以獨具特色的運營活動在心智中發(fā)現(xiàn)占據(jù)并做大優(yōu)勢位置 企業(yè)成果是顧客認知和運營活動共同作用的結果,其中顧客認知引領了運營活動。顧客認知或心智狀態(tài),是創(chuàng)造成果的主要矛盾。 顧客是誰,顧客購買的是什么,顧客重視的價值是什么。這些看似簡答的問題,都是德魯克終生在思考的。因為在顧客主權空前強大的時代,對這些問題的回答決定了企業(yè)的戰(zhàn)略。斯隆對 “顧客購買的是什么” 的回答是:顧客購買的是一個身份標簽,而不是一個交通工具。這個回答決定了通用汽車的戰(zhàn)略,使其超越福特汽車成為行業(yè)第一。 飛鶴奶粉對 “顧客購買的是什么” 的回答是:顧客購買的是更適合中國寶寶的奶粉,而不是更便宜的產品。這個回答助推飛鶴成為全球銷量第一的奶粉品牌。 嗎丁啉認為顧客購買的是治療胃病的藥,認為消化不良的問題也可以順便解決。江中健胃消食片發(fā)現(xiàn)顧客對治療胃病的藥有擔憂,認為消化不良是小問題,不能用吃藥來解決。這個回答讓江中健胃消食片成為年銷售超15億的大單品。顧客在消化不良的時候要購買的不是治療胃病的藥,而是解決小問題的消食片。是消食片,不是藥。顧客在火鍋、川湘菜這些地方吃飯的時候,要解決口感油膩的問題??蓸返恼J為顧客購買的是爽快的口感,涼茶認為顧客購買的是預防上火??诟兴焓潜砻媲鍥?,預防上火才是解決深層問題。“顧客購買的是什么”?這個問題可以拆解為三個問題:這是什么?有何不同?與我何關?顧客購買的是一個容易理解的、與眾不同的、自己真正需要的東西。這個 “真正需要的東西” 甚至他自己都不知道。 本節(jié)的主題是 “發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術” ,顧客身處有效戰(zhàn)術之中,但他自己并未意識到有效戰(zhàn)術的存在。李澤厚說,你只有理解了命名了自己的存在,你才是真的存在。否則就是模模糊糊的、知其然不知其所以然的存在。你是在堅持不懈還是在執(zhí)迷不悟,你是及時止損還是功虧一簣,取決于你是否看到了自己的真實存在。在兩幅漫畫里,一個人嘗試了幾次就放棄挖井了,漫畫在告訴人們要堅持。另一個漫畫里,一個人堅持不懈地挖到了糞池里。到底誰是對的?應不應該堅持?如果地下真的沒有水,及時止損反而是正確的行為。所以你不應該關注是否堅持,而應該關注地下是否真的有水。如果你努力的方向是糞坑,那么越努力越失敗。
顧客認知就是戰(zhàn)略的方向。如果你能看到顧客認知中的優(yōu)勢位置,例如寶馬看到了 “駕駛”、沃爾沃看到了 “安全”、漢庭看到了 “干凈” 等等。你的堅持就有了真正的信心,越努力才越幸運。 反而如果奧康皮鞋朝著 “運動” 去努力、衛(wèi)龍朝著 “健康” 去努力、習酒朝著 “大師” 去努力,越努力就越不幸。
如何明確顧客購買的是什么?或者說,如何找到顧客認知中的優(yōu)勢位置?經典定位學的觀點是尋求定位專家的幫助,不管是康德式的哲學洞察,還是東方智慧的直覺感悟,它都在營造一種 “定位這門學問很難,一般人學不會” 的氛圍。它確實可以造就定位專家的勢能,但是并不利于定位學的演化。 現(xiàn)代定位學認為,定位學必須接受現(xiàn)實檢驗,不只是現(xiàn)實成果的檢驗,更是邏輯解釋的檢驗。如果一個企業(yè)的成果,定位理論無法解釋,或者片面解釋,那就是沒有經受住檢驗。世俗意義上的“成功者”,很多成功是隨機的,他們也未必知道自己成功的原因,所以不能重復成功。 “向成功者學習”正確嗎?成功者也犯過很多錯誤,只是說這些錯誤都沒有把他打倒,或者他成功之后負擔得起這些錯誤的做法。 “向成功者學習”你無法做到只學習他真正成功的地方,也拷貝不了他成功歷程中的環(huán)境。 我們既不是向成功者學習,也不是向失敗者學習,而是向掌握了科學方法的人學習。 科學方法就是用邏輯和實證的方式來發(fā)現(xiàn)正確的因果關系的方法。在賽場上,運動員比教練更厲害,但運動員得向教練學習,因為教練掌握了科學方法。 