2010年，華為銷售額為1850億元，其中國際市場占65%，凈利潤238億元。當時，公司員工達11萬人，公司處理合同達5萬多個，290萬個訂單，大量的工作是手工處理，沒有統(tǒng)一的流程支持，效率明顯降低，因此公司決定進行流程再造。

一、華為的流程體系

從公司經(jīng)營角度看，任何公司都有4件大事：一是產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)；二是市場推廣；三是銷售；四是售后服務。

在此基礎(chǔ)上，我們了解一下華為的流程體系：

華為有四個一級運作流程，端到端地定義了從產(chǎn)品、市場、銷售到售后的業(yè)務過程，實現(xiàn)了以“客戶為中心”進行價值創(chuàng)造的業(yè)務活動。分別是：IPD：從客戶需求到產(chǎn)品；MTL：從市場到線索；LTC：從線索到回款；ITR：從問題到解決。

這四個流程端到端地定義了從產(chǎn)品、市場、銷售到售后的業(yè)務過程，實現(xiàn)了以“客戶為中心”的價值創(chuàng)造活動。LTC作為運作類流程之一，秉承“以客戶為中心”的思想，從銷售視角建立“發(fā)現(xiàn)線索——培育線索——將線索轉(zhuǎn)化為訂單——管理訂單執(zhí)行/回款”的流程。

華為2010年開始的LTC變革與試點，歷經(jīng)7年，提升了作戰(zhàn)能力并取得了商業(yè)成功，那么，華為構(gòu)建LTC流程的內(nèi)在邏輯是什么呢？

華為的LTC變革設計，聚焦在組織能力的提升和管理體系的改進，目的是實現(xiàn)流程集成、決策高效、供給及時、數(shù)據(jù)準確和能力到位，構(gòu)建起一套集成LTC規(guī)則、流程、組織和運營的業(yè)務平臺、資源平臺和數(shù)據(jù)平臺，使用靈活的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、云服務和智能化技術(shù)，組成全球運營的IT數(shù)字化系統(tǒng)，從而實現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造，保障客戶更滿意、運營更高效。

具體來講，2010年，為了強調(diào)LTC的作用，華為進行了LTC變革，通過不斷優(yōu)化以客戶為中心的運作和管理，提升了整體經(jīng)營指標，包括財務指標、客戶滿意度指標、運營績效指標，實現(xiàn)卓越運營，讓所有參與銷售、回款業(yè)務的人員按流程工作，統(tǒng)一方法、業(yè)務語言、行動邏輯和過程步驟。

一、LTC流程介紹

LTC流程就是從管理線索到管理機會點，再到管理合同執(zhí)行的主業(yè)務流程。

1、LTC流程架構(gòu)：華為LTC 3.0：

L1 – 流程大類；

L2 – 流程組+能力組；

L3 – 流程+能力；

L4 – 子流程；

L5 – 流程活動；

L6 – 任務。

也就是說，首先要重視市場研究和市場拓展，收集和生成項目線索，然后形成機會點，發(fā)展成與客戶的合同，通過合同執(zhí)行把產(chǎn)品和服務交付給客戶，實現(xiàn)客戶創(chuàng)造價值，客戶為獲取到的價值而支付貨款，企業(yè)把貨款收回來，最后關(guān)閉合同。這是一個完整的價值創(chuàng)造的端到端流程，而運作這套流程的主角就是鐵三角銷售團隊。

△ LTC主流程與鐵三角

2、七個關(guān)鍵業(yè)務領(lǐng)域

LTC流程解決方案涵蓋了七個關(guān)鍵的業(yè)務領(lǐng)域，這些領(lǐng)域?qū)τ谔岣咂髽I(yè)的收入和盈利能力至關(guān)重要。

（1）潛在客戶開發(fā)

潛在客戶可以來自很多渠道，包括企業(yè)網(wǎng)站首頁、貿(mào)易展會或傳統(tǒng)的關(guān)系網(wǎng)。

建立一個網(wǎng)站，通過登陸頁面將訪問者轉(zhuǎn)化為潛在客戶，是客戶旅程的一個至關(guān)重要的起點。

即使是在線下收集到的潛在客戶，比如展會的參與者或引薦人，也可能會通過企業(yè)首頁來研究你的品牌，所以必須根據(jù)他們的需求進行優(yōu)化和調(diào)整。

