//許浩明：

在殘酷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)如何才能獲得更大市場(chǎng)份額，如何確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展？  我們認(rèn)為建立起市場(chǎng)體系的高效作戰(zhàn)流程制度和方法，構(gòu)建能打硬仗，善打硬仗，把打勝仗當(dāng)成信仰的前后拉通、左右并肩協(xié)同作戰(zhàn)的有活力的營(yíng)銷(xiāo)鐵軍，提升市場(chǎng)體系組織的戰(zhàn)斗力至關(guān)重要！把成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)（包括自己企業(yè)摸索出來(lái)的，和參考借鑒其他企業(yè)的），總結(jié)固化成流程（工作流程化、動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化），使得作戰(zhàn)打法成為標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化的作戰(zhàn)“套路”，這樣就可以規(guī)?；瘡?fù)制成功經(jīng)驗(yàn)，提升效率，降低運(yùn)作成本，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而獲得強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，組織也充滿(mǎn)活力起來(lái)，促使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)。那具體怎么做呢？華為市場(chǎng)體系LTC變革實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)值得參考琢磨，有幸我們?nèi)滩俦P(pán)過(guò)華為營(yíng)銷(xiāo)LTC變革項(xiàng)目，因此，帶著操盤(pán)華為營(yíng)銷(xiāo)LTC變革的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們現(xiàn)在專(zhuān)注于輔導(dǎo)幫助其他更多企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)LTC這方面變革突破，下面就是其中一個(gè)案例回顧，我們團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)武漢精測(cè)電子集團(tuán)進(jìn)行他們的營(yíng)銷(xiāo)LTC變革。//

華為從2萬(wàn)元的小公司發(fā)展到目前年收入近1萬(wàn)億的優(yōu)秀企業(yè)，華為持續(xù)管理創(chuàng)新變革與流程再造是其成功的關(guān)鍵因素(大大小小的流程變革項(xiàng)目近百個(gè)，所花費(fèi)的咨詢(xún)顧問(wèn)費(fèi)用也接近300億)。任正非說(shuō)過(guò)，“華為到目前，優(yōu)勢(shì)就在于管理和人才，而企業(yè)管理歸根結(jié)底就是流程的管理，就是讓業(yè)務(wù)在以客戶(hù)為中心的高效的流程上面跑”，因此企業(yè)管理流程的重要性不言而喻。既然企業(yè)的有效管理需要流程來(lái)牽引、承載和落地，那么如何設(shè)計(jì)高效的以客戶(hù)為中心的運(yùn)作流程？如何從職能型組織轉(zhuǎn)變到流程化組織建設(shè)（流程化組織建設(shè)的目標(biāo)可以分解為：價(jià)值創(chuàng)造流程簡(jiǎn)潔高效、組織與流程匹配運(yùn)作高效、管理體系集成高效、運(yùn)營(yíng)管理卓越、持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化與契約交付的項(xiàng)目文化已經(jīng)形成。）？持續(xù)管理變革應(yīng)該怎么做？這些都是每個(gè)企業(yè)都要不斷思考的問(wèn)題！華為的管理變革流程再造（LTC變革項(xiàng)目）的經(jīng)驗(yàn)值得參考借鑒！（本文后面有詳細(xì)的變革經(jīng)驗(yàn)介紹）

細(xì)分領(lǐng)域龍頭、上市公司武漢精測(cè)電子集團(tuán)邀請(qǐng)我司誠(chéng)易達(dá)管理咨詢(xún)集團(tuán)，為其管理主流程LTC“問(wèn)診把脈”，并幫助梳理、優(yōu)化與變革。接到任務(wù)后我司首席咨詢(xún)師，十幾年標(biāo)桿華為管理經(jīng)驗(yàn)，曾作為核心主導(dǎo)設(shè)計(jì)華為L(zhǎng)TC（Lead To Cash）流程變革方案，北京大學(xué)光華管理學(xué)院畢業(yè)的許浩明老師親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員操刀此項(xiàng)目。

/**武漢精測(cè)電子集團(tuán)介紹：

武漢精測(cè)電子集團(tuán)股份有限公司（股票代碼：300567）創(chuàng)立于2006年4月，是一家致力于為半導(dǎo)體、顯示以及新能源測(cè)試等領(lǐng)域提供卓越產(chǎn)品和服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。