有時候失敗者掌握的因果關系比成功者掌握的更可靠。成功的項目,有點像種豆得瓜,但通過失敗者你會知道這里有一條不可能的路徑。 所以回過頭來說,人類的認知進步是對因果關系的更多掌握。(《升級定位》作者馮衛(wèi)東) 例如飛鶴奶粉,如果刻意強調顧客認知的作用,忽視了國家政策支持、渠道趨勢變化、企業(yè)執(zhí)行能力的要素,就是片面解釋。例如對如何洞察顧客這個話題,如果只強調定位專家的作用,不講企業(yè)管理者對趨勢的洞察、對一線市場的體驗、對有效戰(zhàn)術的發(fā)現(xiàn),就是片面解釋。 片面解釋不是科學的態(tài)度,它的錯誤是概念先行,而不是戰(zhàn)術先行。不是以現(xiàn)實世界已經發(fā)生的東西作為判斷的依據(jù),而是以自己的理性推理和感性體驗作為依據(jù)。 例如 “運動皮鞋” “公園跑鞋”的錯誤實踐,如果管理者去現(xiàn)實世界看一看,有沒有人穿著皮鞋跑步,有沒有人為了在公園跑步專門買跑鞋,就很容易糾正自己的錯誤。而這種錯誤會出現(xiàn),就是概念先行。頭腦中出現(xiàn)了用 “運動皮鞋” 證明皮鞋很舒適的概念,出現(xiàn)了為了制造差異而出現(xiàn)的 “公園跑鞋” 概念,然后開始了教育市場的行為。“健康辣條” 的錯誤同理:說辣條不健康的,根本不是辣條的顧客,而是這些顧客的家長。真正購買辣條的顧客,購買的是它的辣爽體驗。辣條應該把辣爽體驗的優(yōu)點作為戰(zhàn)略,把衛(wèi)生健康當作戰(zhàn)備。 這種錯誤的出現(xiàn),也是概念先行導致的。管理者看到新聞里說辣條不健康,看到家長們擔心孩子吃不衛(wèi)生的零食,于是認為 “健康辣條” 是戰(zhàn)略方向。如果管理者們真的到辣條消費的現(xiàn)場看一看,能做到戰(zhàn)術先行的話,就不會犯這樣的錯誤。 有人會問,為什么奶酪棒的定位是健康零食,辣條就不可以呢?因為辣條的顧客是小學生和初中生,他們可以自己決定。奶酪棒的顧客是兒童家長,不是兒童。辣條的顧客是有零花錢的中小學生,不是學生家長。這個關鍵的差別,要到現(xiàn)場才能看到。要戰(zhàn)術先行,而非概念先行。 如果概念先行,我們就不會知道顧客是誰,也不會知道顧客購買的是什么。有人會問,現(xiàn)代定位學也同意沒有概念就看不到實體,為什么到這里又反對概念先行呢?概念來自有效戰(zhàn)術。但是脫離實際的空想,就是虛假的概念。這里的哲學分野就是哈耶克和凱恩斯,是休謨和盧梭。前者認為真理是自下而上涌現(xiàn)出來的,人類應該根據(jù)已經涌現(xiàn)的東西去制定規(guī)劃,后者則認為真理是自上而下設計出來的,他更相信自己頭腦中的概念。概念先行的人認為世界應該圍繞自己的想象運轉,如果世界沒有這么做,那就去改造現(xiàn)實。這種態(tài)度發(fā)展到極致,就會認為所有不符合概念的都是壞人,都應該被消滅,而自己就是那個正義使者,因為他是為了實現(xiàn)偉大理想,是“為你好”。德魯克也認為,未來是不可知的。關于未來我們唯一知道的事情是未來不可知,所以任何基于未來的戰(zhàn)略設計都會失敗。我們只能打開窗戶看看外面的世界發(fā)生了什么,再根據(jù)當下的現(xiàn)實去預測未來會發(fā)生什么。經典定位學的概念先行,很容易走向錯誤答案?,F(xiàn)代定位學認同 “主體構造客體”、“有概念才能看到實體” 的哲學前提,同時認為概念要來自有效戰(zhàn)術,而不是來自頭腦。例如方太的更適合中國廚房,很多人會以為這是出自頭腦中的概念。然而你去調研行業(yè)歷史,會發(fā)現(xiàn)更適合本國廚房是已經發(fā)生多次的有效戰(zhàn)術。GE事實上開創(chuàng)了美式廚電,西門子開創(chuàng)了歐式廚電,松下開創(chuàng)了日式廚電。這都是現(xiàn)實世界已經發(fā)生的有效戰(zhàn)術,基于有效戰(zhàn)術的概念是現(xiàn)代定位學倡導的。雖然制定更適合中國廚房的定位之前,定位專家可能沒有調研。