|
以獨具特色的運營活動在心智中發(fā)現(xiàn)占據(jù)并做大優(yōu)勢位置
企業(yè)成果是顧客認知和運營活動共同作用的結果，其中顧客認知引領了運營活動。顧客認知或心智狀態(tài)，是創(chuàng)造成果的主要矛盾。
顧客是誰，顧客購買的是什么，顧客重視的價值是什么。這些看似簡答的問題，都是德魯克終生在思考的。因為在顧客主權空前強大的時代，對這些問題的回答決定了企業(yè)的戰(zhàn)略。斯隆對 “顧客購買的是什么” 的回答是：顧客購買的是一個身份標簽，而不是一個交通工具。這個回答決定了通用汽車的戰(zhàn)略，使其超越福特汽車成為行業(yè)第一。
飛鶴奶粉對 “顧客購買的是什么” 的回答是：顧客購買的是更適合中國寶寶的奶粉，而不是更便宜的產品。這個回答助推飛鶴成為全球銷量第一的奶粉品牌。
嗎丁啉認為顧客購買的是治療胃病的藥，認為消化不良的問題也可以順便解決。江中健胃消食片發(fā)現(xiàn)顧客對治療胃病的藥有擔憂，認為消化不良是小問題，不能用吃藥來解決。這個回答讓江中健胃消食片成為年銷售超15億的大單品。顧客在消化不良的時候要購買的不是治療胃病的藥，而是解決小問題的消食片。是消食片，不是藥。顧客在火鍋、川湘菜這些地方吃飯的時候，要解決口感油膩的問題?？蓸返恼J為顧客購買的是爽快的口感，涼茶認為顧客購買的是預防上火?？诟兴焓潜砻媲鍥?，預防上火才是解決深層問題。“顧客購買的是什么”？這個問題可以拆解為三個問題：這是什么？有何不同？與我何關？顧客購買的是一個容易理解的、與眾不同的、自己真正需要的東西。這個 “真正需要的東西” 甚至他自己都不知道。
本節(jié)的主題是 “發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術” ，顧客身處有效戰(zhàn)術之中，但他自己并未意識到有效戰(zhàn)術的存在。李澤厚說，你只有理解了命名了自己的存在，你才是真的存在。否則就是模模糊糊的、知其然不知其所以然的存在。你是在堅持不懈還是在執(zhí)迷不悟，你是及時止損還是功虧一簣，取決于你是否看到了自己的真實存在。在兩幅漫畫里，一個人嘗試了幾次就放棄挖井了，漫畫在告訴人們要堅持。另一個漫畫里，一個人堅持不懈地挖到了糞池里。到底誰是對的？應不應該堅持？如果地下真的沒有水，及時止損反而是正確的行為。所以你不應該關注是否堅持，而應該關注地下是否真的有水。如果你努力的方向是糞坑，那么越努力越失敗。
顧客認知就是戰(zhàn)略的方向。如果你能看到顧客認知中的優(yōu)勢位置，例如寶馬看到了 “駕駛”、沃爾沃看到了 “安全”、漢庭看到了 “干凈” 等等。你的堅持就有了真正的信心，越努力才越幸運。 反而如果奧康皮鞋朝著 “運動” 去努力、衛(wèi)龍朝著 “健康” 去努力、習酒朝著 “大師” 去努力，越努力就越不幸。
如何明確顧客購買的是什么？或者說，如何找到顧客認知中的優(yōu)勢位置？經典定位學的觀點是尋求定位專家的幫助，不管是康德式的哲學洞察，還是東方智慧的直覺感悟，它都在營造一種 “定位這門學問很難，一般人學不會” 的氛圍。它確實可以造就定位專家的勢能，但是并不利于定位學的演化。
現(xiàn)代定位學認為，定位學必須接受現(xiàn)實檢驗，不只是現(xiàn)實成果的檢驗，更是邏輯解釋的檢驗。如果一個企業(yè)的成果，定位理論無法解釋，或者片面解釋，那就是沒有經受住檢驗。世俗意義上的“成功者”，很多成功是隨機的，他們也未必知道自己成功的原因，所以不能重復成功。 “向成功者學習”正確嗎？成功者也犯過很多錯誤，只是說這些錯誤都沒有把他打倒，或者他成功之后負擔得起這些錯誤的做法。 “向成功者學習”你無法做到只學習他真正成功的地方，也拷貝不了他成功歷程中的環(huán)境。 我們既不是向成功者學習，也不是向失敗者學習，而是向掌握了科學方法的人學習。 科學方法就是用邏輯和實證的方式來發(fā)現(xiàn)正確的因果關系的方法。在賽場上，運動員比教練更厲害，但運動員得向教練學習，因為教練掌握了科學方法。 有時候失敗者掌握的因果關系比成功者掌握的更可靠。成功的項目，有點像種豆得瓜，但通過失敗者你會知道這里有一條不可能的路徑。 所以回過頭來說，人類的認知進步是對因果關系的更多掌握。（《升級定位》作者馮衛(wèi)東） 例如飛鶴奶粉，如果刻意強調顧客認知的作用，忽視了國家政策支持、渠道趨勢變化、企業(yè)執(zhí)行能力的要素，就是片面解釋。例如對如何洞察顧客這個話題，如果只強調定位專家的作用，不講企業(yè)管理者對趨勢的洞察、對一線市場的體驗、對有效戰(zhàn)術的發(fā)現(xiàn)，就是片面解釋。