公司產(chǎn)業(yè)布局日趨完善，打造以武漢、蘇州、上海、北京、常州五大產(chǎn)業(yè)基地和美、日、韓及臺(tái)灣地區(qū)研發(fā)基地為基礎(chǔ)的全球化布局。經(jīng)過(guò)多年的創(chuàng)新發(fā)展，公司的面板檢測(cè)行業(yè)模組段設(shè)備占比全球領(lǐng)先。

***/

項(xiàng)目基本過(guò)程為：

第一步：深入企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)參觀了解企業(yè)狀況，調(diào)研訪(fǎng)談其管理流程及面臨的挑戰(zhàn)/問(wèn)題。全方位調(diào)研訪(fǎng)談企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，包含“經(jīng)營(yíng)管理辦公室”、“決策層”、“供應(yīng)鏈及采購(gòu)”、“財(cái)務(wù)”、“銷(xiāo)售”、“市場(chǎng)管理及商務(wù)”、“交付售后”、“研發(fā)”、“產(chǎn)品部”等。

第二步：系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)化總結(jié)出其管理的TOP10問(wèn)題。

第三步：針對(duì)存在的問(wèn)題提出初步的可落地的管理變革流程優(yōu)化方案，基于APQC流程分類(lèi)框架規(guī)范整個(gè)公司流程管理。

第四步：企業(yè)方與咨詢(xún)師共同討論論證方案、優(yōu)化方案、輸出符合業(yè)務(wù)場(chǎng)景的可落地可執(zhí)行的流程。

第五步：咨詢(xún)師輔導(dǎo)企業(yè)方試點(diǎn)推行。

第六步：咨詢(xún)師輔導(dǎo)繼續(xù)針對(duì)試點(diǎn)推行的建議進(jìn)行進(jìn)一步完善優(yōu)化流程。

第七步：咨詢(xún)師輔導(dǎo)全面推行。

第八步：持續(xù)地跟蹤、輔導(dǎo)實(shí)施落地。

項(xiàng)目階段性結(jié)束后，董事長(zhǎng)說(shuō)道，“我們未來(lái)市場(chǎng)是非常廣闊的，但目前確實(shí)存在一些挑戰(zhàn)，例如管理效率不高，人均效益急需提升起來(lái)，感謝誠(chéng)易達(dá)咨詢(xún)、感謝許老師幫助我們厘清我們的管理問(wèn)題，這個(gè)項(xiàng)目挺關(guān)鍵，我們就是要建立橫向跨部門(mén)的流程，提升管理效率，提升人均效益，希望后面持續(xù)幫助我們”?？偨?jīng)理說(shuō)道，“感謝許老師系統(tǒng)性的解決方案，公司未來(lái)夢(mèng)想是很大，甚至?xí)诚胧侨f(wàn)億市值，但必須先把核心主業(yè)做扎實(shí)，苦練內(nèi)功，提升人均效益。希望許老師持續(xù)幫忙貢獻(xiàn)智慧”。

下面是項(xiàng)目過(guò)程部分剪影：

圖1：管理變革流程再造是典型的“一把手”工程，需要在公司一把手的強(qiáng)有力的推動(dòng)下，高舉旗幟，上下一心，高舉高打、有魄力、有決心地推進(jìn)才能有良好的效果

圖2：公司各部門(mén)分成九個(gè)小組，我司根據(jù)時(shí)間安排逐個(gè)小組進(jìn)行調(diào)研訪(fǎng)談，了解每個(gè)部門(mén)每個(gè)崗位每個(gè)角色對(duì)公司存在的問(wèn)題的看法，通過(guò)訪(fǎng)談引導(dǎo)技巧，打開(kāi)各員工的話(huà)匣子，以自我批評(píng)的態(tài)度充分暴露出公司真實(shí)存在的問(wèn)題。

圖3:訪(fǎng)談對(duì)象，包括公司各層級(jí)，覆蓋各個(gè)部門(mén)，以便更系統(tǒng)性地了解企業(yè)真實(shí)的情況，唯此才能提出切合實(shí)際的系統(tǒng)解決方案

圖4：輸出初步解決方案后，組織會(huì)議，和J公司中高層討論落地方案

圖5：分享華為的管理變革流程再造實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

圖6：通過(guò)鮮活經(jīng)典案例進(jìn)行講解

圖7：在老師的組織和引導(dǎo)下，中高層骨干們分組討論公司Top10問(wèn)題的解決方案

圖8：公司中高層骨干力量分小組討論，各小組在老師巡視牽引和指導(dǎo)下，結(jié)合工作中的實(shí)際案例進(jìn)行頭腦風(fēng)暴地激烈討論，輸出初步解決方案

