員工,首先要關(guān)心員工的利益,做到利益共同體。

之前我也講過(guò)一個(gè)案例:有位老板上了一個(gè)阿米巴的課回來(lái),把銷售的底薪全部砍掉了。

他認(rèn)為,銷售就應(yīng)該關(guān)注提成,如果銷售眼里只關(guān)注底薪,說(shuō)明他們不是好的銷售。

我告訴他,你就是站著說(shuō)話不腰疼,你每年賺幾個(gè)億,但一個(gè)員工在北京,如果他只有4000塊的底薪,只能住地下室。他有6000塊錢的底薪,他中午就可以多加2只雞腿。

他不聽我的。結(jié)果,他搞阿米巴后,一個(gè)月之內(nèi)走了1000多個(gè)銷售。

你看,利益,比道理更有說(shuō)服力。你想要驅(qū)動(dòng)員工,就要將公司的利益和員工的利益綁定在一起,我要考慮你的利益。然后,我們一起把蛋糕做大,公司賺到錢了,也要讓你賺到錢,對(duì)得起你的付出。

所以,少談情懷多談錢,談錢,才對(duì)員工最大的尊重。

圖片把胡蘿卜掛在結(jié)果上,而不是你手上

在分錢的時(shí)候,在做激勵(lì)的時(shí)候,有一個(gè)基本的原則,就是:賞罰分明。

有些領(lǐng)導(dǎo)雖然能做到有賞有罰,但做不到“分明”,沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),賞罰十分隨意。

比如,下屬事情辦的漂亮,就今天獎(jiǎng)一下,明天獎(jiǎng)一下,下屬倒是高興了,但是其他的人不滿意了:“領(lǐng)導(dǎo),為啥我上次就沒有這樣的獎(jiǎng)賞?”

分錢也是這樣,主觀性很大,根據(jù)自己的價(jià)值觀,與人親疏關(guān)系進(jìn)行分錢。

但這么做,會(huì)讓團(tuán)隊(duì)處在賞罰不明的混亂下,進(jìn)而衍生很多問(wèn)題。

我有一個(gè)客戶曾經(jīng)給下屬分了三個(gè)億的獎(jiǎng)金,分完之后所有人都罵他。他們說(shuō)為什么我是300萬(wàn),他是800萬(wàn)呢?

老板也非常抑郁,明明是好心,發(fā)了好幾個(gè)億的獎(jiǎng)金,平均每個(gè)人分到了300萬(wàn),結(jié)果我卻被罵得一塌糊涂。

為什么?因?yàn)榇蠹矣X得分得不公平。

如果分錢,讓大家覺得不公平,那么就起不到激勵(lì)的作用。

那么,怎么辦呢?最好的辦法,就是一開始就建立起績(jī)效制度,根據(jù)大家約定好的分錢機(jī)制,按照績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分錢。

張三的業(yè)績(jī)好,上個(gè)月做了200萬(wàn),那他就按比例多分一些;李四上個(gè)月業(yè)績(jī)差,只做了50萬(wàn),那就相應(yīng)的少拿一些。

切記,做激勵(lì)的過(guò)程中,“給對(duì)”比“給多”更重要。罰錯(cuò)一個(gè)人,得罪一個(gè)人;獎(jiǎng)錯(cuò)一個(gè)人,得罪所有人。

所以,不要你說(shuō)怎么分錢,而是要讓制度說(shuō)怎么分錢。

圖片低位的安全感,中位的公平感,高位的目標(biāo)感

過(guò)度依賴于外界的獎(jiǎng)勵(lì),會(huì)提升行動(dòng)力的閾值。久而久之,獎(jiǎng)勵(lì)就起不到作用了。

美國(guó)作家丹尼爾·平克(Daniel H. Pink)在《驅(qū)動(dòng)力》一書中,把人的動(dòng)力歸納為三大類:

低維驅(qū)動(dòng)力滿足基本生理需要;中維驅(qū)動(dòng)力把外部反饋?zhàn)鳛閯?dòng)力,即做好了有獎(jiǎng)勵(lì),做不好受懲罰;高維驅(qū)動(dòng)力是因內(nèi)在的興趣、使命感而存在的。

劉潤(rùn)老師也有一個(gè)類似的觀點(diǎn):低位的安全感,中位的公平感和高位的目標(biāo)感。

什么意思呢?就是說(shuō),當(dāng)你在做管理的時(shí)候,越低層的員工越在乎的是安全感。

這個(gè)階段,他是為生存而考慮,很擔(dān)心被裁掉,崗位不穩(wěn),所以你要培養(yǎng)他,輔導(dǎo)他,給他安全感。

中位的員工,有一技之長(zhǎng),能力可以,根本不擔(dān)心自己找工作,所以他不會(huì)考慮生存的問(wèn)題,更在乎是公平感:憑什么給他這樣的待遇,而我沒有?

