領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是解決問題的人。

你能夠躋身于組織的高層，甚至是最頂尖的崗位，靠的是將各種強(qiáng)大特質(zhì)集于一身：包括技術(shù)實(shí)力，干凈利落地解決問題的本事，老練的判斷力，以及能分清輕重緩急的敏銳直覺。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)事情的發(fā)展偏離了原有的預(yù)測時(shí)，你會迅速采取行動予以糾正。你會評估情況，擬定可以采取的方案，選擇最理想的那個(gè)，然后指導(dǎo)同事實(shí)施。

最終，你避免了某個(gè)潛在的問題爆發(fā)，或者解決了若干實(shí)際的問題。從短期來看，你取得了積極的成果。但這就是最理想的做法嗎？你可曾考慮過，從長遠(yuǎn)來看，這套做法會對你的組織和同事產(chǎn)生什么樣的影響？

人們?nèi)缃駨V泛應(yīng)用古希臘哲學(xué)家蘇格拉底的一套提問方式，來進(jìn)行相互間的質(zhì)疑與探討，這種提問法以提出和回答問題為基礎(chǔ)，旨在激發(fā)批判性思維，闡明觀點(diǎn)。

因此，當(dāng)你開始用蘇格拉底的方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)就會發(fā)現(xiàn)，偶爾拋開直接的領(lǐng)導(dǎo)方式，采用一種更注重探究問題本身的方式，會讓你和你的組織朝著更好的方向轉(zhuǎn)化。

提問擁有巨大的力量。最強(qiáng)有力的提問往往看似簡單，但回答起來卻不那么容易。

提問是一種對話，是一段旅程，讓雙方共同抵達(dá)新的目的地。

然而回避提問也能讓組織滑向新的深淵。假設(shè)組織的領(lǐng)導(dǎo)層或一般員工沒有人回答問題，或者更糟糕的是，沒有人提出問題，那將是怎么一番景象？

首先，回避提問會消磨員工的信心。如果你擔(dān)心提出所謂的“蠢問題”后會讓自己丟臉，那么你遲早會選擇與沉默為伍。而回避提問的另一面就是拒絕承認(rèn)自己不知道答案。這兩種情況催生的恐懼會讓你自我設(shè)限，最終嚴(yán)重拉低自我評價(jià)，甚至還可能阻礙你的職業(yè)生涯更上一層樓。

其次，回避提問會阻礙個(gè)人和組織的績效。你有多少次在離開會議時(shí)，仍然未能清晰地理解會議的目的、會上做出的決定以及會議結(jié)束后的下一步行動？提問能讓目的、決策和任務(wù)變得明確。我們是否抓住了正確的機(jī)會？我們想要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？在什么時(shí)間段？做什么？誰來做？如果這些事情不明確，那么取得所期望的目標(biāo)的可能性就會降低。

第三，拒絕提問不利于員工增長智慧。人生不是一道定好了答案的多選題，職場人士最好要明白這一點(diǎn)——提問的方式?jīng)Q定了答案的質(zhì)量和應(yīng)用之法。更重要的是，只要有人提問——不論是探究某種癥結(jié)、詢問他人還是自我設(shè)問，拋出問題和面對提問的人一樣都能學(xué)到很多東西。提問可以改善傾聽的技巧，加強(qiáng)解決問題的能力，促進(jìn)創(chuàng)新。

第四，拒絕提問會阻礙團(tuán)隊(duì)合作。高績效團(tuán)隊(duì)是以信任為基礎(chǔ)的。如果你相信在座的各位會尊重彼此和組織的最大利益，那么提出棘手的、必要的問題時(shí)就比較輕松了。提問能促進(jìn)自我認(rèn)識，并為解決沖突建立專業(yè)框架。反思一下，人們在你的組織中提出問題是為了學(xué)習(xí)還是為了評判？

讓我們來看看以下三種情景，在這樣的情景中，提問式領(lǐng)導(dǎo)法可以取得很強(qiáng)的效果。

2005 年去世的彼得·德魯克被通用電氣公司前董事長杰克·韋爾奇稱為“上個(gè)世紀(jì)最偉大的管理思想家”。德魯克是提問大師，他擅長提出看似簡單的問題，并通過這些問題激發(fā)人的潛能，并最終為組織的潛能松綁。