但是這個概念來自有效戰(zhàn)術,它就是可行的。基于這樣的概念,才能看到實體,否則就只能看到自己的幻覺。正是基于以上判斷,現(xiàn)代定位學認為要調研歷史上已經發(fā)生的有效戰(zhàn)術,并基于歷史預判趨勢轉折。2014年的今麥郎面臨的中國方便面市場表現(xiàn)如下圖:3.5元以上利潤最好,但是銷量小。1元以下銷量大,但是利潤低,并且在大幅下滑。2.5元和3.5元的品類是主流,銷量和利潤都很好,統(tǒng)一和康師傅在這個賽道處于領導地位。1.5元的品類市場第二,但是增長速度最快。白象和今野(今麥郎旗下品牌)處于領導地位。 2014年的中國市場潮流是消費升級,所有人都相信未來會更好,繁榮會一直持續(xù)下去。在那樣的社會氛圍里,大概率會選擇中高端價位的市場。但是今麥郎選擇了1.5元的品類市場,因為它發(fā)現(xiàn)日本方便面的市場表現(xiàn)是經濟越繁榮,低價方便面表現(xiàn)反而越好。真相是經濟繁榮加劇了貧富分化,廉價食品更加流行。經典定位學的趨勢分析和其他學科的類似。現(xiàn)代定位學的趨勢分析要求趨勢和當下有效戰(zhàn)術的匯攏。 例如在哈弗汽車這個案例中,長城汽車發(fā)現(xiàn)美國SUV車型的增長趨勢,認為中國市場也會這樣演變。但這只是推測,你憑什么認為在美國發(fā)生的事情一定會在中國發(fā)生?還有一個關鍵問題:就算它會在中國發(fā)生,會是什么時候呢?如果是5年以后甚至10年以后,那等到趨勢來了你已經是先烈了。90年代就有人制造電動汽車,但是他們沒等到新能源時代。 現(xiàn)代定位學的觀點是,要去一線市場尋找呈現(xiàn)了趨勢變化的有效戰(zhàn)術。當趨勢轉折和當下的有效戰(zhàn)術匯攏,我們認為那就是一個可以升級為戰(zhàn)略的有效戰(zhàn)術。例如在哈弗汽車的實踐中,長城汽車先是把兩款轎車加了蓋,外型看起來像小型SUV。市場表現(xiàn)很好。由此才確信了聚焦SUV的戰(zhàn)略。在王老吉、今麥郎、飛鶴奶粉的定位實踐中也出現(xiàn)了 “戰(zhàn)術匯攏” 的現(xiàn)象。有心的讀者可以去研究分析。 這兩個圖在本文的第一部分就出現(xiàn)過,在這里我們想指出的是:美國SUV車型從11%到49%用了30年,中國類似的變化只用了10年。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象?我們認為原因之一是中國SUV品類的演化,有順應歷史規(guī)律之下的人為推動,美國則是一個自然演化的過程。人為推動的表現(xiàn)就是聚焦,長城汽車砍掉其他業(yè)務聚焦經濟型SUV市場,一方面成為SUV品類增長的最大受益者,一方面也加速了這個物種的演變。艾·里斯曾說,聚焦就是預判未來,并讓未來提前發(fā)生。這個觀點并沒有被里斯公司所重視。 現(xiàn)代定位學融入了新的時間觀念:歷史上的有效戰(zhàn)術會一直有效,因為時間只是三維空間的概念。時間并不存在,歷史、現(xiàn)在和未來并沒有區(qū)別,“過去” 發(fā)生的 “未來” 還會發(fā)生。 現(xiàn)代定位學的出現(xiàn)也是如此。儒學、哲學、物理學、管理學、營銷學等等都不斷出現(xiàn)分化和融合,都在追求理論的體系和完整。菲利普科特勒并不是STP和4P等營銷理論的提出者,他是融合了這些理論成為現(xiàn)代營銷學。許多必需的知識已經存在,如組織理論,而且還有很多管理員工和工作的知識。但是我的分析表明這些知識散布于不同的學科之中。經過分析,我還發(fā)現(xiàn)了缺失的關鍵知識:企業(yè)的目的,最高管理層的工作和結構,我們現(xiàn)在所說的企業(yè)策略和戰(zhàn)略、目標等等。 我認為這些缺失的知識都可以創(chuàng)造出來。如果沒有這些分析,我永遠無法弄清楚必需的知識是哪些,缺失的知識是哪些。直到我的兩本著作《公司的概念》和《管理的實踐》出版后,管理學才成為一門可供全世界的管理者了解的學科。