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流程再造與流程管理經(jīng)典案例：華為LTC項目，不僅重新再造跨部門的結(jié)構(gòu)化的端到端銷售流程，而且嵌入了銷售方法，刷新了許許多多的工具和模板，使得華為整個組織銷售能力得到進一步的提高！具體怎么做的呢？下面，原華為LTC項目組核心許浩明老師與大家分享： “企業(yè)的競爭說穿了就是管理的競爭”，而企業(yè)管理要狠抓三件事，客戶、流程、績效！企業(yè)的有效管理需要有效的管理架構(gòu)和流程來牽引和落實，而企業(yè)發(fā)展到一定程度后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)原來使用的管理流程已經(jīng)無法滿足快速發(fā)展的業(yè)務(wù)要求，甚至制約著企業(yè)發(fā)展，無論是外部競爭壓力（外因）還是內(nèi)部管理效率急需提升（內(nèi)因），都迫使企業(yè)要做出改變，敢于變革“change”。此時，就該考慮如何設(shè)計有前瞻性、能促進企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的管理架構(gòu)和流程體系了。 例如銷售關(guān)乎企業(yè)生死，可是很多企業(yè)的銷售流程體系是散亂無序、效率低下，難以有效跟蹤培育線索，難以快速響應(yīng)客戶需求，面向客戶界面混亂，銷售人員更多單兵作戰(zhàn)，難以形成戰(zhàn)斗力，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是：市場中標(biāo)概率小、中標(biāo)了交付也存在各種各樣風(fēng)險與問題、回款緩慢甚至最后成為“爛尾工程”應(yīng)收帳款巨大.......這時候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，進行銷售能力提升，構(gòu)建出有執(zhí)行力、有創(chuàng)造力、有活力的狼性營銷組織。華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經(jīng)驗值得各企業(yè)參考。我（許浩明）本人有幸被華為抽調(diào)加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設(shè)計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業(yè)有一定啟發(fā)，少走一些彎路....... 為什么華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，沒有統(tǒng)一端到端拉通，效率不高，項目運作質(zhì)量差，制約華為發(fā)展......，通過早些年的研發(fā)IPD變革項目，華為產(chǎn)品研發(fā)有了長足發(fā)展，可是銷售線明顯感覺跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要，因此決心對銷售流程“動大手術(shù)”，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業(yè)的任督二脈：研發(fā)（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡(luò)），以促進和支撐業(yè)務(wù)快速發(fā)展，成為頂尖高手。 可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業(yè)務(wù)（項目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰(zhàn)的，因為不能影響公司業(yè)務(wù)呀，怎么辦？所以當(dāng)時變革項目我們就要謹(jǐn)慎地分階段進行，第一階段是：項目啟動，問題調(diào)研！抽調(diào)各部門的精兵強將（必須深刻理解業(yè)務(wù)，有豐富經(jīng)驗的專家領(lǐng)導(dǎo)才能參與）卷入項目，面向全球各一線發(fā)問卷調(diào)查，當(dāng)面訪談一部分一線，再結(jié)合從一線回來的專家的意見，歸類總結(jié)出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規(guī)劃設(shè)計階段。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家們和埃森哲顧問們不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優(yōu)化，無數(shù)個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發(fā)階段（流程的落地，需要IT系統(tǒng)來承載，讓所有的關(guān)鍵任務(wù)活動都在IT系統(tǒng)里跑起來，最后LTC的IT是B/S結(jié)構(gòu)，只要有網(wǎng)絡(luò)，只需在IE等瀏覽器輸入iSales網(wǎng)址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然后再優(yōu)化流程；第五階段是找各不同區(qū)域的典型代表處來試點，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優(yōu)化，最后發(fā)布給全球使用。第九階段，項目進入收尾階段，釋放項目組專家領(lǐng)導(dǎo)，回歸到各業(yè)務(wù)部門擔(dān)任要職（經(jīng)過這樣重大管理變革項目錘煉后，這些人更全面深刻理解公司的管理，是公司要重點培養(yǎng)的管理干部），LTC流程Owner歸流程與IT部，由其負(fù)責(zé)管理、跟蹤和優(yōu)化。 第一階段：項目啟動，找出問題所在！經(jīng)過對全球一線的調(diào)查及訪談后，歸納總結(jié)出來十大關(guān)鍵問題：