片面解釋不是科學的態(tài)度，它的錯誤是概念先行，而不是戰(zhàn)術先行。不是以現(xiàn)實世界已經發(fā)生的東西作為判斷的依據(jù)，而是以自己的理性推理和感性體驗作為依據(jù)。
例如 “運動皮鞋” “公園跑鞋”的錯誤實踐，如果管理者去現(xiàn)實世界看一看，有沒有人穿著皮鞋跑步，有沒有人為了在公園跑步專門買跑鞋，就很容易糾正自己的錯誤。而這種錯誤會出現(xiàn)，就是概念先行。頭腦中出現(xiàn)了用 “運動皮鞋” 證明皮鞋很舒適的概念，出現(xiàn)了為了制造差異而出現(xiàn)的 “公園跑鞋” 概念，然后開始了教育市場的行為。“健康辣條” 的錯誤同理：說辣條不健康的，根本不是辣條的顧客，而是這些顧客的家長。真正購買辣條的顧客，購買的是它的辣爽體驗。辣條應該把辣爽體驗的優(yōu)點作為戰(zhàn)略，把衛(wèi)生健康當作戰(zhàn)備。
這種錯誤的出現(xiàn)，也是概念先行導致的。管理者看到新聞里說辣條不健康，看到家長們擔心孩子吃不衛(wèi)生的零食，于是認為 “健康辣條” 是戰(zhàn)略方向。如果管理者們真的到辣條消費的現(xiàn)場看一看，能做到戰(zhàn)術先行的話，就不會犯這樣的錯誤。
有人會問，為什么奶酪棒的定位是健康零食，辣條就不可以呢？因為辣條的顧客是小學生和初中生，他們可以自己決定。奶酪棒的顧客是兒童家長，不是兒童。辣條的顧客是有零花錢的中小學生，不是學生家長。這個關鍵的差別，要到現(xiàn)場才能看到。要戰(zhàn)術先行，而非概念先行。
如果概念先行，我們就不會知道顧客是誰，也不會知道顧客購買的是什么。有人會問，現(xiàn)代定位學也同意沒有概念就看不到實體，為什么到這里又反對概念先行呢？概念來自有效戰(zhàn)術。但是脫離實際的空想，就是虛假的概念。這里的哲學分野就是哈耶克和凱恩斯，是休謨和盧梭。前者認為真理是自下而上涌現(xiàn)出來的，人類應該根據(jù)已經涌現(xiàn)的東西去制定規(guī)劃，后者則認為真理是自上而下設計出來的，他更相信自己頭腦中的概念。概念先行的人認為世界應該圍繞自己的想象運轉，如果世界沒有這么做，那就去改造現(xiàn)實。這種態(tài)度發(fā)展到極致，就會認為所有不符合概念的都是壞人，都應該被消滅，而自己就是那個正義使者，因為他是為了實現(xiàn)偉大理想，是“為你好”。德魯克也認為，未來是不可知的。關于未來我們唯一知道的事情是未來不可知，所以任何基于未來的戰(zhàn)略設計都會失敗。我們只能打開窗戶看看外面的世界發(fā)生了什么，再根據(jù)當下的現(xiàn)實去預測未來會發(fā)生什么。經典定位學的概念先行，很容易走向錯誤答案?，F(xiàn)代定位學認同 “主體構造客體”、“有概念才能看到實體” 的哲學前提，同時認為概念要來自有效戰(zhàn)術，而不是來自頭腦。例如方太的更適合中國廚房，很多人會以為這是出自頭腦中的概念。然而你去調研行業(yè)歷史，會發(fā)現(xiàn)更適合本國廚房是已經發(fā)生多次的有效戰(zhàn)術。GE事實上開創(chuàng)了美式廚電，西門子開創(chuàng)了歐式廚電，松下開創(chuàng)了日式廚電。這都是現(xiàn)實世界已經發(fā)生的有效戰(zhàn)術，基于有效戰(zhàn)術的概念是現(xiàn)代定位學倡導的。雖然制定更適合中國廚房的定位之前，定位專家可能沒有調研。但是這個概念來自有效戰(zhàn)術，它就是可行的。基于這樣的概念，才能看到實體，否則就只能看到自己的幻覺。正是基于以上判斷，現(xiàn)代定位學認為要調研歷史上已經發(fā)生的有效戰(zhàn)術，并基于歷史預判趨勢轉折。2014年的今麥郎面臨的中國方便面市場表現(xiàn)如下圖：
