有管理學家說，16世紀時人們把所有不可理解的事件歸因于上帝，莊稼沒 有收成？是上帝。為什么某人會死？是上帝。而現(xiàn)在人們對所有問題的解釋都歸于領導。當一個組織成功時，人們需要對某個人進行贊賞，這個人通常是領導；當一個組織出現(xiàn)問題，人們歸結問題的根本癥結時，通常也會歸為領導。

“績效好不好,關鍵看領導。”尤其是在不確定性的環(huán)境下，在巨變時代，領導對于企業(yè)的作用，可以說是“成也蕭何敗也蕭何”。因此，這幾年企業(yè)對于提升領導力的需求尤其強烈，各種領導力培訓班也層出不窮。

但是，究竟什么樣的領導才是好領導，或者說是能滿足需求的領導？通過梳理管理學領域領導力研究的四個階段，結合時代發(fā)展的要求，我們說教練型領導或將成為領導的核心素質(zhì)能力。

第一階段，領導特質(zhì)理論階段。

這個階段，人們認為那些成功的領導人身上一定有著一些獨特的魅力。學者們研究了一些享譽世界的領導者，比如甘地、曼德拉、喬布斯等，期待從他們身上提取出一些共同的特征，作為未來選擇和培養(yǎng)領導的依據(jù)。

但遺憾的是，不同的研究得出的結論并不完全相同。當學者們對諸多研究進行綜合分析之后，發(fā)現(xiàn)在所有的特質(zhì)中，有六項特質(zhì)出現(xiàn)的頻次較高，分別是雄心和精力、領導的意愿、正直和誠實、自信、智慧以及與心理相關的知識。

特質(zhì)理論不僅沒有統(tǒng)一的研究結果，還受到外部的質(zhì)疑，其中非常重要的一點是因為這些研究的對象都是大名鼎鼎的領導者，那到底是因為他們成了 領導從而擁有了這些特質(zhì)，還是因為他們擁有這些特質(zhì)而成了領導，這中間的因果關系很難區(qū)分。

另外，人的特質(zhì)是相對穩(wěn)定的，但是他領導的組織績效卻是變化的，如何去評判他的優(yōu)秀與否呢？

第二階段，行為理論階段。

因為特質(zhì)理論解決不了人們的疑惑，所以就有了領導理論的第二個研究階段——行為理論階段。

行為理論的初衷是領導者身上是不是有著某種具體的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)對組織績效來講是有效的。如果人們能夠找到有效的領導者行為，然后在有效的行為方面進行培養(yǎng)，這樣就可以成為有效的領導者。

這方面的研究很多。總體上來講，它們是把領導者的行為分成了兩個維度：關注人還是關注事。

關注人，指的是承認人和人之間的差異，并關注組織中的人際關系和體驗，考慮下屬的個人興趣，注意組織中和諧關系的構建。

關注事，則是以完成目標為導向，關注事情的進展和任務的達成，并且把員工視為達到目的的手段。 

最后的研究結果表明，那些既關注人又關注事的領導，可能會比其他的領導方式更加有效，員工能夠獲得更高的工作績效和更高的滿意度。

但是隨著研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)并沒有充分的證據(jù)表明，那些既關心人又關心事的人，在所有情形下都是有效的。也就是說也許在某些時候，需要更關心人，但在某些時候，事務的完成必須放在優(yōu)先位置。比如在戰(zhàn)爭年代和和平年代對領導力的要求是不一樣的。

這個最典型的案例莫過于丘吉爾，這位在“二戰(zhàn)”期間，以鋼鐵般的意志帶領英國人民走出戰(zhàn)爭的英雄，卻在戰(zhàn)爭結束之后，在大選中慘敗，被人民拋棄。以至 丘吉爾后來引用古希臘作家普魯塔克的話說：“對他們的偉大人物忘恩負義，是偉大民族的標志?！币员戆参?。