在那之前,“管理”的學者或實踐者都只關注某個領域,如厄威克關注組織管理,其他人關注人事管理。我的書將管理進行編纂、組織,并使之系統(tǒng)化。幾年內,管理就成了全世界的一股強勁力量。(《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》) 理論的趨勢就是走向融合?;蛘哒f在融合和分化的矛盾對立中螺旋式上升。至此,現(xiàn)代定位學的理論模型升級為思維金字塔模型。我們把定位三葉草的三個圓心連接為定位三角,加上趨勢和時間的要素。和哈弗汽車同一時期的其他車企也推出了SUV產品,但只有哈弗品牌是在長城汽車聚焦資源執(zhí)行的專家品牌。其他車企只是在原有品牌下推出了一個產品。 飛鶴奶粉的 “更適合” ,貝因美也嘗試過。但是前者是把這個戰(zhàn)術升級為戰(zhàn)略,聚焦所有資源去執(zhí)行,貝因美只是把它當作戰(zhàn)術之一。 君樂寶在推出芝士酸奶之前,新疆天潤已經推出了12款酸奶,其中就有芝士口味產品。當時的消費潮流核心是芝士口味,君樂寶聚焦資源在一款芝士酸奶上,成為了趨勢紅利的最大受益者。 戰(zhàn)略定位要關注趨勢變化,綜合企業(yè)能力、競爭環(huán)境和顧客認知狀態(tài),然后以聚焦的方式讓時間加速,讓未來提前發(fā)生。 在心智中發(fā)現(xiàn)占據(jù)并做大優(yōu)勢位置,這是戰(zhàn)略定位的關鍵要義。這個優(yōu)勢位置是以有效戰(zhàn)術的形式存在于一線市場中的,只是一線市場存在很多有效戰(zhàn)術,只有符合“趨勢”的、能夠應對競爭的且符合自身能力的那個才是屬于你的優(yōu)勢位置。這個位置的顯著特點,是它能把品牌放在一個合理的生態(tài)位上。例如哺乳動物的演化過程是從一個最早的脊椎動物開始的,然后不斷分化為新的物種,直至分化為哺乳動物。如果你去看商業(yè)世界的演化過程,會發(fā)現(xiàn)其分化邏輯也是一樣的。從鞋子這個最早的物種開始,不斷分化直至出現(xiàn)登山鞋、足球鞋這樣的新物種。在餐飲行業(yè)、火鍋行業(yè)、汽車行業(yè)都存在類似的演化路徑,這并不是拿演化論在打比方,而是說演化論呈現(xiàn)在自然界就是動植物的演化邏輯,呈現(xiàn)在人類社會就是商業(yè)物種的演化邏輯。
在美國市場,一個漢堡品類可以分化為墨西哥口味的漢堡(特別辣)、德州口味的漢堡(分量足)、文藝青年偏愛的漢堡(小巧精致)。 在中國市場,一個火鍋品類可以分化為川渝火鍋(四川火鍋、重慶火鍋、串串香)、北派火鍋(老北京火鍋、東北火鍋、羊蝎子火鍋)、云貴火鍋(菌菇火鍋、酸魚湯火鍋)。 但是如果根據(jù)這個品類演化的邏輯去制定戰(zhàn)略,又是存在巨大風險的。 演化論的啟發(fā)是:基因變異、自然選擇。雖然看起來是一個早期物種逐漸分化為新的物種,但是事實上的演化真相比看起來的更加殘酷。太多沒有被自然選擇的物種都在競爭中被淘汰了。我們從競爭終局的角度往回看,看到的是一個物種不斷分化、融合成為新的物種,這個視角是有認知偏差作用的。我們忽視了那些被淘汰的物種。 這個啟發(fā)在于,當我們站在現(xiàn)在開始演化(而不是站在終局回看),你怎么能確定自己的品類分化動作是可以被自然選擇到的呢?你如何確定顧客認知中真的有你的位置?!真實的演化過程是基因變異了幾十種性狀,自然界只選了其中少數(shù)幾種,剩下的幾十種變異都被淘汰了。你如何確定自己不是被淘汰的那一類?經典定位學的辦法是根據(jù) “新趨勢新觀念新技術” “品類機會競爭機會企業(yè)能力” 等方法去辨別,然而這些方法都很難避免內部思維。現(xiàn)代定位學的觀點是:戰(zhàn)術先行,而非概念先行?;氐揭痪€市場,尋找那個已經存在的有效戰(zhàn)術。 經典定位學在品類演化上的第二個缺失,是忽視了融合物種和過渡物種。 今日頭條和微博,吃掉了所有垂直門戶網站和垂直論壇,垂直電商如果不能進化成有行業(yè)縱深的供應鏈,只是想做點信息對稱的生意,遲早被綜合電商吃掉,或者被搜索引擎吃掉。 