3.5元以上利潤最好，但是銷量小。1元以下銷量大，但是利潤低，并且在大幅下滑。2.5元和3.5元的品類是主流，銷量和利潤都很好，統(tǒng)一和康師傅在這個賽道處于領導地位。1.5元的品類市場第二，但是增長速度最快。白象和今野（今麥郎旗下品牌）處于領導地位。 2014年的中國市場潮流是消費升級，所有人都相信未來會更好，繁榮會一直持續(xù)下去。在那樣的社會氛圍里，大概率會選擇中高端價位的市場。但是今麥郎選擇了1.5元的品類市場，因為它發(fā)現(xiàn)日本方便面的市場表現(xiàn)是經濟越繁榮，低價方便面表現(xiàn)反而越好。真相是經濟繁榮加劇了貧富分化，廉價食品更加流行。經典定位學的趨勢分析和其他學科的類似。現(xiàn)代定位學的趨勢分析要求趨勢和當下有效戰(zhàn)術的匯攏。
例如在哈弗汽車這個案例中，長城汽車發(fā)現(xiàn)美國SUV車型的增長趨勢，認為中國市場也會這樣演變。但這只是推測，你憑什么認為在美國發(fā)生的事情一定會在中國發(fā)生？還有一個關鍵問題：就算它會在中國發(fā)生，會是什么時候呢？如果是5年以后甚至10年以后，那等到趨勢來了你已經是先烈了。90年代就有人制造電動汽車，但是他們沒等到新能源時代。
現(xiàn)代定位學的觀點是，要去一線市場尋找呈現(xiàn)了趨勢變化的有效戰(zhàn)術。當趨勢轉折和當下的有效戰(zhàn)術匯攏，我們認為那就是一個可以升級為戰(zhàn)略的有效戰(zhàn)術。例如在哈弗汽車的實踐中，長城汽車先是把兩款轎車加了蓋，外型看起來像小型SUV。市場表現(xiàn)很好。由此才確信了聚焦SUV的戰(zhàn)略。在王老吉、今麥郎、飛鶴奶粉的定位實踐中也出現(xiàn)了 “戰(zhàn)術匯攏” 的現(xiàn)象。有心的讀者可以去研究分析。
這兩個圖在本文的第一部分就出現(xiàn)過，在這里我們想指出的是：美國SUV車型從11%到49%用了30年，中國類似的變化只用了10年。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？我們認為原因之一是中國SUV品類的演化，有順應歷史規(guī)律之下的人為推動，美國則是一個自然演化的過程。人為推動的表現(xiàn)就是聚焦，長城汽車砍掉其他業(yè)務聚焦經濟型SUV市場，一方面成為SUV品類增長的最大受益者，一方面也加速了這個物種的演變。艾·里斯曾說，聚焦就是預判未來，并讓未來提前發(fā)生。這個觀點并沒有被里斯公司所重視。
現(xiàn)代定位學融入了新的時間觀念：歷史上的有效戰(zhàn)術會一直有效，因為時間只是三維空間的概念。時間并不存在，歷史、現(xiàn)在和未來并沒有區(qū)別，“過去” 發(fā)生的 “未來” 還會發(fā)生。
現(xiàn)代定位學的出現(xiàn)也是如此。儒學、哲學、物理學、管理學、營銷學等等都不斷出現(xiàn)分化和融合，都在追求理論的體系和完整。菲利普科特勒并不是STP和4P等營銷理論的提出者，他是融合了這些理論成為現(xiàn)代營銷學。許多必需的知識已經存在，如組織理論，而且還有很多管理員工和工作的知識。但是我的分析表明這些知識散布于不同的學科之中。經過分析，我還發(fā)現(xiàn)了缺失的關鍵知識：企業(yè)的目的，最高管理層的工作和結構，我們現(xiàn)在所說的企業(yè)策略和戰(zhàn)略、目標等等。