行為理論對領導行為做出一定解釋，但是他面臨的一個困境是有些領導可以在某些時候獲得成功，但在另外的時候，他可能并不一定能夠獲得成功。

第三階段，權變理論階段。

隨著領導研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)領導的有效性不僅取決于領導是一個什么樣的人、他做出什么行為，領導的有效性還與他所處的環(huán)境有關。這樣就帶來了領導研究的第三個階段——權變理論階段。

權變理論說的是領導的有效性一定要與他所處的情境結合起來，這些情境包括領導和成員的關系，領導對下屬的信任，下屬的成熟度等方面。

比如對高意愿高能力的人來講，最好的領導方式是充分授權；對高意愿低能力的人來講，是給予一定的輔導與支持；對高能力低意愿的人來講，是給予鼓勵和激發(fā)。

除此之外，有效的領導方式還與任務本身的特點有關系，它是常規(guī)化的還是非常規(guī)的；任務的復雜程度如何等方面。

權變領導理論認為只有把領導的風格與具體的情景相匹配，才可能得到滿意的結果。

盡管權變的領導理論加入了情境因素，在一定程度上增強了解釋力，不過它依然受到挑戰(zhàn)。

首先，按照這個理論的觀點，領導者的個人風格是穩(wěn)定不變的，但是組織所 處的環(huán)境則是不斷變化的，那如何實現(xiàn)領導和環(huán)境的匹配呢？不管是替換領導適應情境，還是改變情境適應領導，在現(xiàn)實中都難以操作。

其次，這種理論需要考量諸多因素，而有些因素的識別是有難度的，比如領導者和成員的關系，雙方的認知并不對等，領導者可能會認為他很信任下屬，而下屬對這種信任可能并沒有同等的感知。

比如，筆者有一次在管理咨詢項目的訪談中，問領導者對某下屬的信任度 和親和度，領導認為的信任度是8分，親和度是7分，但下屬的感知分別是4分和3分；另外下屬對領導的信任度和親和度分別為3分和2分。

因為權變領導理論的一些局限，領導理論發(fā)展到新的階段。

第四階段，多元領導理論階段。

目前有多種領導類型的提法，比如變革型領導、自戀型領導、服務型領導、辱虐型領導，等等。有的領導類型已經(jīng)有大量的研究表明對組織績效有著 正向影響，比如變革型領導；而有的則被研究表明對組織有負向影響，比如辱虐型領導。

但在所有領導類型中，有一類領導不僅在研究層面，更在實踐層面受到了廣泛關注，這就是教練型領導。有大量的研究表明，教練型領導在改善員工心 智模式，促進員工成長以及提升員工績效方面成效顯著。據(jù)最近國際教練聯(lián)盟(ICF)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：在回報率方面，對高管進行一對一教練，提升收益達到3.44倍，團隊教練的收益是7倍。

現(xiàn)在有很多的專業(yè)機構，為組織提供教練型領導方面的培訓，推動企業(yè)領導模式的轉型，打造教練型領導力。比如碧桂園，2020年開始教練型領導力 的培訓與輔導；華住集團，從2012年開始在組織中推行教練文化；滴滴出行 目前正在進行教練型領導力輔導。

(一)教練型領導與傳統(tǒng)領導的區(qū)別

教練型領導是通過與下屬建立信任和親和的關系，通過聆聽和提問的方式，挖掘下屬的潛能，推動下屬自己找到問題解決的方案，并實現(xiàn)個人成長的領導方式。

教練型領導與傳統(tǒng)領導最根本的區(qū)別是對下屬的信念不同。教練型領導認 為每個人都是OK的，每個人的想法都有積極、正向的一面，員工解決不了當 下的困難，只是因為他受到了某些干擾，領導只要幫助員工去除這些干擾的因素，員工本身的潛能就會釋放出來，就會推動他達到目標。

教練型領導的思維基于目標導向，面向未來。更關注員工想要的是什么?為什么想要?員工準備如何得到自己想要的?更多關注員工內(nèi)心的渴望與優(yōu)勢，幫助員工厘清目標，激發(fā)員工實現(xiàn)。

