來(lái)源：和勤人力科技

我們基于以往實(shí)踐，做了初步總結(jié)，歡迎各位同仁討論交流。需要事先說(shuō)明的是，這里的“人效”是一個(gè)廣義概念，大體等同于“人效分析”，當(dāng)然其中必然包含了人力資源效能分析。為行文方便，未作嚴(yán)格區(qū)分，請(qǐng)讀者諸君了解。

人效分析的最終目的當(dāng)然是提升人效，或者如大家常說(shuō)的“降本增效”。但是，首要的問(wèn)題是，為什么人效分析會(huì)幫助企業(yè)“降本增效”呢？

很多人的答案可能是，通過(guò)人效分析發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)人效的瓶頸環(huán)節(jié)或問(wèn)題。那么再深挖一層，為什么人效分析能夠幫助我們找到制約企業(yè)人效的瓶頸呢？

如此深挖下去就必然涉及到一個(gè)底層邏輯，即系統(tǒng)一致性：各種人效指標(biāo)及其數(shù)據(jù)并非一系列指標(biāo)、數(shù)據(jù)的隨機(jī)雜亂排列，而是按照某種邏輯、有意識(shí)地組合在一起的，這個(gè)邏輯就是管理的系統(tǒng)一致性。

其實(shí)，一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)系統(tǒng)，管理行為就是保證這個(gè)系統(tǒng)各個(gè)組成部分（即基于分工形成的崗位、部門(mén)、業(yè)務(wù)單元，職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)等）的運(yùn)行保持一致性，而不是無(wú)規(guī)則的布朗運(yùn)動(dòng)。

圖：從無(wú)序到有序

而人效指標(biāo)和數(shù)據(jù)則是從人力資源管理角度體現(xiàn)這種一致性的指征，各指標(biāo)從不同方面對(duì)企業(yè)人力資源狀況進(jìn)行描述，但相互關(guān)聯(lián)且自洽、指向一致，即對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供支撐，無(wú)論是人力資源數(shù)量及其流動(dòng)、還是結(jié)構(gòu)，薪酬和人工成本、人力資源效能以及人力資源運(yùn)營(yíng)等。

在這種情況下，當(dāng)某些指標(biāo)的數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，即打破了前述的自洽的時(shí)候，我們就知道這個(gè)指標(biāo)背后所代表的相關(guān)管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，從而進(jìn)行針對(duì)性的改善以提升人效。

比如，我常說(shuō)的薪酬有效性模型，概括起來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)要用有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬獲取高素質(zhì)的人才，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高水平的人效產(chǎn)出，而人工成本占營(yíng)收比例或勞動(dòng)分配率仍可做到相對(duì)較低，這樣三者之間就實(shí)現(xiàn)了一致性，這也就是“薪酬領(lǐng)先策略”所要追求的狀態(tài)。這個(gè)模型對(duì)于那些強(qiáng)調(diào)技術(shù)領(lǐng)先和差異化競(jìng)爭(zhēng)策略的企業(yè)尤其重要。具體來(lái)說(shuō)，可以用人均人工成本、人工成本利潤(rùn)比、人工成本占營(yíng)業(yè)收入比例三個(gè)指標(biāo)具體地表達(dá)這種一致性，三個(gè)指標(biāo)構(gòu)成“高/高/低”組合，企業(yè)可以將上述三個(gè)指標(biāo)與外部企業(yè)進(jìn)行橫向比較，也可以進(jìn)行自身縱向比較。

圖：薪酬有效性模型

然而，很不幸，很多企業(yè)在上述這個(gè)具體的一致性上也是擰巴的，老板要求人均薪酬要低、人效要高、人工成本占比也要低，這種“好事兒”怎么能被一個(gè)人“全包圓”呢？這種“既要又要還要”之所起讓人為難，主要還不在于要求高，而在于各要求之間不自洽、相互沖突。

系統(tǒng)一致性邏輯也就從根本決定了真正的“降本增效”一定是系統(tǒng)性方式且以“增效”為基本導(dǎo)向，而不是破碎式的“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”式樣的“降本增效”，破碎式的“降本增效”很容易將重點(diǎn)放到“降本”上，進(jìn)而將“降本”的重點(diǎn)放到壓低人工成本上，因此很容易出現(xiàn)“裁員裁到大動(dòng)脈”的尷尬情形。