我認為這些缺失的知識都可以創(chuàng)造出來。如果沒有這些分析，我永遠無法弄清楚必需的知識是哪些，缺失的知識是哪些。直到我的兩本著作《公司的概念》和《管理的實踐》出版后，管理學才成為一門可供全世界的管理者了解的學科。在那之前，“管理”的學者或實踐者都只關注某個領域，如厄威克關注組織管理，其他人關注人事管理。我的書將管理進行編纂、組織，并使之系統(tǒng)化。幾年內，管理就成了全世界的一股強勁力量。（《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》）
理論的趨勢就是走向融合?；蛘哒f在融合和分化的矛盾對立中螺旋式上升。至此，現(xiàn)代定位學的理論模型升級為思維金字塔模型。我們把定位三葉草的三個圓心連接為定位三角，加上趨勢和時間的要素。和哈弗汽車同一時期的其他車企也推出了SUV產品，但只有哈弗品牌是在長城汽車聚焦資源執(zhí)行的專家品牌。其他車企只是在原有品牌下推出了一個產品。
飛鶴奶粉的 “更適合” ，貝因美也嘗試過。但是前者是把這個戰(zhàn)術升級為戰(zhàn)略，聚焦所有資源去執(zhí)行，貝因美只是把它當作戰(zhàn)術之一。
君樂寶在推出芝士酸奶之前，新疆天潤已經推出了12款酸奶，其中就有芝士口味產品。當時的消費潮流核心是芝士口味，君樂寶聚焦資源在一款芝士酸奶上，成為了趨勢紅利的最大受益者。
戰(zhàn)略定位要關注趨勢變化，綜合企業(yè)能力、競爭環(huán)境和顧客認知狀態(tài)，然后以聚焦的方式讓時間加速，讓未來提前發(fā)生。
在心智中發(fā)現(xiàn)占據(jù)并做大優(yōu)勢位置，這是戰(zhàn)略定位的關鍵要義。這個優(yōu)勢位置是以有效戰(zhàn)術的形式存在于一線市場中的，只是一線市場存在很多有效戰(zhàn)術，只有符合“趨勢”的、能夠應對競爭的且符合自身能力的那個才是屬于你的優(yōu)勢位置。這個位置的顯著特點，是它能把品牌放在一個合理的生態(tài)位上。例如哺乳動物的演化過程是從一個最早的脊椎動物開始的，然后不斷分化為新的物種，直至分化為哺乳動物。如果你去看商業(yè)世界的演化過程，會發(fā)現(xiàn)其分化邏輯也是一樣的。從鞋子這個最早的物種開始，不斷分化直至出現(xiàn)登山鞋、足球鞋這樣的新物種。
在餐飲行業(yè)、火鍋行業(yè)、汽車行業(yè)都存在類似的演化路徑，這并不是拿演化論在打比方，而是說演化論呈現(xiàn)在自然界就是動植物的演化邏輯，呈現(xiàn)在人類社會就是商業(yè)物種的演化邏輯。
在美國市場，一個漢堡品類可以分化為墨西哥口味的漢堡（特別辣）、德州口味的漢堡（分量足）、文藝青年偏愛的漢堡（小巧精致）。 在中國市場，一個火鍋品類可以分化為川渝火鍋（四川火鍋、重慶火鍋、串串香）、北派火鍋（老北京火鍋、東北火鍋、羊蝎子火鍋）、云貴火鍋（菌菇火鍋、酸魚湯火鍋）。 但是如果根據(jù)這個品類演化的邏輯去制定戰(zhàn)略，又是存在巨大風險的。
演化論的啟發(fā)是：基因變異、自然選擇。雖然看起來是一個早期物種逐漸分化為新的物種，但是事實上的演化真相比看起來的更加殘酷。太多沒有被自然選擇的物種都在競爭中被淘汰了。我們從競爭終局的角度往回看，看到的是一個物種不斷分化、融合成為新的物種，這個視角是有認知偏差作用的。我們忽視了那些被淘汰的物種。
這個啟發(fā)在于，當我們站在現(xiàn)在開始演化（而不是站在終局回看），你怎么能確定自己的品類分化動作是可以被自然選擇到的呢？你如何確定顧客認知中真的有你的位置？！真實的演化過程是基因變異了幾十種性狀，自然界只選了其中少數(shù)幾種，剩下的幾十種變異都被淘汰了。你如何確定自己不是被淘汰的那一類？經典定位學的辦法是根據(jù) “新趨勢新觀念新技術” “品類機會競爭機會企業(yè)能力” 等方法去辨別，然而這些方法都很難避免內部思維。現(xiàn)代定位學的觀點是：戰(zhàn)術先行，而非概念先行?；氐揭痪€市場，尋找那個已經存在的有效戰(zhàn)術。
經典定位學在品類演化上的第二個缺失，是忽視了融合物種和過渡物種。
今日頭條和微博，吃掉了所有垂直門戶網站和垂直論壇，垂直電商如果不能進化成有行業(yè)縱深的供應鏈，只是想做點信息對稱的生意，遲早被綜合電商吃掉，或者被搜索引擎吃掉。