另外，在LTC變革項目里，我們?nèi)A為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理并再造銷售流程，并且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當(dāng)中，同時我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無數(shù)場銷售能力賦能培訓(xùn)，使得項目組結(jié)果不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標(biāo)：構(gòu)建出優(yōu)秀的銷售組織能力，未來項目的成功與否不再嚴(yán)重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經(jīng)過新的銷售體系培訓(xùn)，并按照銷售流程去進行項目運作，那么可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴(yán)重影響業(yè)績！從而實現(xiàn)“鐵打的營盤流水的兵”，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業(yè)績沖擊變?。?。最后，我們LTC項目組的部分輸出件如下： 《公司各流程關(guān)系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項目立項流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標(biāo)流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導(dǎo)流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設(shè)計流程V1.1》;《投標(biāo)價格申請決策流程V1.1》;《銷售項目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項目失敗總結(jié)模板V1.1》;《銷售引導(dǎo)九格構(gòu)想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關(guān)系分析）模板V1.1》;《關(guān)鍵人物表模板V1.1》;《產(chǎn)品KeyMessage模板V1.1》;《項目運作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《談判的道法術(shù)培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《向華為學(xué)習(xí)狼性營銷培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《項目運作與管理培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《品牌營銷培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《打造高績效團隊培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《華為執(zhí)行力為何很強培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《狼性渠道管理培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》；《塑造卓越的企業(yè)文化培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學(xué)員版》;《以終為始的目標(biāo)與計劃管理V1.1-學(xué)員版》;《戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行V1.1-學(xué)員版》;《中層管理領(lǐng)導(dǎo)能力提升V1.1-學(xué)員版》;《跨部門的溝通與協(xié)作V1.1-學(xué)員版》; 這點，值得其他企業(yè)參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而且要同時升級組織銷售能力，唯此，才能達到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。 華為在管理變革、管理創(chuàng)新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考： 1、華為有魄力，舍得投入。與很多企業(yè)老板的格局明顯是不同的。很多企業(yè)老板，認(rèn)為管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內(nèi)部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補補即可，覺得請顧問是在浪費錢財。殊不知，因為舍不得請顧問投入，而自己看待自己企業(yè)問題往往又有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什么，導(dǎo)致錯失了發(fā)展良機，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。 2、華為居安思危地不斷“折騰”，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數(shù)企業(yè)，除非萬不得已，否則是樂于呆在自己的“舒適區(qū)”，缺少危機感，缺少創(chuàng)新性的。 3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業(yè)老板想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么樣，因為變革，意味著權(quán)力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。 4、變革的目標(biāo)一定要清晰！不能因為變革而變革，而忘了企業(yè)的根本目標(biāo)！ 5、華為不斷變革，總結(jié)出了變革成功的十六條經(jīng)驗： 任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產(chǎn)品都終將被淘汰；企業(yè)管理歸根結(jié)底就是流程的管理，就是讓業(yè)務(wù)在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業(yè)的管理流程重要性不言而喻。既然企業(yè)的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那么如何設(shè)計高效的以客戶為中心的運作流程？持續(xù)管理變革應(yīng)該怎么做？很多企業(yè)都希望通過重新再造流程來解決企業(yè)問題，來提升市場競爭力，大家的認(rèn)識都很統(tǒng)一，但最終大部分企業(yè)都雷聲大雨點小？具體應(yīng)該怎么落地操作呢？不妨與我們聯(lián)系，一起切磋交流吧！我們有專業(yè)團隊提供管理咨詢服務(wù)，可以深入企業(yè)進行調(diào)研，以客戶為中心，進行流程梳理、流程優(yōu)化與流程再造。 附專業(yè)管理咨詢團隊(部分）： 首席咨詢顧問許浩明老師，北京大學(xué)光華管理學(xué)院畢業(yè)，十幾年華為工作經(jīng)驗的資深華為高級經(jīng)理。