大家耳熟能詳?shù)牡卖斂撕桶图{德，他們兩位有兩個特別顯著的特點(diǎn)，一個是他們都深入企業(yè)，參與企業(yè)經(jīng)營，然后通過實(shí)踐提煉出來這些經(jīng)典理論，推動了管理里程碑式的創(chuàng)新。另外一個很重要的特點(diǎn)，他們都強(qiáng)調(diào)人的作用、人的價值，人和戰(zhàn)略之間的一致性。

我最近在研究的課題就是關(guān)于一致性模型，關(guān)于戰(zhàn)略和人的一致性的研究，如果追本溯源來看，這兩位大咖應(yīng)該是戰(zhàn)略和人一致性的源泉所在。

近期大家耳熟能詳?shù)囊粋€工具和方法是BLM模型，BLM模型里面很核心的就是戰(zhàn)略和執(zhí)行相隨，戰(zhàn)略執(zhí)行的這種一致性，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化之間的一體化。

當(dāng)然BLM模型坦率地說在戰(zhàn)略部分做的比較多一些，在執(zhí)行部分，尤其在人的部分做的不是特別足。我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)也有一些專家，有一些企業(yè)管理者在深入研究關(guān)于執(zhí)行這一部分的細(xì)化，我們也做了一些探討，其中在研究這一部分，我們會看到大概有四塊是整個研究里非常核心的內(nèi)容，一個就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力是根本，再就是企業(yè)價值觀，是企業(yè)發(fā)展的一個重要的組成，同時還有戰(zhàn)略和執(zhí)行的一致性。

我們在這個過程中發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行部分實(shí)際上存在著三個硬體和三個軟體。這也是我們在大量的實(shí)踐過程中提煉出來作為人和戰(zhàn)略一致性方面，在執(zhí)行力里面特別強(qiáng)調(diào)的幾個要素，包括了領(lǐng)導(dǎo)者、架構(gòu)、流程這樣一些硬性部分，軟性部分包括了人才、激勵、文化。這些方面都是有一些詳細(xì)的工具、詳細(xì)內(nèi)容在支撐，形成了對BLM模型在右側(cè)執(zhí)行部分的一些補(bǔ)充和完善。

人力資源和戰(zhàn)略的一致，我覺得有兩個方面非常重要，一個就是說人力資源管理必須要能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，以贏得競爭優(yōu)勢。

另外一個方面就是人力資源管理戰(zhàn)略與外部的環(huán)境和組織戰(zhàn)略之間的一致性，也就是說人力資源各職能之間的一致性。我們定一個人力資源戰(zhàn)略，要考慮外部環(huán)境，還要考慮人力資源各職能之間，就是人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、薪酬激勵、組織設(shè)計各方面要形成一個一致體，然后跟外部環(huán)境進(jìn)行充分的適應(yīng)，形成一致的力量，能夠支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，來提升我們?nèi)肆Y源的戰(zhàn)略價值，成為真正的戰(zhàn)略人力資源管理者，這是我們強(qiáng)調(diào)的人力資源和戰(zhàn)略的一致。

那么如何來構(gòu)建和戰(zhàn)略一致的人力資源體系？我們過去做了一些實(shí)踐，這個模型（下圖）里左邊是一個戰(zhàn)略共識的輸入，人力資源這個里面左上角是一個導(dǎo)入業(yè)務(wù)的階段，我們應(yīng)用了BLM模型里的戰(zhàn)略那部分，就是像市場洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、關(guān)鍵任務(wù)這樣一些內(nèi)容，這樣一些工具和方法，實(shí)現(xiàn)了人力資源對業(yè)務(wù)的導(dǎo)入，形成了人力資源和業(yè)務(wù)之間的鏈接。然后右上端是人力資源來支撐這個業(yè)務(wù)的一些關(guān)鍵要素，比如說組織能力、人效，怎么能夠去適應(yīng)業(yè)務(wù)的需要。

中間這個環(huán)節(jié)非常關(guān)鍵，就是人才盤點(diǎn)工作。我的觀點(diǎn)是人才盤點(diǎn)工作一定要跟戰(zhàn)略相隨，以人才盤點(diǎn)為核心去構(gòu)建人力資源體系。我們做人才盤點(diǎn)工作有很多工具、流程、方法，這方面大家都很熟，但最重要的一件事情就是它一定要跟業(yè)務(wù)進(jìn)行緊密鏈接，才能夠支撐整個戰(zhàn)略的要求。

下面是人力資源的一些基礎(chǔ)工作，這樣形成一個人力資源的整體戰(zhàn)略，來輸出對戰(zhàn)略的支撐力，達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

那么在各職能之間實(shí)際上是要有一致性的，就是我們?nèi)绾蝸韺?shí)現(xiàn)一致性？我們應(yīng)用的還是BLM模型里關(guān)于執(zhí)行的部分，也就是說從組織、人才到企業(yè)文化和人力資源六大職能之間是什么關(guān)系？在六大職能之上，實(shí)際上有一些戰(zhàn)略人力資源工作。比如說我們在做人才培養(yǎng)的時候，這是一個職能型工作，但我們強(qiáng)調(diào)它要支撐戰(zhàn)略的時候，一定要做加速人才培養(yǎng)。