其他功能類產品同樣逃不掉這種命運。比如洗衣、柔順、保養(yǎng)三合一的產品吃掉了傳統(tǒng)的洗衣液；殺蟲、松土、施肥三合一的產品吃掉了傳統(tǒng)的殺蟲劑。（梁寧《真需求》）真實的物種演化是有融合態(tài)和過渡態(tài)的。始祖鳥的鳥類的明顯特征有：長了羽毛、前肢指端有發(fā)達的爪子。屬于爬行類的特征有：沒有鳥喙，有牙齒和長達20塊的尾骨，有爬行動物才有的顱骨。
陸地上的動物是從魚類進化來的，但是中間還有個兩棲動物，它兼有魚類和陸地動物的特征。魚類特性：沿尾部邊緣有一個小背鰭，尾部有連串骨質鰭條，具有較短的口鼻部，頰部具前鰓蓋骨，身上有許多小鱗片。兩棲類特性：典型的早期兩生動物的四肢（每肢都有8趾）和肢帶，沒有鰓（這種物種被認為只用肺部呼吸）和強大的鰭條，具有迷齒式牙齒。我們一直批評“融合”，說它不是推動產品進化的好方法。 如果你的產品功能繁多卻乏善可陳，而不是功能單一但表現(xiàn)突出，那你就沒有差異化。 融合成其他產品。只有當融合或創(chuàng)造出的產品成為另一種新產品時，融合才可行。 看看手機行業(yè)，多虧了iPhone、黑莓以及其他手機，手機已經不僅僅是通話工具了。你可以用手機上網、玩游戲、查詢道路、拍照等。手機功能越來越多，它已經不再是單純的手機了。它已演變成掌上電腦，功能繁多。（《重新定位》） 認知決定了行為。如果哈弗汽車能有物種融合和過渡的認知，就不會用新品牌去捕捉新能源汽車的機會。而是會用哈弗品牌推出新能源SUV車型。
經典定位學認為智能手機是從電腦到平板電腦一路分化過來的，然而當平板電腦有了拍照功能的時候，它就是在融合了數(shù)碼相機這個物種，它的本質是融合。經典定位學對品類理論的第三個錯誤是認為品類進化也是創(chuàng)造新物種的方式，然而物種只有演化，沒有進化。進化的概念錯誤在于默認了人類知道哪個方向是正確的，而事實上我們不知道。我們必須承認偶然性才是世界的本質。
經典定位學對品類理論的最大錯誤，是否認要首先對品類進行重新定位，把定位放在品類的下一步。例如瓷磚這個品類，要重新定位才能創(chuàng)造大理石瓷磚的新物種。涼茶、國產奶粉、奶酪等等都是如此，具體分析已經在第二部分講過了，不再贅述。例如茅臺的重新定位。只有看到白酒從作坊酒、工業(yè)酒、廣告酒、品牌酒到文化酒的演化路徑，才能找到茅臺的戰(zhàn)略定位。如果按照經典定位學的思路，就只能看到醬香酒、濃香酒的差別，然后在醬香酒里尋找分化機會。茅臺的重新定位之關鍵，就是沒有從茅臺自身出發(fā)，也沒有從競爭角度出發(fā)，而是從顧客洞察出發(fā)，結合競爭角度，從已經發(fā)生的有效戰(zhàn)術那里尋找規(guī)律，最終找到文化酒的機會。并不是從白酒本身定義自己，而是從顧客角度定義自己。
“我們的事業(yè)是什么” 并非由生產者決定，而是由顧客來決定；不是靠公司名稱、地位或規(guī)章來定義，而是由顧客購買產品或服務時獲得滿足的需求來定義。 因此，要回答這個問題，我們只能從外向內看，從顧客和市場的角度，來觀察我們所經營的事業(yè)。 時時刻刻都將顧客所見所思、所相信和所渴求的，視為客觀事實，并且認真看待，其重要性不亞于銷售員的報告、工程師的測試結果或會計部門的財務報表，但是能輕易做到這點的企業(yè)管理層并不多。（德魯克） 這種錯誤的本質是沒有看到世界偶然性的本質。認為從概念出發(fā)就能洞察趨勢變化，現(xiàn)代定位學認為洞察趨勢變化要從有效戰(zhàn)術出發(fā)。要戰(zhàn)術先行，而不是概念先行。例如經典定位學認為心智五大規(guī)律決定了管理者如何制定戰(zhàn)略。但是為什么心智缺乏安全感，又喜愛不同？為何心智厭惡混亂，又分類儲存？既然缺乏安全感，就不去關注新事物好了，因為新的東西就會帶來不安全感。既然心智容量有限，就去增加新東西就好了，何必還要分類儲存呢？真相是當環(huán)境蕭條的時候，心智就會追求安全感。當環(huán)境開始繁榮的時候，心智就開始追求不同和新鮮感。