而傳統(tǒng)領導的思維是基于問題導向，面向的是過去和現(xiàn)在，關注現(xiàn)在出了什么問題？問題的原因是什么？如何解決問題？這樣的領導本質(zhì)上對員工是不信任的，這種不信任會被員工感知，并影響員工的能力和積極性的發(fā)揮。

(二)教練型領導的三種技能

1.聆聽

聆聽是教練型領導能力中最基本的一項，沒有全方位、深度的聆聽，就沒有教練型的領導力。聆聽貌似每個人都會，但是只有經(jīng)過刻意的訓練，才能達 到一定的聆聽能力。

聆聽可以分為三個層次。

第一層聆聽被稱為自傳式聆聽。聆聽者的關注點在聆聽者自己身上，用自 己的認識、理解、情緒去評判對方的話，并急于下定結論，具體的表現(xiàn)是：

一邊聽一邊演繹，以為自己知道了。下屬剛開了個頭，領導以為自己就知道 了下文，打斷、終止談話。

一邊聽一邊批判否定。在信息非常有限的情況下，覺得下屬的想法是不對的。選擇性地聽自己想聽的。從下屬敘述的諸多信息中，選擇性地聽自己想聽的，忽略自己不想聽的。假裝在聽。貌似在聽員工的話，但是思緒早已云游四方。

這個層次的聆聽，占目前領導的絕大多數(shù)，它會讓員工覺得自己沒有得到 充分的尊重與理解，從而喪失對工作的熱情與責任感。

第二層聆聽被稱為聚焦式聆聽。這個層次的聆聽,聽者全部關注點在對方身上。你能夠注意到他說了什么，也能夠注意到這些的言談背后那些沒有說出 的感受和期待。

當一個人在被第二層次的聆聽聽見時，他會覺得自己被尊重、被關注、被 看到的。

第三層聆聽被稱為全方位的聆聽。

這種類型的聆聽，領導者會以忘我、開放的、不評判的態(tài)度聽取員工的所思所想，不僅聽員工所表達的內(nèi)容，還能夠聽到員工背后的情緒，對事件所懷有的信念和假設、渴望，從而更多地去理解員工，了解員工背后的意圖，從而最大限度地激發(fā)、支持員工，為員工賦能。

2.提問

教練型領導會通過提問打開對方的心扉和思維，找到問題的解決之策，從而讓對方感覺到一種支持，可以挖掘出更多不同的觀點，創(chuàng)造出雙贏的關系。

也可以通過提問，幫助對方產(chǎn)生新的覺察、看到自己的盲點，從而從內(nèi)在生發(fā)出力量去解決問題。

教練型領導的提問需要有目標、有力度、有溫度。（見高效提問——領導者制勝未來的力量）有目標指的是提問必須圍繞著想解決的問題進行，而不是漫無目的；有力度指的是能夠通過提問發(fā)現(xiàn)表層背后真正的問題，認識問題的本質(zhì)與真相；有溫度指的是需要關注對方的情緒，不至于激起對方的逆反與防御心理，從而真正去解決問題。

提問的技巧有如下3項：

如果站在三年以后看這個問題，你會和現(xiàn)在有什么不一樣?

如果這件事得到了圓滿的解決，那時的你會是什么狀態(tài)?

如果你實現(xiàn)了你的目標，你可能的突破會出現(xiàn)在哪里?

......

3.反饋

任何一個成年人，在長期的教育與社會化的過程中，都形成了自己特有的思維模式、行為模式、語言模式，這些模式一直伴隨我們，甚至以我們沒有覺察到的形式在運轉，并影響甚至決定著我們的人生，只是我們不知道而已。

古人云：以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以知得失。在一個人的思維領域，也是需要一面鏡子的，領導者以他們所處的位勢，更容易幫助下屬。

一個人只有知道了自己認知方面的盲點和行為模式存在的問題才可能改變，正如只有一個人發(fā)現(xiàn)自己衣冠不整，才會去整理。教練型領導就是通過對他 人的反饋，讓他人看到自己，而產(chǎn)生新的覺察，促進行動的改變。

