譯者： knowwell 原作者：Warren Berger

發(fā)表時(shí)間：2014-07-04

提問(wèn)無(wú)疑是提高領(lǐng)導(dǎo)力的有利途徑。正確的提問(wèn)可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)測(cè)變化，抓住機(jī)遇，帶領(lǐng)其組織向新的方向邁進(jìn)。但是如何提問(wèn)至關(guān)重要。提問(wèn)提得好可以極大的吸引和激勵(lì)員工，但是也很容易走向?qū)够蚴秦?zé)備，將情緒從正面轉(zhuǎn)向負(fù)面。

提問(wèn)無(wú)疑是提高領(lǐng)導(dǎo)力的有利途徑。正確的提問(wèn)可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)測(cè)變化，抓住機(jī)遇，帶領(lǐng)其組織向新的方向邁進(jìn)。

但是如何提問(wèn)至關(guān)重要。提問(wèn)提得好可以極大的吸引和激勵(lì)員工，但是也很容易走向?qū)够蚴秦?zé)備，將情緒從正面轉(zhuǎn)向負(fù)面?！拔覀兩钤谝粋€(gè)由問(wèn)題創(chuàng)造的世界”，大衛(wèi)·科普瑞德，是一名來(lái)自凱斯西儲(chǔ)大學(xué)(Case Western Reserve University)的教授，他同時(shí)也是“肯定式探詢”的倡導(dǎo)者?！翱隙ㄊ教皆儭闭J(rèn)為，對(duì)組織來(lái)說(shuō)，提問(wèn)時(shí)關(guān)注優(yōu)勢(shì)并使用積極的語(yǔ)言遠(yuǎn)比關(guān)注消極面要有效得多。

 

那么哪些問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)極力避免的呢？最近在撰寫(xiě)新書(shū)時(shí)，我跟科普瑞德和其他一些領(lǐng)導(dǎo)力專家進(jìn)行過(guò)交談，這里給出最普遍的五個(gè)例子。這些問(wèn)題往往會(huì)導(dǎo)致事與愿違，最終產(chǎn)生錯(cuò)誤的導(dǎo)向。只需進(jìn)行簡(jiǎn)單的調(diào)整，同樣的問(wèn)題即可使大家積極參與，而不是灰心喪氣。

“問(wèn)題出在哪兒？”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常會(huì)問(wèn)這樣的或者是諸如此類的問(wèn)題。“問(wèn)題出在哪兒？哪兒做的不對(duì)？什么地方損壞了？我們面臨的最大的威脅是什么？——很不幸，大概有80%的管理會(huì)議都是這么開(kāi)始的。”科普瑞德說(shuō)。然而他繼續(xù)道，如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人總是圍繞著問(wèn)題和弱點(diǎn)提問(wèn)，那么整個(gè)組織都會(huì)傾向于關(guān)注于此，而不是發(fā)掘強(qiáng)項(xiàng)和機(jī)遇。不要總是問(wèn)出了什么問(wèn)題或者關(guān)注在“問(wèn)題”上，最好多問(wèn)積極的問(wèn)題，轉(zhuǎn)向利用我們的優(yōu)勢(shì)并達(dá)成目標(biāo)。比如:我們哪方面做得很好？基于此我們還能做點(diǎn)什么？理想的結(jié)果是什么？我們?cè)趺醋霾拍芨咏撃繕?biāo)？

 

“這是誰(shuí)的錯(cuò)？”在現(xiàn)實(shí)中，出現(xiàn)任何失敗或是問(wèn)題時(shí)，通常都會(huì)受到諸多指責(zé)。于是這個(gè)問(wèn)題的目的就是在尋找替罪羊。來(lái)自SY Partners咨詢公司的凱斯·雅瑪史塔指出，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們質(zhì)疑到底是誰(shuí)的錯(cuò)時(shí)，他們通常都在試圖撇清自己的責(zé)任并轉(zhuǎn)移指責(zé)。其實(shí)可以有更好的提問(wèn)方法，比如“我們?cè)趺磥?lái)通力合作才能加強(qiáng)我們的弱項(xiàng)？”這樣既指出了需要加強(qiáng)的弱勢(shì)環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，同時(shí)也避免了過(guò)多的指責(zé)。