是環(huán)境變化導致了心智規(guī)律的變化，環(huán)境變化是不可預測的，是偶然的。例如《一出好戲》這個電影故事，一群人漂流到荒島上后曾經的經理、老板的職場技能就失效了，最有權力的人是掌握了荒島生存技能的人。現(xiàn)代定位學認為所謂必然性只是特定時空里的穩(wěn)定性。在這個穩(wěn)定性之外是不可知的偶然。戰(zhàn)略就是承認不可知，在充滿意外的世界里尋找有效戰(zhàn)術，順應心智的認知偏差提取必然性，并濃縮為一個詞，提供給缺乏安全感的顧客。顧客行為本質上是在購買確定性，雖然他購買的只是暫時的穩(wěn)定性。重視有效戰(zhàn)術，本質上是重視偶然性和運氣，是承認世界的不可知的本質。首先是不可知的混沌，然后才是可知的確定性，前者決定了后者，如果看不到前者，后者也守不住。除了持續(xù)的技術發(fā)明帶來的領先優(yōu)勢，可能就只有一個確定性：大眾群體需要安全感，這個特性表現(xiàn)為認知偏差。成為顧客認知偏差的選擇，這是唯一的確定性。另外更重要的是，你可以從不確定性中獲利，而不是從確定性中。運氣、冒險、概率才是世界的真相，所有確定性的活動，其本質是為了保持在場參與概率游戲的籌碼。基因變異是偶然的，我們強調有效戰(zhàn)術的價值，本質上就是擁抱偶然性，從偶然性中獲利。不可知的偶然性更重要，應該關注并獲利，而不是躲避偶然性。它并不是我們的敵人或朋友。杰克·韋爾奇的偶像是《戰(zhàn)爭論》的作者克勞塞維茨。1981年，韋爾奇任通用電氣首席執(zhí)行官之后，他在描繪其戰(zhàn)略思想的演講中，明確地引用了克勞塞維茨的觀點作為通用電氣如何變革的思想啟迪： 克勞塞維茨在經典著作《戰(zhàn)爭論》中總結，人們不能把戰(zhàn)略淪為公式。詳盡的計劃必然會失敗，因為肯定會遇到不可避免的阻力，如偶然事件、不完美的執(zhí)行、反對派的獨立意愿。 “日影畫舫橋下過，衣香人影太匆匆……生活、人生、機緣、際遇，本都是這么無情、短促、偶然和有限，或稍縱即逝，或失之交臂；當人回顧時，卻已成為永遠的遺憾……不正是從這里，使人便深刻地感受永恒本體的謎么？它給你的啟悟不正是人生目的，存在的意義么？” 并沒有神，也沒有什么物自體，人所能依賴的只有自己。人是在勞動創(chuàng)造中不斷創(chuàng)造著自己，除了依賴人與人之間的情義和自己的奮斗，別無他法。
沒有救世主、沒有造物主，人也就沒有可以呼喚求告的對象。生命意義于是變得悲愴，也變得深刻。生活之體驗變得奧妙無窮，也變得危機四伏。因為偶然性之本質，人生意義變得更深刻。也因為這個本質，商業(yè)世界才變得公平。如果偶然性可以被預測，那么市場就會屬于掌握這個預測工具的人。正是因為沒有這個工具，世界才變得公平。創(chuàng)業(yè)者才有了創(chuàng)造的自由。經典定位學把商業(yè)物種演化看作是穩(wěn)定性的、可預測的變化，現(xiàn)代定位學則認為演化的本質是不可測的，并且更加看重企業(yè)家的創(chuàng)造精神。
經典定位學對演化論的理解是以競爭視角的，然而達爾文式的演化論重心在基因變異環(huán)境選擇，而不是競爭。如果環(huán)境讓你成為剛猛的捕食者（如恐龍），你最好越大越強壯越好。如果環(huán)境很惡劣，你最好低調一點。本文講到的美團就是如此，它并沒有以強大贏得團購大戰(zhàn)，而是因為沒有參加那場競爭。新物種可以和其他物種競爭，搶占一個生態(tài)位。也可以順應環(huán)境變化，搶占環(huán)境變化催生出來的生態(tài)位。也可以主動創(chuàng)造出一個生態(tài)位。大多數(shù)的內卷和同質化競爭，都是第一種思維的導致。后兩種生態(tài)位的出現(xiàn)，首先要求我們的注意力從競爭思維中跳脫出來，畢竟競爭的最高境界是處于無爭地帶。競爭的目的是為了避免競爭，而不是加劇競爭。