在做人效分析的時(shí)候，必須堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向。但有些時(shí)候，談戰(zhàn)略會(huì)被認(rèn)為“虛”“浮泛”。這就涉及到對(duì)戰(zhàn)略的理解，不去長(zhǎng)篇大論，概括而務(wù)實(shí)地說(shuō)，戰(zhàn)略就是在哪里、和誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，以及如何取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

舉一個(gè)具體的例子。在進(jìn)行人效分析的時(shí)候，人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)分析不可缺少，但似乎又比較雞肋，因?yàn)榫汀澳敲椿厥聝骸?，似乎只是看看而已、看多了也沒(méi)有什么意思。

果真如此嗎？如果我們從戰(zhàn)略導(dǎo)向來(lái)做分析會(huì)怎樣呢？核心是基于戰(zhàn)略對(duì)人力資源的要求，明確自己的人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)，尤其是各層級(jí)人力資源的結(jié)構(gòu)，特別是人力資源能力結(jié)構(gòu)。

因此，越來(lái)越多的企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)分析跳出了傳統(tǒng)的年齡學(xué)歷專(zhuān)業(yè)這些常規(guī)內(nèi)容——這些對(duì)于掌握人力資源基本狀況也是必要的，而是更強(qiáng)調(diào)諸如前中后臺(tái)比例、各業(yè)務(wù)條線(xiàn)/產(chǎn)品線(xiàn)人員結(jié)構(gòu)；還會(huì)基于人才盤(pán)點(diǎn)，用九宮格的方式將不同專(zhuān)業(yè)序列上的人才地圖呈現(xiàn)出來(lái)，展示高潛、中間和待調(diào)整人員的比例；還有企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略確定出關(guān)鍵崗位，重點(diǎn)分析關(guān)鍵崗位在崗人員的勝任情況，關(guān)鍵崗位繼任人選充足率等。當(dāng)然，這些分析都需要有相關(guān)的管理動(dòng)作支撐。

圖：人才盤(pán)點(diǎn)示例

其實(shí)，所有人效分析都應(yīng)當(dāng)瞄準(zhǔn)一點(diǎn)，就是戰(zhàn)略對(duì)人力資源的要求是什么、現(xiàn)狀是什么，差距是在哪里、有多少。從這樣的角度來(lái)做各種分析才能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和找準(zhǔn)改進(jìn)的方向。

如果將前面戰(zhàn)略導(dǎo)向和一致性結(jié)合起來(lái)，就是說(shuō)人效分析一定是基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的一致性。

人效分析必須深入業(yè)務(wù)，深入到業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵點(diǎn)。如何理解呢？通常，大多數(shù)時(shí)候，很多企業(yè)的人效分析往往停留在總體性的人效分析層面，造成這種結(jié)果的原因，一方面是客觀(guān)上缺乏更加細(xì)分顆粒度的數(shù)據(jù)，難以進(jìn)行更深層次的分析，另一方面，也是更為重要的是，企業(yè)人力資源部門(mén)缺乏深入到業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力。而且，與業(yè)務(wù)的脫節(jié)或者距離較遠(yuǎn)，也是造成缺乏細(xì)分顆粒度數(shù)據(jù)的原因，很顯然人力資源部門(mén)并沒(méi)有意識(shí)去收集更細(xì)分的數(shù)據(jù)。

現(xiàn)在，單單就人力資源自身來(lái)談專(zhuān)業(yè)性已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，更重要的是要深入到企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)創(chuàng)造性地提出解決方案、創(chuàng)造價(jià)值，“三支柱”模式HRBP所強(qiáng)調(diào)的端對(duì)端的交付能力就是最直觀(guān)的體現(xiàn)。

那么就人效來(lái)說(shuō)如何深入到業(yè)務(wù)之中呢？我們認(rèn)為最有效的方式就理清企業(yè)的價(jià)值鏈，以及企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作模式和對(duì)人力資源的要求，特別是要達(dá)成企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)出，企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)對(duì)人力資源的具體人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、能力特征、成本投入、業(yè)績(jī)目標(biāo)等的細(xì)分要求。