其他功能類產品同樣逃不掉這種命運。比如洗衣、柔順、保養(yǎng)三合一的產品吃掉了傳統(tǒng)的洗衣液;殺蟲、松土、施肥三合一的產品吃掉了傳統(tǒng)的殺蟲劑。(梁寧《真需求》)真實的物種演化是有融合態(tài)和過渡態(tài)的。始祖鳥的鳥類的明顯特征有:長了羽毛、前肢指端有發(fā)達的爪子。屬于爬行類的特征有:沒有鳥喙,有牙齒和長達20塊的尾骨,有爬行動物才有的顱骨。 陸地上的動物是從魚類進化來的,但是中間還有個兩棲動物,它兼有魚類和陸地動物的特征。魚類特性:沿尾部邊緣有一個小背鰭,尾部有連串骨質鰭條,具有較短的口鼻部,頰部具前鰓蓋骨,身上有許多小鱗片。兩棲類特性:典型的早期兩生動物的四肢(每肢都有8趾)和肢帶,沒有鰓(這種物種被認為只用肺部呼吸)和強大的鰭條,具有迷齒式牙齒。我們一直批評“融合”,說它不是推動產品進化的好方法。 如果你的產品功能繁多卻乏善可陳,而不是功能單一但表現(xiàn)突出,那你就沒有差異化。 融合成其他產品。只有當融合或創(chuàng)造出的產品成為另一種新產品時,融合才可行。 看看手機行業(yè),多虧了iPhone、黑莓以及其他手機,手機已經不僅僅是通話工具了。你可以用手機上網、玩游戲、查詢道路、拍照等。手機功能越來越多,它已經不再是單純的手機了。它已演變成掌上電腦,功能繁多。(《重新定位》) 認知決定了行為。如果哈弗汽車能有物種融合和過渡的認知,就不會用新品牌去捕捉新能源汽車的機會。而是會用哈弗品牌推出新能源SUV車型。 經典定位學認為智能手機是從電腦到平板電腦一路分化過來的,然而當平板電腦有了拍照功能的時候,它就是在融合了數(shù)碼相機這個物種,它的本質是融合。經典定位學對品類理論的第三個錯誤是認為品類進化也是創(chuàng)造新物種的方式,然而物種只有演化,沒有進化。進化的概念錯誤在于默認了人類知道哪個方向是正確的,而事實上我們不知道。我們必須承認偶然性才是世界的本質。 經典定位學對品類理論的最大錯誤,是否認要首先對品類進行重新定位,把定位放在品類的下一步。例如瓷磚這個品類,要重新定位才能創(chuàng)造大理石瓷磚的新物種。涼茶、國產奶粉、奶酪等等都是如此,具體分析已經在第二部分講過了,不再贅述。例如茅臺的重新定位。只有看到白酒從作坊酒、工業(yè)酒、廣告酒、品牌酒到文化酒的演化路徑,才能找到茅臺的戰(zhàn)略定位。如果按照經典定位學的思路,就只能看到醬香酒、濃香酒的差別,然后在醬香酒里尋找分化機會。茅臺的重新定位之關鍵,就是沒有從茅臺自身出發(fā),也沒有從競爭角度出發(fā),而是從顧客洞察出發(fā),結合競爭角度,從已經發(fā)生的有效戰(zhàn)術那里尋找規(guī)律,最終找到文化酒的機會。并不是從白酒本身定義自己,而是從顧客角度定義自己。
“我們的事業(yè)是什么” 并非由生產者決定,而是由顧客來決定;不是靠公司名稱、地位或規(guī)章來定義,而是由顧客購買產品或服務時獲得滿足的需求來定義。 因此,要回答這個問題,我們只能從外向內看,從顧客和市場的角度,來觀察我們所經營的事業(yè)。 時時刻刻都將顧客所見所思、所相信和所渴求的,視為客觀事實,并且認真看待,其重要性不亞于銷售員的報告、工程師的測試結果或會計部門的財務報表,但是能輕易做到這點的企業(yè)管理層并不多。(德魯克) 這種錯誤的本質是沒有看到世界偶然性的本質。認為從概念出發(fā)就能洞察趨勢變化,現(xiàn)代定位學認為洞察趨勢變化要從有效戰(zhàn)術出發(fā)。要戰(zhàn)術先行,而不是概念先行。例如經典定位學認為心智五大規(guī)律決定了管理者如何制定戰(zhàn)略。但是為什么心智缺乏安全感,又喜愛不同?為何心智厭惡混亂,又分類儲存?既然缺乏安全感,就不去關注新事物好了,因為新的東西就會帶來不安全感。既然心智容量有限,就去增加新東西就好了,何必還要分類儲存呢?真相是當環(huán)境蕭條的時候,心智就會追求安全感。當環(huán)境開始繁榮的時候,心智就開始追求不同和新鮮感。 