在韋爾奇就任通用電氣首席執(zhí)行官之初，他邀請德魯克訪問公司總部。德魯克向韋爾奇提出了兩個(gè)問題，從而讓后者奠定了其長期戰(zhàn)略：“如果你還沒有切入某項(xiàng)業(yè)務(wù)，你今天會決定進(jìn)入嗎？”“如果答案是'不’，你打算怎么辦？”

這兩個(gè)簡單而尖銳的問題讓韋爾奇堅(jiān)信，通用電氣的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都必須是同類業(yè)務(wù)中數(shù)一數(shù)二的。如果做不到，該業(yè)務(wù)就會被整頓、出售或關(guān)閉。該戰(zhàn)略將通用電氣轉(zhuǎn)變?yōu)檫^去25年中最成功的美國公司之一，而這一戰(zhàn)略的起點(diǎn)僅僅是德魯克提出的兩個(gè)問題。

德魯克的指導(dǎo)原則之一指出，“眾所周知的事情也常常是錯(cuò)的”。無論你是否同意這一前提，都可以考慮在下次例會上試著將以下一兩個(gè)問題拋給你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：

鼓勵提問以建立信任和團(tuán)隊(duì)合作，最終你會為過去的問題找到新的解法。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者可能率先找到有待解決的問題，但他們會克制親自跳出來解決問題的沖動。

假設(shè)公司的員工正在采取的行動方案產(chǎn)生的效果看起來不如預(yù)期，而你急忙插手去“救火”，這反倒會限制員工獨(dú)立解決問題的能力。員工會以為親自下場救火才是你身為領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)目的。

領(lǐng)導(dǎo)者越俎代庖會封印公司員工評估和提出問題，并選擇解決方案的能力。哪怕你親自下場，問題可能會解決得更快或更好，但從長遠(yuǎn)來看，你束縛了那些為你工作的人的能力，讓他們的表現(xiàn)無法提升水平，無法充分發(fā)揮潛能。更直接一點(diǎn)講，你是讓他們借用你的解決方案，而不是讓他們開發(fā)、執(zhí)掌屬于自己的解決方案并為其結(jié)果負(fù)責(zé)。

假設(shè)作為領(lǐng)導(dǎo)者，你覺得自己的直接下屬顯然無力解決問題并為此感到沮喪，那么你應(yīng)當(dāng)捫心自問：

下一次，當(dāng)你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的某個(gè)成員帶來一個(gè)問題并希望你解決時(shí)，你應(yīng)該這么向他發(fā)問：

除非你提出要求，讓自己手下的領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)帶著解決方案而不是問題來找你，否則你個(gè)人所能監(jiān)督的工作量就決定了你的組織發(fā)展壯大的上限。

學(xué)習(xí)新的行為需要時(shí)間。你也需要時(shí)間來接受一個(gè)事實(shí)——自己不一定是辦公室里最聰明的人。你需要花時(shí)間磨練提問的耐心和技巧，以幫助他人培養(yǎng)解決問題的能力。而那些一直帶著問題來找你的人也需要時(shí)間才能相信你是真的希望讓他們自己開動腦筋。

杰出的領(lǐng)導(dǎo)者幫助員工自行探索和發(fā)現(xiàn)通往職業(yè)成功和成就自我的道路。要做到這一點(diǎn)，他們不會一味地給出建議或急于下定論，而是拋出一些探索性的提問，挑戰(zhàn)人們假設(shè)的前提，引導(dǎo)他們得出自己的結(jié)論。然后，他們會靜待帶來問題的人找出最佳的解決方案。

培養(yǎng)耐心，制定法則，從而讓你的下屬找到自己的解決方案，然后當(dāng)他們來找你時(shí)，你需要做的是確認(rèn)其答案，而不是直接回答他們的問題。