我們不能只看到競爭，更要看到合作和創(chuàng)造。長時間不用的一些基因就消失了，就是基因剝落。之所以用不上，是因為有物種之間的合作。 在生物學家看來，保留所有基因的目的是獨立生存。但是獨立生存的成本是很高的，物種合作共同生存更合理。例如珊瑚蟲能造珊瑚礁，珊瑚礁減緩了洋流的沖擊力，很多生物就躲在珊瑚礁里生存，同時也給珊瑚蟲提供了食物來源。 物種之間的最佳關系，是找到各自的生態(tài)位，相互合作生存。（《品牌定位通識》）創(chuàng)造一個生態(tài)位是現(xiàn)代定位學更加倡導的商業(yè)價值觀，它的啟發(fā)來自柏格森的《創(chuàng)造進化論》。
達爾文式演化論把自然選擇看作是無法改變的存在，物種只能被動適應它。柏格森式的演化論把自然選擇看作能夠改變的存在，物種可以主動創(chuàng)造它。當物種突破自然環(huán)境的限制，創(chuàng)造了一個新的生態(tài)位的時候，它就成為了一個新的物種。在柏格森眼里，生命就是一股不可遏制的能量沖動，它使生命從無機物成為有機物，使植物成為動物，使人類成為超人。
我們就是我們的所作所為，我們在連續(xù)地創(chuàng)造著自己。李澤厚的哲學也是如此，人類創(chuàng)造的歷史文化積淀為新的本體，這個本體的特點是情理交融的，這個情理交融的本體創(chuàng)造了新的人類。行文至此，我們需要總結一下 “發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術” 的重要性。它是三個決定、三個意義和三個反轉。戰(zhàn)術決定了戰(zhàn)略、戰(zhàn)備和戰(zhàn)役。正確的戰(zhàn)略和有效的戰(zhàn)備戰(zhàn)役，都是從有效戰(zhàn)術涌現(xiàn)出來的。
它是真正從顧客感受出發(fā)的戰(zhàn)略哲學、是戰(zhàn)略真正可以執(zhí)行的戰(zhàn)略哲學、是戰(zhàn)略絕對有效的戰(zhàn)略哲學。
它是對傳統(tǒng)咨詢公司作業(yè)邏輯的反轉、是對企業(yè)家迷戀確定性回避偶然性的反轉、是對傳統(tǒng)管理模式的反轉。
為什么是對傳統(tǒng)管理模式的反轉？因為官僚制的企業(yè)管理無法發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術，最先發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術的只能是處于一線市場的管理者，這些信息幾乎不可能在官僚制的組織傳達到傳統(tǒng)管理層。
德魯克提出有效管理始于自己，人人都是有效的管理者。這個理想的實現(xiàn)必然要求管理模式的改革，這意味著對處于一線的管理者的極端重視。企業(yè)的文藝復興應該是將對CEO的崇拜轉化為每個人對自我價值的崇拜。（《永恒的活火》）海爾是德魯克思想應用的最佳案例，在世界范圍內都是領先的。海爾的人單合一制度，把每個人視為自我管理者，鼓勵他們在海爾的制造平臺上獨立創(chuàng)業(yè)。每三五個人或幾十個人可以自己組成創(chuàng)業(yè)團隊，自己找客戶、自己決定利益分配。張瑞敏稱之為自組織、自分配、自增值、自裂變。把整個組織看作是一個生態(tài)，而不是一個機器。每個人都是管理者，都可以動態(tài)影響整個生態(tài)。
在自組織的前提下，我們需要動態(tài)地看每個人，把每個人的價值充分發(fā)揮出來。
實際上，如果沒有自主人、沒有自組織，新的東西、新的事物就不會涌現(xiàn)出來。因為量子涌現(xiàn)不是自上而下的，而是自下而上的。 海爾的很多產品變成了“網器”，“網器”又變成了“智慧家庭”“智慧社區(qū)”。原來這些是不存在的，后來它們是自主產生的。 這就像是氫和氧產生反應變成了水，但水具備了與氫、氧完全不一樣的特性；而植物的光合作用又可以將水變成氧氣和有機物。（《永恒的活火》） 在不確定、不穩(wěn)定、復雜和模糊的時代，企業(yè)這個組織必須能夠快速反應、快速調整，否則就會被時代趨勢吞沒。率先完成管理變革的組織才能應對時代變化。 這個變革的核心是重視個體的人，尤其是處于一線市場的管理者。