是環(huán)境變化導致了心智規(guī)律的變化,環(huán)境變化是不可預測的,是偶然的。例如《一出好戲》這個電影故事,一群人漂流到荒島上后曾經的經理、老板的職場技能就失效了,最有權力的人是掌握了荒島生存技能的人。現(xiàn)代定位學認為所謂必然性只是特定時空里的穩(wěn)定性。在這個穩(wěn)定性之外是不可知的偶然。戰(zhàn)略就是承認不可知,在充滿意外的世界里尋找有效戰(zhàn)術,順應心智的認知偏差提取必然性,并濃縮為一個詞,提供給缺乏安全感的顧客。顧客行為本質上是在購買確定性,雖然他購買的只是暫時的穩(wěn)定性。重視有效戰(zhàn)術,本質上是重視偶然性和運氣,是承認世界的不可知的本質。首先是不可知的混沌,然后才是可知的確定性,前者決定了后者,如果看不到前者,后者也守不住。除了持續(xù)的技術發(fā)明帶來的領先優(yōu)勢,可能就只有一個確定性:大眾群體需要安全感,這個特性表現(xiàn)為認知偏差。成為顧客認知偏差的選擇,這是唯一的確定性。另外更重要的是,你可以從不確定性中獲利,而不是從確定性中。運氣、冒險、概率才是世界的真相,所有確定性的活動,其本質是為了保持在場參與概率游戲的籌碼。基因變異是偶然的,我們強調有效戰(zhàn)術的價值,本質上就是擁抱偶然性,從偶然性中獲利。不可知的偶然性更重要,應該關注并獲利,而不是躲避偶然性。它并不是我們的敵人或朋友。杰克·韋爾奇的偶像是《戰(zhàn)爭論》的作者克勞塞維茨。1981年,韋爾奇任通用電氣首席執(zhí)行官之后,他在描繪其戰(zhàn)略思想的演講中,明確地引用了克勞塞維茨的觀點作為通用電氣如何變革的思想啟迪: 克勞塞維茨在經典著作《戰(zhàn)爭論》中總結,人們不能把戰(zhàn)略淪為公式。詳盡的計劃必然會失敗,因為肯定會遇到不可避免的阻力,如偶然事件、不完美的執(zhí)行、反對派的獨立意愿。 “日影畫舫橋下過,衣香人影太匆匆……生活、人生、機緣、際遇,本都是這么無情、短促、偶然和有限,或稍縱即逝,或失之交臂;當人回顧時,卻已成為永遠的遺憾……不正是從這里,使人便深刻地感受永恒本體的謎么?它給你的啟悟不正是人生目的,存在的意義么?” 并沒有神,也沒有什么物自體,人所能依賴的只有自己。人是在勞動創(chuàng)造中不斷創(chuàng)造著自己,除了依賴人與人之間的情義和自己的奮斗,別無他法。 沒有救世主、沒有造物主,人也就沒有可以呼喚求告的對象。生命意義于是變得悲愴,也變得深刻。生活之體驗變得奧妙無窮,也變得危機四伏。因為偶然性之本質,人生意義變得更深刻。也因為這個本質,商業(yè)世界才變得公平。如果偶然性可以被預測,那么市場就會屬于掌握這個預測工具的人。正是因為沒有這個工具,世界才變得公平。創(chuàng)業(yè)者才有了創(chuàng)造的自由。經典定位學把商業(yè)物種演化看作是穩(wěn)定性的、可預測的變化,現(xiàn)代定位學則認為演化的本質是不可測的,并且更加看重企業(yè)家的創(chuàng)造精神。 經典定位學對演化論的理解是以競爭視角的,然而達爾文式的演化論重心在基因變異環(huán)境選擇,而不是競爭。如果環(huán)境讓你成為剛猛的捕食者(如恐龍),你最好越大越強壯越好。如果環(huán)境很惡劣,你最好低調一點。本文講到的美團就是如此,它并沒有以強大贏得團購大戰(zhàn),而是因為沒有參加那場競爭。新物種可以和其他物種競爭,搶占一個生態(tài)位。也可以順應環(huán)境變化,搶占環(huán)境變化催生出來的生態(tài)位。也可以主動創(chuàng)造出一個生態(tài)位。大多數(shù)的內卷和同質化競爭,都是第一種思維的導致。后兩種生態(tài)位的出現(xiàn),首先要求我們的注意力從競爭思維中跳脫出來,畢竟競爭的最高境界是處于無爭地帶。競爭的目的是為了避免競爭,而不是加劇競爭。 我們不能只看到競爭,更要看到合作和創(chuàng)造。長時間不用的一些基因就消失了,就是基因剝落。之所以用不上,是因為有物種之間的合作。 在生物學家看來,保留所有基因的目的是獨立生存。