談到激勵(lì)體系是個(gè)很大的課題，涉及到物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)非常復(fù)雜，且連鎖零售業(yè)更是極具市場(chǎng)化導(dǎo)向、不確定性敏捷度的業(yè)態(tài)，因此，此文僅以連鎖零售企業(yè)常見的困惑來思辨下，我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)一套以回歸基本常識(shí)、價(jià)值為綱的物質(zhì)激勵(lì)體系。

近期在咨詢輔導(dǎo)一些連鎖零售企業(yè)過程中常發(fā)現(xiàn)以下普遍性問題：

1、公司對(duì)客戶的價(jià)值主張?jiān)陂T店無法傳遞給顧客；

2、店長(zhǎng)是萬能工，四次救火，疲于奔命，毫無突破，陷入惡性循環(huán)；

3、做好做壞都一樣，做多做少都一樣、做與不做都一樣，完全取決于店長(zhǎng)個(gè)人的責(zé)任心，付出與回報(bào)不成正比，時(shí)間久了，員工都不愿意當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)；

4、店長(zhǎng)招不到、招到成長(zhǎng)慢、績(jī)效不理想、穩(wěn)定性弱留不??；

這樣的狀況，不僅僅影響到業(yè)績(jī)與品牌、顧客滿意度等，甚至因嚴(yán)重缺人影響到門店正常的運(yùn)行，那我們?cè)撊绾尾拍苷业礁窘饣驐U桿解呢？

根據(jù)思維層次模型：下三路問題一定要到上三路才能找到解決方案的邏輯，首先我們針對(duì)此現(xiàn)象先來三個(gè)靈魂考問：

（思維層次模型）

1、店長(zhǎng)啥都干、救火狀態(tài)是否創(chuàng)造了價(jià)值呢？

答：這樣的救火只創(chuàng)造了當(dāng)期的價(jià)值。

2、如果這把火是他自己點(diǎn)的情況下？她的忙碌與解決是否創(chuàng)造了價(jià)值呢？

答:價(jià)值歸零。

3、不是她點(diǎn)的，她天天救火呢？

答：那我們就要深度思考她的價(jià)值貢獻(xiàn)VS成本投入了。

通過這三問，很多老板說，那就無解了。

其實(shí)不然，我們僅需要重新思考，一個(gè)常常被大家忽略而又極其重要的基本常識(shí)，那就是一個(gè)店長(zhǎng)真正正確的獨(dú)特價(jià)值定位是什么？或者簡(jiǎn)單的說就是去明確店長(zhǎng)的使命與責(zé)任，如再搞不明白，說人話就是門店作為公司最小的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元，且是組織最重要的腿部力量，更是與顧客真正親密接觸、提供交付的人，對(duì)她的訴求到底應(yīng)該是什么？

店長(zhǎng)正確的使命與責(zé)任定位應(yīng)該是：

1、要聚焦客戶需求和客戶價(jià)值，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；

2、是均衡開展店鋪組織建設(shè)及人才梯隊(duì)培育，抓能力提升；

3、是開展端到端的業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理改進(jìn)，抓效率提升；

4、是要踐行和傳承文化公司核心價(jià)值觀，抓企業(yè)文化傳承；

簡(jiǎn)而言之成為一句話，就是通過團(tuán)隊(duì)拿到結(jié)果；

當(dāng)我們正確的明確了店長(zhǎng)使命與責(zé)任定位，對(duì)她價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的職級(jí)、人才標(biāo)準(zhǔn)、考核、盤點(diǎn)、激勵(lì)、教育訓(xùn)練等邏輯就相應(yīng)出來了。我們甚至能在此定位上很系統(tǒng)的搭建出一套自組織、自管理、自成長(zhǎng)、自激勵(lì)的管理體系。

如何正確的明確部門或崗位的獨(dú)特價(jià)值定位

任何部門或崗位表面上看是在滿足企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作需要，實(shí)際上都是要對(duì)外部客戶創(chuàng)造價(jià)值的，傳承對(duì)內(nèi)的部門或崗位都是成本。因此，企業(yè)部門或崗位的價(jià)值定位要到企業(yè)與客戶接觸的界面上去找，看其有沒有在為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

事實(shí)上，一切的存在都是關(guān)系型存在，這意味著一個(gè)存在必須對(duì)其他存在有價(jià)值，同時(shí)也說明要把一件事情做對(duì)，首先要弄清存在的獨(dú)特價(jià)值定位。一旦獨(dú)特價(jià)值定位發(fā)生了偏離，工作實(shí)效就必然大打折扣，從而導(dǎo)致某種程度的形式主義。但現(xiàn)實(shí)情況是，少有人知道部門或崗位的獨(dú)特價(jià)值定位，太多人都習(xí)慣把工作本身當(dāng)成目的和意義，而不去思考其所指向的價(jià)值，結(jié)果導(dǎo)致很多無效的工作和無謂的消耗產(chǎn)生。

比如，流程IT部門的獨(dú)特價(jià)值定位是什么？流程IT部門經(jīng)常把自己定位為流程IT的實(shí)現(xiàn)者，但這個(gè)定位顯然低了，因?yàn)檫@只是他們的本職工作，不是獨(dú)特價(jià)值定位，甚至是一種價(jià)值消耗。流程IT部門的獨(dú)特價(jià)值定位應(yīng)當(dāng)是從企業(yè)成長(zhǎng)出發(fā)，前瞻性地引領(lǐng)和變革業(yè)務(wù)管理模式，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效運(yùn)作，只有這樣的價(jià)值定位才能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增值。