圖9：在老師的組織和指導(dǎo)下，中高層骨干們分組討論公司Top10問(wèn)題的解決方案

圖10：小組在老師牽引下經(jīng)過(guò)頭腦風(fēng)暴、激烈討論出初步解決方案后，小組代表上臺(tái)分享方案，并接受其他中高層骨干的評(píng)審，及老師的點(diǎn)評(píng)和優(yōu)化建議。

圖11：小組代表上臺(tái)分享方案，并接受其他中高層骨干的評(píng)審后，老師及時(shí)地根據(jù)最佳實(shí)踐和其他公司案例經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行細(xì)致的點(diǎn)評(píng)，并提出優(yōu)化建議。

圖12：老師針對(duì)中高層骨干討論出的初步方案進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致地點(diǎn)評(píng)，提出優(yōu)化完善建議

圖13：老師根據(jù)企業(yè)情況，對(duì)初步方案進(jìn)行深入講解，提出切合實(shí)際的優(yōu)化改進(jìn)建議，以便進(jìn)一步完善問(wèn)題解決方案

 武漢精測(cè)電子集團(tuán)的高層與核心骨干們正努力地“向管理要效益”，只要不斷反思不足，持續(xù)進(jìn)行管理變革，堅(jiān)持流程化組織建設(shè)，堅(jiān)信他們會(huì)獲得豐厚的回報(bào)！

【重要附錄：延伸閱讀許浩明老師關(guān)于華為LTC管理變革流程再造的原創(chuàng)文章】

銷(xiāo)售關(guān)乎企業(yè)生死，可是很多企業(yè)的銷(xiāo)售流程體系是散亂無(wú)序、效率低下，難以有效跟蹤培育線(xiàn)索，難以快速響應(yīng)客戶(hù)需求，面向客戶(hù)界面的角色混亂而互踢皮球，銷(xiāo)售人員更多單兵作戰(zhàn)，難以形成戰(zhàn)斗力，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是：市場(chǎng)中標(biāo)概率小、中標(biāo)了交付也存在各種各樣風(fēng)險(xiǎn)與問(wèn)題、回款緩慢甚至最后成為“爛尾工程”應(yīng)收帳款巨大.......這時(shí)候，就很有必要梳理優(yōu)化甚至重造流程，并且基于流程，進(jìn)行銷(xiāo)售能力提升，構(gòu)建出有執(zhí)行力、有創(chuàng)造力、有活力的狼性營(yíng)銷(xiāo)組織。