但是獨立生存的成本是很高的,物種合作共同生存更合理。例如珊瑚蟲能造珊瑚礁,珊瑚礁減緩了洋流的沖擊力,很多生物就躲在珊瑚礁里生存,同時也給珊瑚蟲提供了食物來源。 物種之間的最佳關系,是找到各自的生態(tài)位,相互合作生存。(《品牌定位通識》)創(chuàng)造一個生態(tài)位是現(xiàn)代定位學更加倡導的商業(yè)價值觀,它的啟發(fā)來自柏格森的《創(chuàng)造進化論》。 達爾文式演化論把自然選擇看作是無法改變的存在,物種只能被動適應它。柏格森式的演化論把自然選擇看作能夠改變的存在,物種可以主動創(chuàng)造它。當物種突破自然環(huán)境的限制,創(chuàng)造了一個新的生態(tài)位的時候,它就成為了一個新的物種。在柏格森眼里,生命就是一股不可遏制的能量沖動,它使生命從無機物成為有機物,使植物成為動物,使人類成為超人。 我們就是我們的所作所為,我們在連續(xù)地創(chuàng)造著自己。李澤厚的哲學也是如此,人類創(chuàng)造的歷史文化積淀為新的本體,這個本體的特點是情理交融的,這個情理交融的本體創(chuàng)造了新的人類。行文至此,我們需要總結一下 “發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術” 的重要性。它是三個決定、三個意義和三個反轉。戰(zhàn)術決定了戰(zhàn)略、戰(zhàn)備和戰(zhàn)役。正確的戰(zhàn)略和有效的戰(zhàn)備戰(zhàn)役,都是從有效戰(zhàn)術涌現(xiàn)出來的。
它是真正從顧客感受出發(fā)的戰(zhàn)略哲學、是戰(zhàn)略真正可以執(zhí)行的戰(zhàn)略哲學、是戰(zhàn)略絕對有效的戰(zhàn)略哲學。
它是對傳統(tǒng)咨詢公司作業(yè)邏輯的反轉、是對企業(yè)家迷戀確定性回避偶然性的反轉、是對傳統(tǒng)管理模式的反轉。
為什么是對傳統(tǒng)管理模式的反轉?因為官僚制的企業(yè)管理無法發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術,最先發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術的只能是處于一線市場的管理者,這些信息幾乎不可能在官僚制的組織傳達到傳統(tǒng)管理層。 德魯克提出有效管理始于自己,人人都是有效的管理者。這個理想的實現(xiàn)必然要求管理模式的改革,這意味著對處于一線的管理者的極端重視。企業(yè)的文藝復興應該是將對CEO的崇拜轉化為每個人對自我價值的崇拜。(《永恒的活火》)海爾是德魯克思想應用的最佳案例,在世界范圍內都是領先的。海爾的人單合一制度,把每個人視為自我管理者,鼓勵他們在海爾的制造平臺上獨立創(chuàng)業(yè)。每三五個人或幾十個人可以自己組成創(chuàng)業(yè)團隊,自己找客戶、自己決定利益分配。張瑞敏稱之為自組織、自分配、自增值、自裂變。把整個組織看作是一個生態(tài),而不是一個機器。每個人都是管理者,都可以動態(tài)影響整個生態(tài)。
在自組織的前提下,我們需要動態(tài)地看每個人,把每個人的價值充分發(fā)揮出來。
實際上,如果沒有自主人、沒有自組織,新的東西、新的事物就不會涌現(xiàn)出來。因為量子涌現(xiàn)不是自上而下的,而是自下而上的。 海爾的很多產品變成了“網器”,“網器”又變成了“智慧家庭”“智慧社區(qū)”。原來這些是不存在的,后來它們是自主產生的。 這就像是氫和氧產生反應變成了水,但水具備了與氫、氧完全不一樣的特性;而植物的光合作用又可以將水變成氧氣和有機物。(《永恒的活火》) 在不確定、不穩(wěn)定、復雜和模糊的時代,企業(yè)這個組織必須能夠快速反應、快速調整,否則就會被時代趨勢吞沒。率先完成管理變革的組織才能應對時代變化。 這個變革的核心是重視個體的人,尤其是處于一線市場的管理者。