(一）To-Do List 還是 Learning List？
他說一季度很麻煩，上級安排他帶兩個新人，肯定會花去很多時間，自己的工作也不輕松。結語就是一個感嘆詞：哎。我又問了一句：那看現在的上級，你覺得跟他最大的差距是什么？他說：我沒有管理團隊的經歷，對部門其他板塊的了解也不夠。我說：那帶這兩個人不就可以鍛煉團隊管理的能力了吧？你看，如果我們只是被動地接收任務，很容易就把它們看做 To-Do List，很有壓力，不得不去完成。但是，如果換個角度，把自己的目標跟任務結合起來，就可以變成 Learning List，心態(tài)和做法就完全不同。你看到的是 To-Do List 還是 Learning List？（二）你的沖刺目標是什么？剛剛的聊天僅僅解決了意愿問題，但要把這個方案做實，還需要再多走幾步。比如跑步，我一般能跑 20 分鐘，那下次制定 20 分鐘的目標就輕而易舉，我個人把它叫做「基本目標」。但是，如果說 25 分鐘呢？想想夠一夠就能達成，我喜歡把它叫做「跳躍目標」。而如果說是 40 分鐘？那這個壓力有點大，但也不是一定達不成，咬咬牙，還可能需要一些刺激（比如跑了可以吃一頓大餐），那這個目標我會把它看作「沖刺目標」。他說：那這樣看來，我的目標算「沖刺目標」吧。至于基本目標和跳躍目標，我現在還想不太清楚。（三）放棄、保留和增加首先必須向內看，比如他現在面臨的核心問題是：要帶兩個新人，自己當前的工作也不輕松。當然，他可以考慮通過加班來解決。不過，這終究不是長久之計。所以，擺在他面前的核心問題就是選擇：放棄什么，保留什么，以及增加什么。· 既然帶了新人，那肯定會把部分工作給到他們，這就是「放棄」。· 「保留」的是一些比較難交代出去的內容，今年有三個大的案子肯定還是要自己負責。· 「增加」的就多了，比如以前是自己做，現在要開始分解工作；帶團隊的話，還要學一些領導力的東西；同時，如果有更多的時間，就要開始補充對其他板塊內容的理解，多跟著領導參與一些綜合性的項目。（四）時間分配所有的內容，只有落到時間表上，才能真正起到約束作用。· 那新人來了，準備什么時候把工作分給他們？ · 三個案子預計什么時候策劃，什么時候執(zhí)行，什么時候收尾？ · 領導力的內容準備什么時候學習？ · 部門預計有哪些綜合性項目，什么時候介入？ （五）個人年度計劃模版沒事，想不清楚沒關系。最后我給了他一個模版，將剛剛溝通的內容，一一填進去即可。即將目標按照「基本目標」「跳躍目標」和「沖刺目標」進行分級。明確從「基本目標」到「跳躍目標」，「跳躍目標」到「沖刺目標」時，需要完成哪些工作。一般來說包括三類：1.補充知識/技能：例如前文提到的學習領導力的知識。 2.鏈接人/組織：例如前文提到的要跟著「領導」做一些綜合性的項目。 3.參與/主導某個關鍵事件/項目：這個好說，一般是個人績效合同里明確的 kpi 考核內容。 最后，將要做的事情，放到月歷中，即明確了每件事的 Deadline 。相當于自己給自己定了一個期限。當然，如果你有多個目標，比如對曹將來說，公眾號和知識星球有不同的目標，那就多寫幾張即可。不過最好把所有的行動計劃，都放到同一張月歷中，后期方便查閱。
|