教練型領導的反饋包括以下3個方面：

反饋思維模式：比如半杯的水，通過反饋下屬看到的是半滿還是半空的，讓他覺察自己的思維模式。

反饋行為模式：比如通過反饋下屬經(jīng)常做事虎頭蛇尾，幫助他看清自己。

反饋情緒與感受：通過反饋對下屬情緒和感受的認識，促進下屬對自己新的覺察。

(三)教練型領導力的三大工具

1.GROW模型

GROW模型可以被視為教練領域最重要的模型，只要涉及自我認知、激勵和發(fā)展的領域，都可以用這個模型。這個模型具體的解釋為：

2.欣賞式探詢

傳統(tǒng)的領導總是習慣于去識別問題，提出方案，再通過方案解決問題。而欣賞式探詢則聚焦于目標而非問題，并通過對曾經(jīng)的成功事件的探詢，尋找與發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)目標的積極想象從而去觸發(fā)正面的改變。

欣賞式探詢的基本理念是：無論在哪一個組織、社團或者個人身上，總有一些美好的方面，這些美好的方面如果沒有得到關注，就會貶值，甚至損耗殆盡，對美好與積極的一面關注越多，我們就會收獲越多。

我們攜帶的畫面越積極，我們就越有可能進入這些畫面。積極的畫面會帶來積極、持久的行動。在組織變革中采取欣賞的態(tài)度有助于正面影響變革的情感，在組織中創(chuàng)造積極情緒的上升螺旋，積極情緒增強了一個人或一個組織實現(xiàn)其對未來積極畫面的能力。

欣賞式探詢的流程有四步：

發(fā)現(xiàn):從過去的成就事件中，發(fā)現(xiàn)了什么樣的品質(zhì)或者卓越性?

在你的組織、部門、團隊中,曾經(jīng)有哪些高光時刻，讓你感覺到最有活力、最成功、最有效?哪些是你覺得對你、對你的工作以及你的組織最重要的?是什么核心因素，讓這個組織可以以最好的方式作，讓人覺得這是一個絕佳的工作場所?

夢想：帶著你剛才的發(fā)現(xiàn)，你覺得未來你可以實現(xiàn)怎樣的夢想?未來 8~10 年我們的組織會變成什么樣子?站在過去成就的基礎上，你覺得可以有一個怎樣的夢想?

設計：帶著你的發(fā)現(xiàn)和夢想，你準備怎么做?你覺得通向夢想有哪些路徑?你怎么做來實現(xiàn)你想要的目標?

實踐：在你的計劃中，你準備先做什么?你可以找到哪些資源?你準備什么時候開始行動?如果在行動中出現(xiàn)困難，你準備向誰尋求支持?

3.邏輯思維層次

NLP（神經(jīng)語言程序，Neuro-Linguistic Programming）領域的大師羅伯特·迪爾茨把人的邏輯思維分為六個層次，形成了被稱為“邏輯層次”分析工具(見圖1)。

他認為人的邏輯層次從下到上分別為：環(huán)境層(關注的是外部環(huán)境的好壞)；行為層(關注的是他人的行為是否達到預期的效果)；能力層(關注是否具備做某事的能力)；信念/價值觀層（關注對方持有的信念和價值觀）；身份層（關注一個人是如何看待他自己以及對自己的定位）；愿景層（一個人與他所處的系統(tǒng)是一種什么樣的關系）。

這六個層次，下面的層次相對較低，出現(xiàn)問題容易解決，上面層次相對較高，出現(xiàn)問題較難解決(見圖1)。

圖1 人的六個邏輯層次

一個人思維層次的上限決定了他的高度和解決事情的能力。比如一個人最高的思維層次在行為層，他認為自己生活困頓、窘迫原因是自己不夠勤勞，不夠節(jié)約，那他的表現(xiàn)就是努力勞作、加班加點。但如果在能力層，他就會去提升自己的專業(yè)能力，實現(xiàn)個人價值的增值。

對不同的人來講，在一個低維視角的人眼里無法解決的問題，在一個高維視角的人眼里則輕而易舉，甚至連問題本身都會消失。

教練型領導者，善于給員工升維，幫助員工看到自己所看不到的，通過思維層次的拉升，提升員工能力。