典型主體的獨(dú)特價(jià)值定位

一般而言，B2B企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面的典型主體大致可以分為MU(市場(chǎng)單元）、BU(業(yè)務(wù)單元）、SBU(服務(wù)業(yè)務(wù)單元）和FU(功能單元）。

MU在業(yè)務(wù)定位上屬于市場(chǎng)機(jī)會(huì)中心，在財(cái)務(wù)定位上屬于利潤(rùn)中心。MU承擔(dān)了開發(fā)市場(chǎng)、增加收入、簽訂正確的合同（實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)）和有效關(guān)閉合同（確?；乜睿┑嚷氊?zé)。

BU在業(yè)務(wù)定位上屬于創(chuàng)新中心。在財(cái)務(wù)定位上，業(yè)務(wù)拓展階段一般屬于收入中心，業(yè)務(wù)規(guī)模化階段則屬于利潤(rùn)中心。在業(yè)務(wù)拓展階段，BU需要補(bǔ)貼MU去開拓新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)，如果定位為利潤(rùn)中心則不利于業(yè)務(wù)拓展。所以，BU承擔(dān)了創(chuàng)造新的收入來源、實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品規(guī)模復(fù)制和快速贏利，以及讓產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（例如，提高銷售毛利率）等職責(zé)。

SBU在業(yè)務(wù)定位上屬于交付中心，在財(cái)務(wù)定位上屬于成本中心或費(fèi)用中心。SBU承擔(dān)了及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付等職責(zé)，此外，它也可以在交付業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上附帶提供各種增值服務(wù)，以對(duì)沖交付成本或?yàn)楣驹黾永麧?rùn)。比如，鞋服企業(yè)產(chǎn)品/商品部門，一部分業(yè)務(wù)是成本中心，一部分業(yè)務(wù)是利潤(rùn)中心。

FU在業(yè)務(wù)定位上屬于效能中心，在財(cái)務(wù)定位上屬于費(fèi)用中心。FU承擔(dān)了為業(yè)務(wù)提供功能服務(wù)、確保資源效率和有效管控風(fēng)險(xiǎn)等職責(zé)。以人力資源部門為例，人力資源部門既要成為業(yè)務(wù)的伙伴（前沿存在），幫助業(yè)務(wù)部門解決人力資源方面的痛點(diǎn)和難點(diǎn)問題，又要對(duì)整個(gè)公司人力資源的投入產(chǎn)出負(fù)責(zé)，還要防范人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)，等等。

圍繞客戶確定獨(dú)特價(jià)值定位和明確考核指標(biāo)

清楚了典型主體的獨(dú)特價(jià)值定位，我們就清楚了該部門到底對(duì)什么價(jià)值產(chǎn)出負(fù)責(zé)，從而可以對(duì)它有效地進(jìn)行KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）解碼。

還是以人力資源部門為例，人力資源部門的核心價(jià)值是實(shí)現(xiàn)人力資本的增值，不讓企業(yè)養(yǎng)閑人。注意，把能干的人放在一般性工作崗位上，也叫養(yǎng)閑人。衡量人力資本增值的指標(biāo)一般有E/R值（薪酬收入比）或E/M值（薪酬毛利比）。

利潤(rùn)壓力小的產(chǎn)業(yè)，可用E/R值；利潤(rùn)壓力大的產(chǎn)業(yè)，建議用E/M值。這個(gè)指標(biāo)反映了人力資源投入和企業(yè)產(chǎn)出的關(guān)系，體現(xiàn)了人力資源工作的有效性?？梢哉f，人力資源部門各項(xiàng)工作基本上是沖著人力資本增值去的。作為費(fèi)用中心，人力資源部門對(duì)自己的人效也要有指標(biāo)約束。

人力資源部門的約束指標(biāo)是人均服務(wù)比（人力資源員工／公司員工），以防止人力資源部門人員自我膨脹。其他諸如不勝任淘汰率等指標(biāo)，其實(shí)都是實(shí)現(xiàn)人力資本增值的手段指標(biāo)。

很多企業(yè)不知道一些部門或崗位如何考核，首要原因是不知道這些部門或崗位的獨(dú)特價(jià)值定位。

我們?cè)倩氐轿恼麻_頭談的店長(zhǎng)那個(gè)案例，可以理解三點(diǎn)：

第一，不同類別的崗位，獨(dú)特價(jià)值定位是不同的，考核指標(biāo)也應(yīng)有差別，企業(yè)尤其要避免“俄羅斯套娃”式的考核，這種考核會(huì)導(dǎo)致一些崗位形同虛設(shè)而淪為“躺銀”階層。

第二，要從客戶與企業(yè)接觸的界面開始梳理業(yè)務(wù)和組織運(yùn)作，以準(zhǔn)確定位部門和崗位的獨(dú)特價(jià)值，明確后端組織的價(jià)值在于為前端組織補(bǔ)位。

第三，一些企業(yè)梳理業(yè)務(wù)和組織運(yùn)作不是自下而上、由外而內(nèi)的客戶思維，而是自上而下、由內(nèi)而外的管控思維。如果企業(yè)眼里沒有市場(chǎng)和客戶，部門和崗位的獨(dú)特價(jià)值定位就必然會(huì)偏離。