比如，一家全產(chǎn)業(yè)鏈奶企，其價(jià)值鏈涵蓋了從飼草種植加工、奶牛繁育養(yǎng)殖、奶站、奶制品加工、物流直到渠道銷(xiāo)售各個(gè)環(huán)節(jié)，那么僅僅是從總體上進(jìn)行人效分析的意義不大，必須要深入到上述各個(gè)環(huán)節(jié)分別來(lái)計(jì)算人效，并形成各個(gè)環(huán)節(jié)之間平衡穩(wěn)定的相互支撐關(guān)系。比如：

圖：乳業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)纠?/span>

顯然上面的描述仍然是大概的，粗疏的，在具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上還需要進(jìn)一步深入到關(guān)鍵點(diǎn)，比如不僅是各銷(xiāo)售渠道的人效，還要深入到對(duì)不同業(yè)態(tài)渠道的具體管理，比如對(duì)于小賣(mài)店這樣一個(gè)分銷(xiāo)渠道的有效管理，比如拜訪(fǎng)量、鋪貨量等。

而正是基于對(duì)業(yè)務(wù)的理解，找到最能夠體現(xiàn)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的人效指標(biāo)，從而能夠有效地監(jiān)測(cè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運(yùn)作狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和進(jìn)行針對(duì)性地改進(jìn)。

人效分析除了依賴(lài)指標(biāo)體系，另外一個(gè)支撐點(diǎn)則是數(shù)據(jù)。指標(biāo)和數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)，才可以完成各種分析和呈現(xiàn)。

當(dāng)然，數(shù)據(jù)必然來(lái)自于業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)的顆粒度也是由業(yè)務(wù)所決定的。很多企業(yè)的人效分析，之所以很難深入下去，表面上看是因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)分析顆粒度不足，而實(shí)際上是因?yàn)槿肆Y源不理解業(yè)務(wù)邏輯，因此也就沒(méi)有辦法基于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，自然也沒(méi)有沒(méi)有辦法達(dá)到相應(yīng)的業(yè)務(wù)顆粒度——當(dāng)然也和數(shù)據(jù)收集手段、成本相關(guān)。

因此，在eHR建設(shè)時(shí)，就應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。最常見(jiàn)的，比如，企業(yè)除了按照組織架構(gòu)進(jìn)行人工成本分析，還會(huì)根據(jù)責(zé)任中心架構(gòu)分析各投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心的人工成本結(jié)構(gòu)，還會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)條線(xiàn)/產(chǎn)品條線(xiàn)進(jìn)行人工成本分析等。這就需要人力資源部門(mén)在eHR建設(shè)時(shí)如上述設(shè)置多維度組織架構(gòu)，并通過(guò)關(guān)系模型為每個(gè)員工賦予相應(yīng)的組織屬性，并在員工進(jìn)行崗位調(diào)整的時(shí)候驅(qū)動(dòng)組織屬性自動(dòng)變更。

圖：多維度組織架構(gòu)與員工關(guān)系模型

同樣的，財(cái)務(wù)營(yíng)收指標(biāo)數(shù)據(jù)也需要按照上述不同維度可以自動(dòng)拆分、匯總計(jì)算，從而支撐多個(gè)維度的人效分析。而不是人為地“拆賬”，依靠主觀(guān)估計(jì)將大數(shù)拆細(xì)、再次分?jǐn)偅粌H勞神費(fèi)力，更缺乏準(zhǔn)確性。

只有這樣，才能夠完成動(dòng)態(tài)的、實(shí)時(shí)更新的人力資源數(shù)據(jù)，完成前述各種維度的人工成本分析。因此，甚至可以說(shuō)，如果能夠以數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的形式將業(yè)務(wù)表達(dá)清楚，那么才可以肯定地說(shuō)人力資源是懂業(yè)務(wù)的，是懂得管理者業(yè)務(wù)需求的。結(jié)構(gòu)化、字段級(jí)的數(shù)據(jù)思維，也是進(jìn)行人效分析的一種底層能力。

人效分析的基本方式是比較，在比較中更容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和差距。因此，我們經(jīng)常會(huì)說(shuō)，數(shù)據(jù)不夠豐富，因此整個(gè)人效分析比較單薄、干枯。這是非常簡(jiǎn)單的道理。