在華為獲難得的輪崗機會，在華為研發(fā)、銷售、服務(wù)等3大核心部門都任要職歷練過，歷任研發(fā)經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、銷售主任、產(chǎn)品全球市場拓展部部長、HRBP等重要職務(wù)；既有大客戶銷售經(jīng)驗（在運營商BG），也有渠道銷售經(jīng)驗（在企業(yè)BG）；華為“鐵三角”都干過，既擔(dān)任過產(chǎn)品經(jīng)理角色（解決方案輸出為主），也擔(dān)任過客戶經(jīng)理角色（客戶關(guān)系維系為主），服務(wù)經(jīng)理角色（負(fù)責(zé)交付確?？蛻魸M意度為主）；作為華為側(cè)流程方案設(shè)計組核心，和埃森哲咨詢深度合作完成華為戰(zhàn)略管理變革項目（LTC銷售流程再造項目），規(guī)劃設(shè)計了LTC方案，刷新了許許多多華為銷售方法、工具與模板；有近3年常駐海外工作經(jīng)歷和多年國內(nèi)各城市工作經(jīng)驗。因此對華為整體經(jīng)營管理有更深刻、更系統(tǒng)、更全面的理解。高分通過TOEIC英語考試。具備良好的戰(zhàn)略思維和國際化視野。美國PMI項目管理認(rèn)證會員。 高級顧問徐總，畢業(yè)于武漢大學(xué)，財務(wù)與金融碩士。曾任職于格力集團，華為等多家國內(nèi)外世界500強公司。有超過8年華為工作經(jīng)驗，歷任華為海外區(qū)域財務(wù)總監(jiān)、華為海外大客戶經(jīng)理、集團總部片聯(lián)總裁辦戰(zhàn)略規(guī)劃主管，深度參與LTC變革項目，熟悉LTC的變革、運作與落地。 高級顧問付總，有超10年華為工作經(jīng)驗，在Marketing、銷售等方面具有較多項目經(jīng)驗，在LTC變革項目組工作超5年，在方案組和推行組都歷練過，去過十多個國家進行推廣，熟悉典型的變革常遇到的困難和問題！熟悉LTC的方案細節(jié)！ 顧問周總，原埃森哲戰(zhàn)略咨詢經(jīng)理，在CRM和市場營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶生命周期、忠誠度管理以及大數(shù)據(jù)與精準(zhǔn)營銷等方面具有較多項目經(jīng)驗，同時有多年項目管理經(jīng)驗。參與華為LTC變革項目。 高級顧問徐增利，曾任職華為、騰訊、中國電信、移動互聯(lián)網(wǎng)公司；經(jīng)歷騰訊產(chǎn)品經(jīng)理體系從無到有的過程，見證若干產(chǎn)品從小到大的過程；11年大型團隊及億元級項目管理咨詢經(jīng)歷；走在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、O2O、大數(shù)據(jù)及分享經(jīng)濟最前沿。擅長產(chǎn)品管理、流程建設(shè)、管理變革。 顧問朱澤林，曾任職華為近10年，有較豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，擅長產(chǎn)品管理、產(chǎn)品營銷推廣、公司運營、項目管理、流程建設(shè)、管理變革等領(lǐng)域。 高級顧問李總，北大光華管理學(xué)院畢業(yè)，曾任職于德勤管理咨詢并擔(dān)任負(fù)責(zé)人及首席顧問；曾任職于美世咨詢；曾任職于華潤集團，負(fù)責(zé)組織發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)大學(xué)等管理和運營工作。在咨詢領(lǐng)域有超10年工作經(jīng)驗，同時擁有8年企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗。 高級顧問李志文，原君智咨詢高級分析師，原飛鶴奶粉戰(zhàn)略定位顧問。專注為成長型企業(yè)提供戰(zhàn)略定位咨詢服務(wù)，協(xié)助企業(yè)擺脫價格戰(zhàn)、突圍強大競爭封鎖、扭轉(zhuǎn)被動局面，從而實現(xiàn)業(yè)績快速增長。 高級顧問鮑明忠，曾服務(wù)于泰國正大、美國強生、臺灣脫普等世界500強的企業(yè), 從一線員工、到區(qū)域主任、總監(jiān)、總經(jīng)理。15年培訓(xùn)師及咨詢師從業(yè)經(jīng)歷，專注于營銷方面咨詢。 高級顧問薛維舟，華為特聘培訓(xùn)講師、銀監(jiān)會營銷顧問。先后在國內(nèi)和跨國公司任營銷總監(jiān)、營銷副總、總經(jīng)理。曾先后赴美國、歐洲、香港、新加坡等地接受培訓(xùn)與訓(xùn)練。擅長對企業(yè)主管及營銷經(jīng)理進行市場營銷實戰(zhàn)方面的咨詢和指導(dǎo)。 歡迎聯(lián)系我們索取咨詢方案：許老師13923455201，羊助理13379961911 應(yīng)部分朋友的要求，許老師開通了“華為管理精髓大講堂”線上課程，共6節(jié)課全面講解華為的管理精髓，課程鏈接如下： https://m./live/channel/channelPage/230000508022400.htm?shareKey=3df3841743fa079ed4f8b597a53a686d&sourceNo=link&from=timeline 復(fù)制上面鏈接，然后打開，登錄"千聊“這個直播平臺后就可以瀏覽這個系列課程，如果感興趣就可以參加進去聽課和研討。若您覺得課程有一定價值，您還可以點擊右上角“推廣賺學(xué)費”生成邀請卡，然后發(fā)到您的朋友圈，給朋友分享知識“傳福音”的同時，您將獲得50%的收益。如果覺得操作很麻煩，可以加許浩明老師助理羊老師微信（13379961911），讓他幫助您?；蛑苯蛹釉S浩明老師微信也可（13923455201）。 除了這個華為系列課程，還可以關(guān)注里面“優(yōu)課名師大學(xué)堂”平臺，里面還有很多經(jīng)典優(yōu)質(zhì)標(biāo)桿企業(yè)管理課程，而且有的是免費的哦。優(yōu)課名師大學(xué)堂鏈接如下： https://m./wechat/page/live/310000169092430 免費華為管理課程鏈接： https://m./wechat/page/topic-intro?topicId=2000003834164086 最后，本公眾號將持續(xù)發(fā)布更多企業(yè)管理經(jīng)驗方面的原創(chuàng)文章，若您想閱讀此類深度好文章，以便提升管理能力，提高您的市場價值，或者您有管理咨詢/培訓(xùn)需求，歡迎點擊關(guān)注本公眾號與我們聯(lián)系。 本公眾號的其他原創(chuàng)文章： 女兒被抓，任正非為何仍說要向美國學(xué)習(xí)？華為花超幾十億的管理變革項目做了啥？ 今CFO被逮捕，昨被英國電信踢出5G，華為惹了誰？理由何在？ 華為執(zhí)行力為何很強？如何打造高績效、執(zhí)行力強的團隊？ （最新最全）華為具體怎么做股權(quán)激勵？員工收入如何？任正非只占1.42%為何還能掌控華為？ .......... |
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