它的哲學源頭是克爾凱郭爾和霍布斯: 集體是虛假的,集體只是一個名詞而已,個人才是真實的。集體能夠成立,是每個人交出權力組成了它。 鮑德里亞終生批判消費社會對人的異化,在異化的世界里,人不能成為主動定義自己存在的人,靠消費了什么品牌才能證明自己。人變成了消費機器的一個環(huán)節(jié),心甘情愿地折磨自己。 如果沒有獨立自覺的個人,集體就是危險的和無意義的東西,因為存在總是具體的和特殊的。 重視個人的組織,才具備強大的力量。人民軍隊的 “支部建在連上” “官兵一致” “三三制戰(zhàn)術” 等設計,本質上都是在激發(fā)個體的自覺意識和擔當意識。
在現(xiàn)代商業(yè)社會中,率先喚醒個體意識的組織,才能取得最大的經濟績效。它帶來的一個客觀效果,是為現(xiàn)代社會創(chuàng)造了良好的公民素質。
舊世界,人們在家庭、家族、宮廷、軍旅中培育貴族。而新世界,“通過參與管理,人類將重新認識自己,產生影響和建立關系”,這是它培育自己的人物的唯一機會。必須得有這樣的人物,至于稱他們?yōu)椤百F族”還是“公民”,無關緊要。 德魯克的寫作,是對現(xiàn)代管理者進行的博雅教育。他的教育對象,根本不是課堂里的學生,而是貴族,即權力和責任的承擔者。 在德魯克期待的“尚可容忍的世界”里,每個平民都該被提升為承擔責任的“貴族”。(《亞特蘭蒂斯的水手》) 《工業(yè)人的未來》是管理學家德魯克寫給戰(zhàn)后世界的第一堂管理課。它的核心教誨是,大規(guī)模的工業(yè)生產、大規(guī)模的工廠、公司的真正意義,不是替?zhèn)€人或黨派牟利,而是豐富社會生態(tài)。 每個管理良好的工廠、公司,都是一個具體而微的社會。在那里,人們不只謀求生存,還要學習生活。工廠、公司不應是把人變成工具的地方,而應是讓人成為完整的人的地方。 假如“管理”成了老板和經理的特權,那就根本不是“管理”,而是奴役。奴役不一定體現(xiàn)為鞭打和辱罵,只要人們在自己的能力范圍里放棄責任,奴役就開始了。那也就意味著,惡魔卷土重來。(《亞特蘭蒂斯的水手》) 李澤厚:企業(yè)經營中的契約精神、平等交易、自愿交易、追求創(chuàng)新、“時間就是金錢、效率就是生命”等價值觀,給社會帶來潛移默化的影響,這些觀念奠定了國民現(xiàn)代性的基礎。 沒有企業(yè)的蓬勃發(fā)展,就沒有現(xiàn)代性,也不會有現(xiàn)代化。這兩者是中國近代以來無數(shù)志士仁人孜孜以求的。 鄧德隆:康德在《永久和平論》中說,遲早將支配每一民族的商業(yè)精神、金錢利益而非個人道德,才是促使戰(zhàn)爭消失、實現(xiàn)和平的根本動力。 休謨認為,商業(yè)能培養(yǎng)人們勤勞、守紀律、正義感、榮譽感等公民美德,發(fā)展工商業(yè)有利于公民自由、有助于提高軍隊戰(zhàn)斗力、有利于增進治理國家的理性。 (《新定位時代》) 在當下社會,我們能看到00后 “整頓職場” “整頓房市”,看到了海爾的管理革命,看到了有效戰(zhàn)術對制定企業(yè)戰(zhàn)略的極端重要性。這所有事實都在呼喚一個新的時代,這個時代求組織內部尊重每個個體,以把個體看作是情理交融的本質,而不是純粹理性的機器。 主動性被喚醒之后,個體就會意識到自己不是一個機器,也不是一個動物,而是一個情理交融的存在。要合情合理,要有情有義。人的本質是情理交融的,人需要情感。尊重這一點的組織才有戰(zhàn)斗力,而不是只強調狼性。每個人都可以把自己對生活的熱情注入到品牌中,品牌也因而獲得了真正的價值,品牌不再是高于個人的存在。真正的個體不斷涌現(xiàn),品牌不再成為宰制個人的符號。那個時候,鮑德里亞的批判就可以結束了。 本文的定位是開創(chuàng)現(xiàn)代定位學,融合波特、德魯克、特勞特和里斯的方法論,形成體系化的知識整體。共分為四個部分:獨特運營活動;為什么是心智;占據(jù)優(yōu)勢位置和發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術。
|