它的哲學源頭是克爾凱郭爾和霍布斯： 集體是虛假的，集體只是一個名詞而已，個人才是真實的。集體能夠成立，是每個人交出權力組成了它。 鮑德里亞終生批判消費社會對人的異化，在異化的世界里，人不能成為主動定義自己存在的人，靠消費了什么品牌才能證明自己。人變成了消費機器的一個環(huán)節(jié)，心甘情愿地折磨自己。 如果沒有獨立自覺的個人，集體就是危險的和無意義的東西，因為存在總是具體的和特殊的。 重視個人的組織，才具備強大的力量。人民軍隊的 “支部建在連上” “官兵一致” “三三制戰(zhàn)術” 等設計，本質上都是在激發(fā)個體的自覺意識和擔當意識。
在現(xiàn)代商業(yè)社會中，率先喚醒個體意識的組織，才能取得最大的經濟績效。它帶來的一個客觀效果，是為現(xiàn)代社會創(chuàng)造了良好的公民素質。
舊世界，人們在家庭、家族、宮廷、軍旅中培育貴族。而新世界，“通過參與管理，人類將重新認識自己，產生影響和建立關系”，這是它培育自己的人物的唯一機會。必須得有這樣的人物，至于稱他們?yōu)椤百F族”還是“公民”，無關緊要。 德魯克的寫作，是對現(xiàn)代管理者進行的博雅教育。他的教育對象，根本不是課堂里的學生，而是貴族，即權力和責任的承擔者。 在德魯克期待的“尚可容忍的世界”里，每個平民都該被提升為承擔責任的“貴族”。（《亞特蘭蒂斯的水手》） 《工業(yè)人的未來》是管理學家德魯克寫給戰(zhàn)后世界的第一堂管理課。它的核心教誨是，大規(guī)模的工業(yè)生產、大規(guī)模的工廠、公司的真正意義，不是替?zhèn)€人或黨派牟利，而是豐富社會生態(tài)。 每個管理良好的工廠、公司，都是一個具體而微的社會。在那里，人們不只謀求生存，還要學習生活。工廠、公司不應是把人變成工具的地方，而應是讓人成為完整的人的地方。 假如“管理”成了老板和經理的特權，那就根本不是“管理”，而是奴役。奴役不一定體現(xiàn)為鞭打和辱罵，只要人們在自己的能力范圍里放棄責任，奴役就開始了。那也就意味著，惡魔卷土重來。（《亞特蘭蒂斯的水手》） 李澤厚：企業(yè)經營中的契約精神、平等交易、自愿交易、追求創(chuàng)新、“時間就是金錢、效率就是生命”等價值觀，給社會帶來潛移默化的影響，這些觀念奠定了國民現(xiàn)代性的基礎。 沒有企業(yè)的蓬勃發(fā)展，就沒有現(xiàn)代性，也不會有現(xiàn)代化。這兩者是中國近代以來無數(shù)志士仁人孜孜以求的。 鄧德隆：康德在《永久和平論》中說，遲早將支配每一民族的商業(yè)精神、金錢利益而非個人道德，才是促使戰(zhàn)爭消失、實現(xiàn)和平的根本動力。 休謨認為，商業(yè)能培養(yǎng)人們勤勞、守紀律、正義感、榮譽感等公民美德，發(fā)展工商業(yè)有利于公民自由、有助于提高軍隊戰(zhàn)斗力、有利于增進治理國家的理性。 （《新定位時代》） 在當下社會，我們能看到00后 “整頓職場” “整頓房市”，看到了海爾的管理革命，看到了有效戰(zhàn)術對制定企業(yè)戰(zhàn)略的極端重要性。這所有事實都在呼喚一個新的時代，這個時代求組織內部尊重每個個體，以把個體看作是情理交融的本質，而不是純粹理性的機器。
主動性被喚醒之后，個體就會意識到自己不是一個機器，也不是一個動物，而是一個情理交融的存在。要合情合理，要有情有義。人的本質是情理交融的，人需要情感。尊重這一點的組織才有戰(zhàn)斗力，而不是只強調狼性。每個人都可以把自己對生活的熱情注入到品牌中，品牌也因而獲得了真正的價值，品牌不再是高于個人的存在。真正的個體不斷涌現(xiàn)，品牌不再成為宰制個人的符號。那個時候，鮑德里亞的批判就可以結束了。
本文的定位是開創(chuàng)現(xiàn)代定位學，融合波特、德魯克、特勞特和里斯的方法論，形成體系化的知識整體。共分為四個部分：獨特運營活動；為什么是心智；占據(jù)優(yōu)勢位置和發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術。
|