華為LTC銷(xiāo)售流程變革項(xiàng)目就是一個(gè)典型的案例，其經(jīng)驗(yàn)值得各企業(yè)參考。其基本方法是，選擇合適的管理咨詢(xún)公司，再選拔出業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)非常豐富的華為內(nèi)部專(zhuān)家與領(lǐng)導(dǎo)，組成高配置、高標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)大項(xiàng)目組進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作。（華為定位這個(gè)項(xiàng)目是核心重大變革項(xiàng)目，屬于一把手工程，參加項(xiàng)目組的人，都是在一線(xiàn)摸爬滾打多年，業(yè)績(jī)突出，經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)專(zhuān)家和領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理是片區(qū)總裁擔(dān)當(dāng)，項(xiàng)目贊助人sponsor是華為董事長(zhǎng)，項(xiàng)目的方案組人員基本都要求是華為17級(jí)以上。因?yàn)橹挥凶疃畼I(yè)務(wù)、有豐富成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才能在顧問(wèn)的輔導(dǎo)下，深入分析業(yè)務(wù)場(chǎng)景，設(shè)計(jì)出最優(yōu)的方案，否則就變成“外行指導(dǎo)內(nèi)行”，所做的流程方案也終將被扔到“垃圾筐”里。畢竟流程是對(duì)業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式，是優(yōu)秀作業(yè)實(shí)踐的總結(jié)和固化，目的是為了不同團(tuán)隊(duì)執(zhí)行流程時(shí)獲得成功的可復(fù)制性。華為公司也許諾深入?yún)⑴c這個(gè)大管理變革項(xiàng)目的專(zhuān)家和領(lǐng)導(dǎo)將來(lái)會(huì)受到提拔和重用，因?yàn)橐珊眠@個(gè)項(xiàng)目，必須深入了解華為現(xiàn)有的業(yè)務(wù)管理體系，這是基礎(chǔ)，除此之外，你要設(shè)計(jì)出新的流程方案，意味著你在掌握華為管理舊規(guī)則下，制定出新的管理規(guī)則，因此干完這個(gè)項(xiàng)目，意味著對(duì)華為管理是非常熟悉的。這樣的員工當(dāng)然要提拔、重用。有了這個(gè)邏輯和許諾，也牽引著很多“華為牛人”爭(zhēng)先報(bào)名進(jìn)入項(xiàng)目組，最終良性循環(huán)起來(lái)，就是一撥優(yōu)秀的有成功實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人組成項(xiàng)目組與顧問(wèn)加班加點(diǎn)，深入討論各個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次爭(zhēng)論、PK，得出最終的LTC流程方案，很好地支撐起業(yè)務(wù)發(fā)展）。梳理并再造銷(xiāo)售流程，并且把合適的銷(xiāo)售方法、銷(xiāo)售理念等嵌入到流程當(dāng)中，同時(shí)還會(huì)組織很多場(chǎng)銷(xiāo)售能力賦能培訓(xùn)，并提供相應(yīng)的工具和模板，使得企業(yè)獲得的不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷(xiāo)售流程，而是整個(gè)銷(xiāo)售體系升級(jí)（包括流程、銷(xiāo)售方法、銷(xiāo)售工具、銷(xiāo)售模板、人員軟能力等等），努力達(dá)到這樣的目標(biāo)：構(gòu)建出優(yōu)秀的銷(xiāo)售組織能力，未來(lái)企業(yè)項(xiàng)目的成功與否不再?lài)?yán)重依賴(lài)銷(xiāo)售個(gè)人能力及其偶然性，而是用組織能力、流程、制度去保障提升銷(xiāo)售成功率及提高項(xiàng)目質(zhì)量。新員工入職，只要經(jīng)過(guò)新的銷(xiāo)售體系培訓(xùn)，并按照銷(xiāo)售流程去進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作，那么可達(dá)到資深老銷(xiāo)售的水平，確保一定的項(xiàng)目成功率。（不再像過(guò)去，如果資深老銷(xiāo)售離職，就會(huì)嚴(yán)重影響業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，銷(xiāo)售組織體系和流程足夠成熟，人員流動(dòng)對(duì)業(yè)績(jī)沖擊變?。?。

我本人有幸被華為抽調(diào)加入了LTC變革項(xiàng)目華為團(tuán)隊(duì)方案組與埃森哲咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)深度合作，一起完成了華為LTC項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)與推行，因此，在這里做些分享，希望對(duì)其他企業(yè)有一定啟發(fā)，少走一些彎路.......

為什么華為要下決心花費(fèi)幾十億來(lái)做LTC變革項(xiàng)目呢？因?yàn)槿A為已感覺(jué)到LTC項(xiàng)目啟動(dòng)之前的流程支離破碎，沒(méi)有跨部門(mén)的結(jié)構(gòu)化流程，沒(méi)有統(tǒng)一端到端拉通，效率不高，項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量差，制約華為發(fā)展......，通過(guò)早些年的研發(fā)IPD變革項(xiàng)目，華為產(chǎn)品研發(fā)有了長(zhǎng)足發(fā)展，可是銷(xiāo)售線(xiàn)明顯感覺(jué)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要，因此決心對(duì)銷(xiāo)售流程“動(dòng)大手術(shù)”，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業(yè)的任督二脈：研發(fā)（IPD）和銷(xiāo)售（LTC）兩條主流程（脈絡(luò)），以促進(jìn)和支撐業(yè)務(wù)快速發(fā)展，成為頂尖高手。

