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在當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。管理，作為驅(qū)動企業(yè)前進(jìn)的核心力量，其內(nèi)涵和實(shí)踐方式一直是企業(yè)家和管理者們不斷探索的課題。

陳春華所著的《管理的常識》為我們打開了一扇理解管理本質(zhì)的新窗口，書中深刻闡述的管理觀猶如一盞明燈，照亮了企業(yè)管理之路。

為何關(guān)注管理觀

在實(shí)際的管理行為中，我發(fā)現(xiàn)了諸多誤區(qū)。人們常常憑習(xí)慣判定某些管理行為的對錯，然而這些理解往往是錯誤的，這就導(dǎo)致很多管理行為無法取得有效的成果?；诖耍姨岢隽税韵氯齻€重要內(nèi)容的組織管理觀。

管理只對績效負(fù)責(zé)

企業(yè)的績效涵蓋效益和效率兩個維度。對于管理而言，我們既要追求良好的效益，又要在最短時間內(nèi)達(dá)成目標(biāo)。

因此，無論采取何種管理形式和行為，只要能產(chǎn)生績效，就是有效的；反之，若不能產(chǎn)生績效，那就是無效的管理，是對管理資源的浪費(fèi)。

1.功勞與苦勞

我們經(jīng)常聽到類似這樣的話：“我雖然沒功勞，但有苦勞。”“我也付出了很多，流血流汗的。” 很多人只關(guān)注自己對企業(yè)的付出，卻不關(guān)心這種付出是否真正產(chǎn)生績效，他們以自己的付出為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而非付出的效果。

于是，在管理結(jié)果中，常出現(xiàn)有苦勞的人得到肯定、熬年頭的人受重用的現(xiàn)象。但我們都明白，只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞并無此功效。

2.能力與態(tài)度

企業(yè)中有小李和小劉這樣兩個員工。

小李任勞任怨、勤勤懇懇，早來晚走還經(jīng)常加班；小劉則準(zhǔn)時上班下班，從不加班。結(jié)果小李常受表揚(yáng)成為優(yōu)秀員工，小劉卻從未得到表揚(yáng)。但仔細(xì)思考會發(fā)現(xiàn)，小李的表現(xiàn)可能是能力不足導(dǎo)致，而小劉能準(zhǔn)時完成任務(wù)，或許正說明他能力勝任。

在能力和態(tài)度的關(guān)系處理上，如果過于關(guān)注態(tài)度，就會導(dǎo)致能干的人負(fù)擔(dān)過重，而不能干的人卻輕松自在。

要知道，只有能力才能產(chǎn)生績效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才有效。

3.才干與品德

在德與才的選擇中，人們普遍希望德才兼?zhèn)?，若不可兼得則先德后才。品德和才干是人才評價的兩個重要方面，幾乎所有人都宣稱會選德才兼?zhèn)渲恕?/p>

但現(xiàn)實(shí)是，我們面對的下屬很難是這樣理想的狀態(tài)。在這種情況下，80％左右的人會選擇品德。然而，才干才是產(chǎn)生績效的關(guān)鍵，品德需轉(zhuǎn)化為才干才有價值。

有人反駁說，如果一個人能力強(qiáng)但品德壞，會對組織和社會造成極大傷害。

確實(shí)如此，但我們不能用道德去賭，因?yàn)楣芾砻鎸Φ娜耸菑?fù)雜的，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，人是自私和貪婪的；從行為學(xué)角度看，人是懶惰的。我們不能用道德來評價管理對象，而要從行為學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)角度出發(fā)。

當(dāng)然，在招聘和提拔人員這兩種情況下，品德要優(yōu)先考量。

招聘時，要先看品德和價值取向；提拔時，要確保其能帶領(lǐng)大家走在正確道路上。

但實(shí)際情況是，企業(yè)在招聘時多關(guān)注學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)和能力，提拔時多看重業(yè)績、管理經(jīng)驗(yàn)，而在日常考核和管理中卻常過度考量品德而忽視才干，這是本末倒置的。