社交媒體也已成為客戶旅程中的重要組成部分，許多忠實客戶會通過社交媒體表達他們的使用感受，這也可以帶來潛在客戶。

你需要確保使用的工具能與營銷自動化系統(tǒng)無縫銜接，這也是LTC運營管理思想中，將各個流程集成的“一體化”思路。

并不是所有的潛在客戶都會立刻購買你的產(chǎn)品。

事實上，從潛在客戶首次與企業(yè)接觸，到他們準備購買產(chǎn)品或服務，可能會經(jīng)過很長一段時間。

（2）營銷自動化

有了潛在客戶，下一步應該怎么辦呢？

你需要通過營銷自動化系統(tǒng)進行潛在客戶的培養(yǎng)。

經(jīng)過優(yōu)化后的營銷自動化系統(tǒng)，可以實現(xiàn)讓銷售團隊在正確的時間聚焦于最佳的機會，比如使用潛在客戶評分等功能。

同時，銷售團隊應該在正確的時間將有效的信息傳遞給潛在客戶，來幫助潛在客戶實現(xiàn)他們的需求。

（3）銷售管理

潛在客戶、聯(lián)系人檔案、現(xiàn)存客戶、機會和市場活動必須按照標準流程進行管理。

（4）配置報價

許多企業(yè)仍在用Excel管理價格表，這種方式很難即時進行更新和維護，也不容易分享和訪問。

及時交付報價和發(fā)票，是報價到現(xiàn)金流程中的關(guān)鍵一步。

而基于云配置的價格報價CPQ系統(tǒng)，可以簡化這個過程，確保企業(yè)在競爭中保持領(lǐng)先。

提供一致、準確的報價，讓客戶同時享受無縫的流程。

（5）訂單執(zhí)行

準確和及時地管理訂單是成功的重要組成部分。

根據(jù)企業(yè)的需求，可以整合各種訂單管理和執(zhí)行應用程序，也可以集成企業(yè)現(xiàn)有的訂單系統(tǒng)或ERP。

（6）客戶服務

將業(yè)務開展變得更輕松，需要一個反應靈敏的客戶服務團隊，能夠敏銳識別追加銷售和交叉銷售的機會。

這需要客戶服務部門需要與客戶經(jīng)理密切合作，處理包括續(xù)訂或訂單取消的情況。

要實現(xiàn)這項內(nèi)部合作，服務團隊與銷售團隊必須共享相同的標準數(shù)據(jù)。

（7）收益管理

由于部門間溝通或企業(yè)流程的問題，導致很難向客戶收取付款、提供發(fā)票。

將銷售系統(tǒng)、ERP或計費系統(tǒng)集成，可以讓財務團隊更好地了解銷售的產(chǎn)品和交付的服務。

當需要準備發(fā)票時，工作流可以觸發(fā)通知，財務部門可以很容易地獲取到原始報價。

LTC流程管理，目標是對準客戶的業(yè)務流程，拉通線索、機會點、合同簽訂、合同執(zhí)行、回款到合同關(guān)閉的全流程并集成，構(gòu)建起整套“以客戶為中心”的LTC流程架構(gòu)及體系。

在LTC流程架構(gòu)確定后，只有實現(xiàn)流程集成，才有可能實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的拉通，利用信息技術(shù)構(gòu)建先進的信息系統(tǒng)，讓業(yè)務運作和項目經(jīng)營有系統(tǒng)支撐，實現(xiàn)實時的業(yè)務數(shù)據(jù)共享，業(yè)務才能實現(xiàn)高效運營。只有在業(yè)務高效運營的基礎(chǔ)上，才能創(chuàng)造客戶價值，幫助客戶實現(xiàn)收入、利潤和現(xiàn)金流的增長，并最終實現(xiàn)自身價值的獲取。

△ LTC變革目標是實現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造

二、管理線索

管理線索的模塊包括收集和生成線索、驗證和分發(fā)線索、跟蹤和培育線索（見圖5-6）。

收集和生成線索，就是通過市場活動、代理商提供、客戶提供、員工發(fā)現(xiàn)等途徑得來的銷售線索，銷售隊伍進行統(tǒng)一收集和整理、匯總。

同時，我們也要意識到，發(fā)現(xiàn)線索就是要發(fā)現(xiàn)客戶的痛點，沒有痛點就沒有業(yè)務，客戶的問題就是推動項目前進的動力。銷售人員經(jīng)常使用的痛點分析引導分類表如下。

驗證線索就是需要銷售人員聯(lián)系客戶，通過拜訪或者電話、郵件聯(lián)系，直接驗證這個項目的信息，確認項目需求真實存在，并且有預算。

線索經(jīng)過驗證以后，就進入分發(fā)線索環(huán)節(jié)，即把項目分配給相應的銷售人員。項目的分配一般是參考區(qū)域和行業(yè)兩個維度，優(yōu)先分配給本區(qū)域內(nèi)負責該行業(yè)的銷售人員。

然后是跟蹤和培育線索，這時就進入項目銷售階段，銷售人員要跟蹤該線索所對應的客戶，通過拜訪等工作開始建設客戶關(guān)系，了解客戶的實際需求以及“需求背后的需求”。

當我們了解了客戶的需求，會發(fā)現(xiàn)客戶不一定完全了解該項目涉及的技術(shù)和方案，這就需要銷售人員有目的地引導客戶接納我們有優(yōu)勢的技術(shù)方案，同時，適當引導客戶擴大項目合作范圍，以備一個更為全面的方案，包括該項目的1期、2期、3期規(guī)劃。1期規(guī)劃先行，后面越做越全面。例如，2009年，華為做重慶某銀行的數(shù)據(jù)存儲項目，一開始客戶只是規(guī)劃了分行的數(shù)據(jù)存儲，華為介入以后，就從技術(shù)角度提出全面方案，規(guī)劃從縣級到市級單位全部進行數(shù)據(jù)存儲。這樣一來，項目第一期先做市級單位，第二期做縣級單位。