可是，LTC項(xiàng)目涉及了公司的正在運(yùn)行中所有銷(xiāo)售業(yè)務(wù)（項(xiàng)目啟動(dòng)之時(shí)銷(xiāo)售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說(shuō)，LTC變革項(xiàng)目就像是高速公路上給奔跑著的跑車(chē)換輪胎。確實(shí)是很有挑戰(zhàn)的，因?yàn)椴荒苡绊懝緲I(yè)務(wù)呀，怎么辦？所以當(dāng)時(shí)變革項(xiàng)目我們就要謹(jǐn)慎地分階段進(jìn)行，第一階段是：組建強(qiáng)大項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)，問(wèn)題調(diào)研（面向全球各一線(xiàn)發(fā)問(wèn)卷調(diào)查，當(dāng)面訪(fǎng)談一部分一線(xiàn)，再結(jié)合從一線(xiàn)回來(lái)的專(zhuān)家的意見(jiàn)，歸類(lèi)總結(jié)出面臨的、急需解決的問(wèn)題）；第二階段是方案規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。埃森哲與華為進(jìn)行梳理，輸出切實(shí)可行的細(xì)化方案（這個(gè)過(guò)程，華為專(zhuān)家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽(tīng)一線(xiàn)的反饋意見(jiàn)，不斷地優(yōu)化，無(wú)數(shù)個(gè)輪回碰撞，爭(zhēng)吵，最終才形成一個(gè)階段性方案）；第三階段是IT開(kāi)發(fā)階段，用IT技術(shù)手段來(lái)固化流程（流程的落地，需要IT系統(tǒng)來(lái)承載，讓所有的關(guān)鍵任務(wù)活動(dòng)都在IT系統(tǒng)里跑起來(lái)，最后LTC的IT就是只要有網(wǎng)絡(luò)，只需在IE等瀏覽器輸入網(wǎng)址即可訪(fǎng)問(wèn)使用）；第四階段是找代表處進(jìn)行試點(diǎn)，然后再優(yōu)化流程；第五階段是找各不同區(qū)域的典型代表處來(lái)試點(diǎn)，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問(wèn)題反饋進(jìn)行流程優(yōu)化，發(fā)布給全球各區(qū)域使用。

第一階段：組建強(qiáng)大項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)，找出問(wèn)題所在！經(jīng)過(guò)對(duì)全球一線(xiàn)的調(diào)查及訪(fǎng)談后，歸納總結(jié)出來(lái)十大關(guān)鍵問(wèn)題：

第二階段：方案規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。這個(gè)階段也是最最關(guān)鍵階段，我們項(xiàng)目組加班加點(diǎn)與埃森哲咨詢(xún)討論切磋，在項(xiàng)目組War Room，無(wú)數(shù)次的碰撞討論，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次的優(yōu)化后得出下面的機(jī)構(gòu)圖：（這里篇幅有限，只展示部分）

其他階段的工作，許老師已經(jīng)在其他的我的原創(chuàng)LTC解讀文章里闡述過(guò)，在此不再贅述，可以加我微信（ID：proftonyxu)，或關(guān)注本公眾號(hào)，閱讀更多我的原創(chuàng)文章。

另外，在LTC變革項(xiàng)目里，我們?nèi)A為方案組不僅與埃森哲咨詢(xún)顧問(wèn)合作討論梳理并再造銷(xiāo)售流程，并且還和其他咨詢(xún)公司合作，把其他咨詢(xún)公司合適的銷(xiāo)售方法、銷(xiāo)售理念（如SPI解決方案銷(xiāo)售方法）等嵌入到銷(xiāo)售流程當(dāng)中，同時(shí)我們方案組設(shè)計(jì)或刷新了許許多多華為銷(xiāo)售方法、工具與模板，還組織無(wú)數(shù)場(chǎng)銷(xiāo)售能力賦能培訓(xùn)，使得項(xiàng)目組結(jié)果不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷(xiāo)售流程，而是整個(gè)銷(xiāo)售體系升級(jí)（包括流程、銷(xiāo)售方法、銷(xiāo)售工具、銷(xiāo)售模板、人員軟能力等等）。最后，我們LTC項(xiàng)目組的部分輸出件如下：