“你為什么不這樣做呢？”這個(gè)問(wèn)題看似只是建議，但是如果出自領(lǐng)導(dǎo)之口，它就切切實(shí)實(shí)的變成了一種指揮——一種將領(lǐng)導(dǎo)的想法強(qiáng)加于他人的方式。（更糟的是，如果是在事后才問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，潛臺(tái)詞就是“你做的時(shí)候?yàn)槭裁床挥眠@種方法？”。于是它又演變成了批評(píng)。）來(lái)自Aspire Collaborative Services的領(lǐng)導(dǎo)力專家瑪麗·喬·艾斯瑪斯說(shuō)道，“要不你這么做吧？”諸如此類的問(wèn)題，實(shí)際上是一種隱性的管控?！彼^續(xù)說(shuō)道，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)雇傭到合適的員工，他/她就不應(yīng)該管控工作完成的具體細(xì)節(jié)。最好是讓員工自己考慮思路和做法，即使有時(shí)候你能幫幫他們，也請(qǐng)這么提問(wèn)：對(duì)此你有什么想法？你有哪些思路？

“我們不是已經(jīng)試過(guò)了嗎？”還有另一個(gè)同樣糟糕的問(wèn)法是：“你為什么會(huì)覺(jué)得這樣可行？這個(gè)不是之前已經(jīng)證實(shí)不行了嗎？”并不是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該對(duì)員工給出的策略發(fā)問(wèn)，尤其是確實(shí)之前已經(jīng)做過(guò)類似的嘗試，但是請(qǐng)注意您的語(yǔ)氣。Vistage International是一個(gè)首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)小組，其成員費(fèi)爾·凱斯勒指出，這類問(wèn)題通常給人一種居高臨下甚至是失敗的感覺(jué)。就好比說(shuō)所有的細(xì)節(jié)都已經(jīng)考慮到了，而且就因?yàn)樵?jīng)試過(guò)某種方法并且不可行，這種方法就應(yīng)該永遠(yuǎn)被打入冷宮。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者可能沒(méi)有意識(shí)到某些思路在過(guò)去效果不佳，也許是因?yàn)闀r(shí)機(jī)不對(duì)或是執(zhí)行力不好，并不是因?yàn)檫@種思路本身是錯(cuò)誤的。最好這樣發(fā)問(wèn)，我們這次仍然這么做，會(huì)有什么不同嗎？——結(jié)果將會(huì)發(fā)生怎樣的改變呢？

“我們的iPad在哪兒？”Jump Associates的咨詢師戴夫·帕特內(nèi)克注意到：通常老板得知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了一款很火的新產(chǎn)品，表現(xiàn)得驚慌失措時(shí)會(huì)提出這類問(wèn)題。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)是在敦促他/她的員工，“你們?cè)趺催€沒(méi)做出這種產(chǎn)品？趕緊行動(dòng)??！”問(wèn)題是，這種提問(wèn)只會(huì)讓員工變成盲從者——他們會(huì)認(rèn)為自己的工作就是應(yīng)該盡快的效仿他人。與其陷入模仿的境地，不如這樣提問(wèn)：為什么我們競(jìng)爭(zhēng)者的這款產(chǎn)品如此成功？它滿足了哪些需求？我們?nèi)绾蝸?lái)利用我們獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)更好的滿足客戶的需求？

除了以上的這些具體的問(wèn)題，你還可以通過(guò)其他測(cè)試來(lái)評(píng)估判斷一下你經(jīng)常問(wèn)的那些問(wèn)題是否合適。通常來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)避免“主張式而非探詢式”的提問(wèn)，來(lái)自管理咨詢公司Peer Insight的提姆·歐吉利維說(shuō)到?！氨荛_(kāi)那些感覺(jué)像是大人對(duì)小孩談話的問(wèn)題，”Vistage的凱斯勒說(shuō)道。最后，“領(lǐng)導(dǎo)力狂熱分子”的博主丹·羅克韋爾補(bǔ)充道，“對(duì)于你不需要答案的問(wèn)題，還是讓它爛在肚子里吧?！?/p>