三、管理機會點

管理機會點包括驗證機會點、標前引導、制定并提交標書、談判和生成合同、管理決策鏈（見圖5-7）。

驗證機會點就是要對機會點進行綜合評估，判斷該機會是否有效，是否值得做，有多大的把握能把項目做成。這一步需要決策，要進行綜合評估，需要整個銷售項目團隊以及相關(guān)的職能團隊共同完成。

銷售負責人評估客戶關(guān)系、決策鏈，主導商務談判，保證合同盈利。解決方案技術(shù)負責人分析客戶需求，分析競爭情況，規(guī)劃技術(shù)解決方案。交付負責人分析項目的可交付性和交付風險。把這些評估歸納匯總，提供給銷售決策人，由銷售決策人評估總體把握度以便決定該項目是否立項（見圖5-8）。

標前引導的重點是提交解決方案，就是在客戶發(fā)標書之前，以解決方案為核心對客戶進行全方位引導，能夠影響客戶接受我們的方案，讓客戶將我們的優(yōu)勢寫進標書。這樣在評標的時候，我們的得分就高。同時，引導客戶在標書里設置各種門檻，對競爭對手形成屏蔽，減少其得分項。

制定并提交標書環(huán)節(jié)的重點是保證答標的質(zhì)量，按時保質(zhì)完成。

這個環(huán)節(jié)需要銷售團隊領(lǐng)頭，協(xié)調(diào)產(chǎn)品部、投標辦等各個團隊一起工作：銷售團隊負責落實各個產(chǎn)品的報價，產(chǎn)品部提供技術(shù)標部分的答標內(nèi)容，交付部門負責項目實施的答標內(nèi)容，投標辦負責整合內(nèi)容來制定標書。一般在投標要求時間前一兩個月就開始啟動制定標書，往往是投標前一天的深夜還在核對價格等細節(jié)，加班制作標書，所以要控制好時間，做好標書的質(zhì)量控制，保證標書質(zhì)量。

談判與合同環(huán)節(jié)要評價合同質(zhì)量。中標以后，在簽訂合同之前，還有一次機會判斷合同是否應該簽署，這又是一個決策評審點，由銷售負責人牽頭，聯(lián)合技術(shù)負責人、交付負責人開會討論，評估合同的盈利水平，工期是否可以保證，是否有成本增加的風險等。如果綜合評估存在風險，則上報代表處進行審批，在本環(huán)節(jié)還是可以選擇放棄，當然會付出一定的代價。

四、管理合同執(zhí)行

這個階段的主要工作就是管理合同的契約化履行（見圖5-9）。

接受合同就到了交付部門，交付部門和銷售部門確認了合同內(nèi)容之后，進入交付階段。

在合同交付階段，客戶的需求可能變化，接到客戶的變更申請之后要啟動變更的評審決策，由交付團隊判斷是否接受客戶的變更要求。如果接受，則要通過談判確定合同變更的條件。談判工作由銷售人員牽頭，由技術(shù)人員評估變更方案在技術(shù)上是否可行，由交付人員評估項目施工的周期和成本，形成結(jié)論性方案，最終報代表處審核。

關(guān)閉和評價合同環(huán)節(jié)是管理合同的最后一步。

關(guān)閉合同之前要完成交付的所有環(huán)節(jié)的復查，以便對整體合同質(zhì)量進行評估。合同質(zhì)量評估就是評價合同，包括合同本身簽訂的質(zhì)量與合同履行的質(zhì)量，合同是否盈利，盈利水平如何，合同工期是否得到保證，合同驗收是否順利，其間客戶是否要求整改，整改過幾次等。這些評價最終整理歸納之后，公司會進一步改進流程，公司存檔，以備后續(xù)需要。

總體而言，LTC流程的價值主要體現(xiàn)在客戶更滿意、財務更健康、運營更高效三個方面。

從面向客戶的角度來說，LTC的變革價值在于構(gòu)建了客戶與公司的統(tǒng)一界面，全面地理解和服務于客戶，充分匹配客戶的業(yè)務流程，成就了客戶的商業(yè)成功。

從面向一線的角度來說，LTC流程的變革價值在于：提升了一線鐵三角的作戰(zhàn)能力，讓一線把更多的時間聚焦于客戶；讓決策前移，充分授權(quán)，使一線能夠更快地相應客戶的需求；拉通了端到端銷售流程，打破部門墻，提升了機關(guān)與一線協(xié)同作戰(zhàn)的效果。

從面向公司的角度來看，LTC流程變革的價值在于提高了運作效益，提升了客戶滿意度，實現(xiàn)了可持續(xù)的盈利增長。

LTC業(yè)務管理體系已成為探索客戶價值創(chuàng)造的重要管理體系。