管理是一種分配

管理其實(shí)很簡單，核心是做一個分配，即對權(quán)力、責(zé)任和利益進(jìn)行分配。這里要特別強(qiáng)調(diào)，這三者必須構(gòu)成一個等邊三角形。

在管理中出現(xiàn)問題，大多是因?yàn)闆]有將這三者合理分配。

有些管理者喜歡把權(quán)力和利益留下，把責(zé)任分出去；有些管理者把權(quán)力留下，把利益和責(zé)任一起分出去；還有管理者將三者都握在自己手中，不做分配。這些觀點(diǎn)都是錯誤的。

管理是基于責(zé)任所做的行為選擇，在界定責(zé)任的同時，要配備合適資源，并讓成員能分享管理成果。

所以，基于責(zé)任進(jìn)行權(quán)力和利益的分配，才是最合適的管理行為。

而且，把責(zé)任分配下去，人才才能真正被培養(yǎng)起來。

沒有責(zé)任，人無法激發(fā)能力和熱情，無法發(fā)揮作用。只有讓成員承擔(dān)起責(zé)任，并給予相應(yīng)資源和分享，管理效能才能得以發(fā)揮。

管理始終為經(jīng)營服務(wù)

國外倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)做仆人，管理就是服務(wù)。?

很認(rèn)同這一觀點(diǎn)。但要明確管理到底為誰服務(wù)。如果不明確這一點(diǎn)，“管理是服務(wù)” 就只是一句空洞的口號。

管理是服務(wù)，最直接的含義是管理始終為經(jīng)營服務(wù)。如果所在組織不是以績效評價，比如職能部門或政府部門，那管理就是為目標(biāo)服務(wù)。

管理和經(jīng)營是管理者必備的兩種能力，經(jīng)營是選擇正確的事做，管理是把事做正確。從這個意義上講，經(jīng)營是第一位的，管理是第二位的，這也是作者曾強(qiáng)調(diào)管理不重要的根本原因。

管理為經(jīng)營服務(wù)，可以通過一些例子來說明。

比如經(jīng)營選擇薄利多銷，管理就要做成本管理和規(guī)模管理；經(jīng)營選擇一分錢一分貨，管理就要做品質(zhì)和品牌管理；像聯(lián)邦快遞經(jīng)營選擇 “隔夜服務(wù)”，管理就要進(jìn)行流程管理；戴爾用 “直接定制” 策略，管理就要做到柔性化管理。再看沃爾瑪，它和很多中國企業(yè)戰(zhàn)略相同，都是 “用最低價格銷售”，但沃爾瑪成功成為全球最大、盈利和增長最好的企業(yè)，而中國企業(yè)卻不是。這差異就在于管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配水平。

這些例子表明，第一，管理的內(nèi)容由經(jīng)營決定；第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。

中國家電企業(yè)易虧損，不是管理不行，而是管理水平超過了經(jīng)營水平。很多企業(yè)在薄利多銷的經(jīng)營水平上，卻進(jìn)行流程再造等高級管理努力，結(jié)果必然虧損。

作者也因此擔(dān)心企業(yè)的管理培訓(xùn)，如果培訓(xùn)內(nèi)容超過員工承擔(dān)的責(zé)任，即 “培訓(xùn)過度”，這對企業(yè)是不利的。當(dāng)管理水平超過經(jīng)營水平時，企業(yè)就離虧損不遠(yuǎn)了。

總結(jié)：回歸管理本質(zhì)，驅(qū)動企業(yè)前行

理解并踐行正確的管理觀，是企業(yè)在激烈競爭中脫穎而出的關(guān)鍵。正如《管理的常識》所揭示的，以績效為導(dǎo)向、合理分配資源、讓管理服務(wù)于經(jīng)營，這些原則構(gòu)成了管理的核心骨架。

我們需要擺脫那些傳統(tǒng)的、錯誤的管理觀念，從企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營出發(fā)，將管理活動與經(jīng)營目標(biāo)緊密結(jié)合。只有這樣，企業(yè)才能在不斷變化的市場環(huán)境中找準(zhǔn)方向，充分發(fā)揮管理的效能，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。讓我們銘記這些管理的真諦，用智慧和行動塑造企業(yè)的輝煌未來。

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