而高位員工,更在乎目標(biāo)感,即工作是否有意義,是否有價(jià)值。

而這類員工往往也是管理者需要重點(diǎn)培養(yǎng)的人。

我之前也說(shuō)過(guò),對(duì)真正的人才來(lái)說(shuō),最好的激勵(lì),往往來(lái)源于工作本身。

因?yàn)楣ぷ鲿?huì)實(shí)現(xiàn)物質(zhì)的富足,會(huì)帶來(lái)精神的豐盈。一個(gè)人的社會(huì)身份、地位、歸屬感,可以從工作中獲得;一個(gè)人內(nèi)心深處被需要、被欣賞、被認(rèn)同的情感需求,也可以從工作中獲得。

所以,作為管理者,你要去扣動(dòng)員工的心靈扳機(jī),讓每個(gè)員工在工作中找到成就感,讓工作本身驅(qū)動(dòng)他們?cè)敢鉃橹冻觥?/span>

最低級(jí)的欲望是利益,最高級(jí)的欲望是夢(mèng)想。一旦點(diǎn)燃了他的夢(mèng)想,就會(huì)激發(fā)他的內(nèi)驅(qū)力。

圖片

與其喊破嗓子,不如干出樣子

最重要的,是管理者以身作則,激起員工的工作熱情。

有些管理者天天帶著員工喊口號(hào),講價(jià)值觀,其實(shí)沒什么實(shí)際效果。因?yàn)榇蠹铱吹亩际枪芾碚叩男袨楸憩F(xiàn)。你自己都做不到,沒有人會(huì)相信你。

信任感是怎么來(lái)的?就是通過(guò)以身作則,言傳身教,發(fā)揮榜樣的作用。

管理者是員工的最好榜樣,如果管理者對(duì)待工作能夠充滿激情,努力提高工作效率,那么對(duì)員工能產(chǎn)生很大的感染力,能夠很好地激活員工。

我講個(gè)我自己的例子:我當(dāng)年因?yàn)楦鞣N原因,我被調(diào)到廣東做經(jīng)理。

當(dāng)時(shí)廣東銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)一直是倒數(shù),團(tuán)隊(duì)氛圍特別不好,大家的能力也很差,而且還不斷有人辭職,是誰(shuí)都不愿接手的“爛攤子”。

我接受這個(gè)爛攤子后,只用了一年的時(shí)間,廣東團(tuán)隊(duì)就做到了全國(guó)第一。

為什么?因?yàn)槲沂紫刃膽B(tài)很好,從不抱怨,其次我比誰(shuí)都拼,比誰(shuí)都努力。我每天都在培訓(xùn)他們,事無(wú)巨細(xì),教他們?cè)趺礃哟螂娫?,銷售流程是怎樣的,如何做客戶管理、會(huì)議營(yíng)銷,和業(yè)務(wù)有關(guān)的全培訓(xùn)一遍。

我對(duì)工作的激情,也激發(fā)了員工們對(duì)工作的熱情。很快,公司的工作氛圍發(fā)生了180度的逆轉(zhuǎn),公司的業(yè)務(wù)也不斷上升。

俗話說(shuō):“喊破嗓子,不如干出樣子?!弊鳛楣芾碚?,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工的工作激情不夠,工作態(tài)度不端正時(shí),不妨及時(shí)反省一下自己:是否是我的不良工作態(tài)度影響了他們?我是否應(yīng)該以身作則,帶給他們正能量呢?

以身作則勝千言,管好自己,才能影響別人。

最后,總結(jié)一下:所有的管理問(wèn)題,最終都是人的問(wèn)題。如何最大限度地激活人,發(fā)揮員工的價(jià)值創(chuàng)造能力,是每個(gè)管理者必須回答的問(wèn)題。


所有管理的問(wèn)題,都是人的問(wèn)題。解決了人的問(wèn)題,事就成了。

那么,如何選人?如何做人才畫像?

招人后,要用人,那么如何才能用好人?

又該如何培養(yǎng)和激勵(lì)?

……

以上問(wèn)題,你都可以在《選人用人19講》中找到答案。

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