什么是加速人才培養(yǎng)？不僅是速度要快，而且培養(yǎng)的人員要能夠達(dá)到戰(zhàn)略要求。所以在六大職能之外，要強(qiáng)調(diào)有一些戰(zhàn)略性的人力資源的專項(xiàng)工作，來實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略的支撐?？傊褪侨肆Y源和戰(zhàn)略之間要保證一致性。

同時我們要制定一系列的指標(biāo)，來體現(xiàn)競爭力的提升，比如說大家耳熟能詳?shù)娜诵е笜?biāo)，有人才密度指標(biāo)、組織能力指標(biāo)等，這些指標(biāo)它不是噱頭，我們通過大量實(shí)踐去發(fā)現(xiàn)它的分子、分母，它的量化水平是足以達(dá)到像財務(wù)指標(biāo)一樣的水準(zhǔn)。也就是說當(dāng)人力資源的這種量化結(jié)果能像財務(wù)結(jié)果一樣呈現(xiàn)的時候，才能夠形成你的真正的價值。

人才盤點(diǎn)有三個目的，一個就是我們要形成人才管理體系，第二我們要輸出梯隊(duì)，因?yàn)槠髽I(yè)在不斷的擴(kuò)張，你要能保證企業(yè)發(fā)展人才的需要，和輪崗、接替、退出這些風(fēng)險出現(xiàn)時人才的需要。再有就是輸出高潛人才。

這張圖很關(guān)鍵，在做人才盤點(diǎn)的時候，首先是做戰(zhàn)略輸入，所以我們做人才盤點(diǎn)會的時候，業(yè)務(wù)的分管老大一定要參加。

在做人才盤點(diǎn)會的時候，有一系列的標(biāo)準(zhǔn)，其中核心就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一定要做更新。比如2021年國家出了一個政策，配方顆粒產(chǎn)業(yè)實(shí)行了放開策略，由原來只有6家企業(yè)做，變成了有七八十家企業(yè)進(jìn)入到這個產(chǎn)業(yè)。大家可以想象，它由一個相對壟斷的環(huán)境，變成了一個競爭力非常大的產(chǎn)業(yè)。這個時候人才標(biāo)準(zhǔn)必然要發(fā)生迭代，過去的銷售總監(jiān)人才標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)在的銷售總監(jiān)人才標(biāo)準(zhǔn)完全不一樣。

所以我們先做的就是業(yè)務(wù)的變化對人才標(biāo)準(zhǔn)要求的變化，然后再進(jìn)行人才的盤點(diǎn)，以及人才盤點(diǎn)出來的缺口的解決方案。

經(jīng)過這些年的戰(zhàn)略性人才盤點(diǎn)，我們在整個對六大業(yè)務(wù)上面的崗位勝任度、人才梯隊(duì)的準(zhǔn)備度、人才梯隊(duì)的充實(shí)度、核心人才的流失率，從各方面的數(shù)據(jù)來看，達(dá)到了對戰(zhàn)略相當(dāng)大的支撐力，和業(yè)務(wù)之間非常緊密的一種關(guān)系。

我們每年在做戰(zhàn)略研討會之前，首先做的就是把我們的人才結(jié)構(gòu)做一個盤點(diǎn)，看一看我們的人才儲備和發(fā)展情況，對我們的兼并擴(kuò)張發(fā)展能不能形成有效的支撐力。

企業(yè)要高速發(fā)展，說到底就是你有沒有足夠的人員去支撐你的業(yè)務(wù)發(fā)展速度。當(dāng)你沒有足夠人員支撐發(fā)展的時候，最好還是控制一下發(fā)展的速度和欲望。往往很多時候業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了虧損，出現(xiàn)了戰(zhàn)略失誤，就是因?yàn)槟闳瞬艤?zhǔn)備不足造成的。

當(dāng)高層越早認(rèn)識到這一點(diǎn)，那企業(yè)在經(jīng)營擴(kuò)張上的風(fēng)險就會得到控制，這是我們HR需要做的一個非常重要的事情。

我們在加速人才培養(yǎng)方面做了一個五年計劃，從最基層的管培生到中層的核心干部到領(lǐng)軍人才，我們形成了一個加速培養(yǎng)的總圖。

加速培養(yǎng)的一個核心是什么？就是首先要對人才盤點(diǎn)、人才模型做測評。

通過測評之后我們要做解讀，解讀之后做IDP，然后根據(jù)IDP做整個的培養(yǎng)計劃的設(shè)計。通常我們用行動學(xué)習(xí)的方法，用輪崗的方法，然后再做述能會，做前后測的對比，篩選出來人才梯隊(duì)和高潛池，跟我們的人才晉升，包括我們派出到并購企業(yè)或者新業(yè)務(wù)的干部結(jié)合起來，然后再進(jìn)入新一輪的測評、IDP、加速培養(yǎng)和述能會，和人才的輪崗及培養(yǎng)。這樣的話不斷地把我們年輕的干部，包括管培生一層一層地引進(jìn)來。

最后我再重復(fù)一點(diǎn)，就是人才管理和戰(zhàn)略一致性模型，通過BLM模型的市場洞察，通過創(chuàng)新焦點(diǎn)，通過關(guān)鍵任務(wù)，導(dǎo)出人和業(yè)務(wù)之間的銜接，然后到職能之間的一致性，尤其是組織能力、人效，還有人才密度這些關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)，通過人才盤點(diǎn)作為一個整體的支撐，形成對人力資源的這種輸出體系，來實(shí)現(xiàn)我們整體對戰(zhàn)略的支撐力。