僅僅知道提問是不夠的。關(guān)鍵是問對問題?；\統(tǒng)的提問就會得到籠統(tǒng)的回答——“情況怎么樣？”“還行?！?/p>

盡量不要接受簡單的答復(fù)。他們可能只是說些自認(rèn)為你想聽到的東西。

1901 年，美國科學(xué)家查爾斯·桑德斯·皮爾斯推斷，按照數(shù)學(xué)理論來講，20個(gè)提問就能從成千上萬個(gè)可能的對象中將目標(biāo)分辨出來。皮爾斯寫道：“20個(gè)巧妙的假設(shè)能做到的事情，20萬個(gè)愚蠢的假設(shè)都可能做不到。”20問提問法非常重視如何正確地提問，正如下面這個(gè)（可能虛構(gòu)的）故事一樣：

過去美國貨運(yùn)和客運(yùn)列車共用鐵軌，于是設(shè)立了簡單的信號，用來在將要發(fā)生危險(xiǎn)時(shí)警告列車長。其中一種常見的危險(xiǎn)是，兩列火車在幾分鐘內(nèi)相繼?？浚渲幸涣谢疖囘€停在軌道上，而另一列火車正打算進(jìn)站。

有一次，兩列火車發(fā)生了夜間相撞事故。隨后的調(diào)查重點(diǎn)盤查已?？康呢涍\(yùn)列車的乘務(wù)員是否遵照規(guī)定，向即將進(jìn)站的客運(yùn)列車發(fā)出了信號或警告。

在宣誓后，貨運(yùn)列車尾部的制動員接受了一系列詢問，解釋他是如何向駛來的列車發(fā)出信號的。制動員每次都“如實(shí)”給出了回答。

然而，由于提問者事先做出了錯(cuò)誤的假設(shè)，沒有人向制動員詢問一個(gè)顯而易見，卻最為關(guān)鍵的問題：“你用來給列車打信號的燈籠是否點(diǎn)亮了？”由于沒有發(fā)現(xiàn)明確的事故起因、疏忽或過失，調(diào)查就此結(jié)束。

在解決棘手的問題，理順緊張的關(guān)系，或是進(jìn)行困難的決策時(shí)，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者會對他人或許覺得理所當(dāng)然的事情提問。

在員工績效不佳的情況下，你必須弄清楚表面現(xiàn)象背后的緣由，也就是那些可能無法第一眼就看到的部分?？冃Р患训膯T工在想什么？有何感受？他的信念是否已經(jīng)改變？對自己績效不佳這一事實(shí)，他自己了解多少？

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某人的績效發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化時(shí)，無論過去他們績效優(yōu)異還是一般，你都需要弄清楚他們的生活中發(fā)生了什么，以解釋他們表現(xiàn)下降的原因。

與績效不佳的同事坐下來，帶著你的好奇心去開展對話，了解問題的緣由。選擇那些不容易觸發(fā)對方的防御狀態(tài)的提問，那些能幫你避免對一個(gè)人和特定行為做出錯(cuò)誤假設(shè)的提問。要透過表面看問題。確定對方是否有能力和意愿改進(jìn)。哪怕你希望他們能成功，但這一點(diǎn)能否化為現(xiàn)實(shí)，取決于他們自己有多渴望成功。

為了幫助確定下一步行動方案，應(yīng)當(dāng)請績效不佳的員工回答如下的問題：

▲ 你會如何描述當(dāng)前這種情況？

▲ 工作期望是否明確？

▲ 高績效應(yīng)該是什么樣的？

▲ 如果可以重來，你會做出什么樣的改變？

▲ 你有什么計(jì)劃讓自己的績效重回正軌？

▲ 第一步你打算做什么？

▲ 如果你是我，你會采取什么行動？

▲ 我能做些什么來幫助你實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果？

下面這個(gè)問題可能是最難回答的，與績效不佳的員工談完后，其結(jié)果應(yīng)該能幫助你找到答案：“我愿意在這個(gè)績效不佳的員工身上投入多少時(shí)間，才能讓其績效回到正軌？”

用開放式提問判定影響績效問題的，究竟是完成工作的能力（技能）還是意愿（意志）。