人效分析的比較，來(lái)自于如下幾個(gè)方面：

一是進(jìn)行自身縱向比較。也就是和自己的過(guò)去比，通過(guò)縱向分析可以看到各項(xiàng)指標(biāo)的發(fā)展趨勢(shì)，比如企業(yè)元均效能指標(biāo)發(fā)展趨勢(shì)。但很多時(shí)候，我們更多地重視環(huán)比，但忽視了同比。對(duì)于一些存在周期性波動(dòng)的業(yè)務(wù)，尤其需要進(jìn)行同比分析。通過(guò)同比分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的波動(dòng)規(guī)律，從而有效地調(diào)劑人力資源配置。

二是進(jìn)行橫向比較。根據(jù)參照物，橫向比較可分為三種情況，（1）內(nèi)部各單位橫向比較，如集團(tuán)內(nèi)多個(gè)下屬單位的橫向比較，這種比較實(shí)質(zhì)是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；（2）與外部標(biāo)桿或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，企業(yè)可以將自身情況與外部標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，從而明確差距，當(dāng)然如果再加上縱向比較的話(huà)，更可以進(jìn)一步明確與其差距的變化情況；（3）與既定標(biāo)準(zhǔn)比較，比如企業(yè)可以計(jì)算一定利潤(rùn)水平條件下的人效水平，低于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就要報(bào)警。

正是通過(guò)上述各類(lèi)比較，從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、找到改進(jìn)的切入點(diǎn)。當(dāng)然，在比較時(shí)，需要特別注意可比性的問(wèn)題，就像只有發(fā)展階段、商業(yè)模式具有一致性的企業(yè)才可以作為外部標(biāo)桿一樣。然而，也不要過(guò)度強(qiáng)調(diào)企業(yè)個(gè)性，因?yàn)榭杀刃钥偸窍鄬?duì)的，世界上不可能存在完全相同的兩家企業(yè)，而即使企業(yè)存在一定的差異，終極性的人效指標(biāo)（如人工成本營(yíng)收比、人工成本利潤(rùn)比）也具有可比性。

這是到一個(gè)方法論問(wèn)題。人效分析一定是先上后下的，一定要從系統(tǒng)一致性、戰(zhàn)略導(dǎo)向的角度著手推進(jìn)，而不是就是論事地堆砌指標(biāo)、數(shù)據(jù)，整合出一些頁(yè)面來(lái)，提供給各層管理者，就算完成了HRBI系統(tǒng)建設(shè)。只有將人效分析與戰(zhàn)略、管控、業(yè)務(wù)、目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)，才能讓各級(jí)管理者越看越有味道、?？闯Ｐ?。

而從一個(gè)具體的點(diǎn)來(lái)說(shuō)，還要搞清楚企業(yè)高層希望向下傳達(dá)的信息。比如，我們的一家客戶(hù)的高層要求，必須將人工成本使用進(jìn)度、人員編制使用情況、相應(yīng)的業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成情況、各部門(mén)的人均效能和元均效能等幾個(gè)核心指標(biāo)放到一個(gè)頁(yè)面上呈現(xiàn)給各級(jí)管理者，要讓他們直接地感受到業(yè)績(jī)、成本的壓力。這也是自上而下的一種體現(xiàn)。

即使單就降本增效來(lái)說(shuō)，也一定是先上后下的，這里的意思不是說(shuō)，裁員要先從高層動(dòng)手，而是說(shuō)，無(wú)論是降本、還是增效，其發(fā)動(dòng)機(jī)都應(yīng)當(dāng)是高層，企業(yè)高層從整個(gè)企業(yè)管理一致性的角度、從戰(zhàn)略導(dǎo)向的高度，著手進(jìn)行系統(tǒng)性的降本、增效。

也就是說(shuō)，要改變“頭腦” ，要想清楚，而不是上來(lái)就責(zé)怪“手腳”，要謀定而后動(dòng)。因此，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，看起來(lái)是市場(chǎng)、產(chǎn)品層面的競(jìng)爭(zhēng)，而實(shí)際上是系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)。

人效分析要從這樣六個(gè)底層邏輯思考和展開(kāi)，才能夠更加系統(tǒng)、深度，也才能夠得到管理者的認(rèn)同，真正為企業(yè)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略提供支撐。