《公司各流程關(guān)系總概覽圖》;《銷(xiāo)售流程總概覽圖V5.1》;《線(xiàn)索管理流程V5.1》;《項(xiàng)目立項(xiàng)流程V5.1》;《線(xiàn)索跟蹤培育流程V5.1》;《投標(biāo)流程V5.1》;《合同評(píng)審流程V5.1》;《需求引導(dǎo)流程V5.1》;《合同談判流程V5.1》;《合同簽訂流程V5.1》;《合同履行流程V5.1》;《方案設(shè)計(jì)流程V5.1》;《投標(biāo)價(jià)格申請(qǐng)決策流程V5.1》;《銷(xiāo)售項(xiàng)目策劃報(bào)告模板V5.1》;《痛苦鏈分析模板V5.1》;《銷(xiāo)售項(xiàng)目失敗總結(jié)模板V5.1》;《銷(xiāo)售引導(dǎo)九格構(gòu)想模型模板V5.1》;《客戶(hù)決策鏈分析（客戶(hù)關(guān)系分析）模板V5.1》;《關(guān)鍵人物表模板V5.1》;《產(chǎn)品KeyMessage模板V5.1》;《項(xiàng)目運(yùn)作checklist模板V5.1》;《洞察客戶(hù)（客戶(hù)檔案）模板V5.1》;《全球山頭項(xiàng)目模板V5.1》;《大客戶(hù)管理模板V5.1》;《如何與CXO對(duì)話(huà)培訓(xùn)材料V5.1》;《談判的道法術(shù)培訓(xùn)材料V5.1》;《向華為學(xué)習(xí)狼性營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)材料V5.1》;《項(xiàng)目運(yùn)作與管理培訓(xùn)材料V5.1》;《品牌營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)材料V5.1》;《打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)材料V5.1》;《華為執(zhí)行力為何很強(qiáng)培訓(xùn)材料V5.1》;《狼性渠道管理培訓(xùn)材料V5.1》；《塑造卓越的企業(yè)文化培訓(xùn)材料V5.1》;《誰(shuí)殺死了合同？V5.1》;《以終為始的目標(biāo)與計(jì)劃管理V5.1》;《戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行V5.1》;《中層管理領(lǐng)導(dǎo)能力提升V5.1》;《跨部門(mén)的溝通與協(xié)作V5.1》;《華為質(zhì)量管理體系V5.1》;

這點(diǎn)，值得其他企業(yè)參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級(jí)組織銷(xiāo)售能力，唯此，才能達(dá)到提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，決不能僅僅為了造流程而造流程。

華為在管理變革、管理創(chuàng)新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：

1、華為有魄力，舍得投入。與很多企業(yè)老板的格局明顯是不同的。很多企業(yè)老板，認(rèn)為管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理問(wèn)題，內(nèi)部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補(bǔ)補(bǔ)即可，覺(jué)得請(qǐng)顧問(wèn)是在浪費(fèi)錢(qián)財(cái)。殊不知，因?yàn)樯岵坏谜?qǐng)顧問(wèn)投入，而自己看待自己企業(yè)問(wèn)題往往有局限性，同時(shí)也沒(méi)那個(gè)決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什么，導(dǎo)致錯(cuò)失了發(fā)展良機(jī)，最終可能碌碌無(wú)為或者被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰。

2、華為居安思危地不斷“折騰”，不斷變革，不斷驅(qū)離”舒適區(qū)“，不斷激活組織、激活人性。絕大多數(shù)企業(yè)，除非萬(wàn)不得已，否則是樂(lè)于呆在自己的“舒適區(qū)”，缺少危機(jī)感，缺少創(chuàng)新性的。

3、華為針對(duì)管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業(yè)老板想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么樣，因?yàn)樽兏?，意味著?quán)力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒(méi)有一些變革原則，往往是失敗而告終的。

4、變革的目標(biāo)一定要清晰！不能因?yàn)樽兏锒兏铮似髽I(yè)的根本目標(biāo)！

5、華為不斷變革，總結(jié)出了變革成功的十六條經(jīng)驗(yàn)：

任正非說(shuō)過(guò)，管理就是抓住三件事：客戶(hù)、流程、績(jī)效，華為未來(lái)留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)去世，每種產(chǎn)品都終將被淘汰；企業(yè)管理歸根結(jié)底就是流程的管理，就是讓業(yè)務(wù)在以客戶(hù)為中心的高效的流程上面跑，因此企業(yè)的管理流程重要性不言而喻。既然企業(yè)的有效管理需要流程來(lái)牽引、承載和落實(shí)，那么如何設(shè)計(jì)高效的以客戶(hù)為中心的運(yùn)作流程？持續(xù)管理變革應(yīng)該怎么做？很多企業(yè)都希望通過(guò)重新再造流程來(lái)解決企業(yè)問(wèn)題，來(lái)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，大家的認(rèn)識(shí)都很統(tǒng)一，但最終大部分企業(yè)都雷聲大雨點(diǎn)小？具體應(yīng)該怎么落地操作呢？不妨與我們聯(lián)系，一起切磋交流吧！我們有專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供管理咨詢(xún)服務(wù)，可以深入企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，以客戶(hù)為中心，進(jìn)行流程梳理、流程優(yōu)化與流程再造。

目前，我們誠(chéng)易達(dá)咨詢(xún)?cè)诮o其他公司做營(yíng)銷(xiāo)流程變革時(shí)候，我們也是主張