領(lǐng)導(dǎo)者的同理心高低，與產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和管理績效水平的提升都有一定聯(lián)系。

“同理心”（或曰“移情”）這個詞在很多時候承載著某種負面涵義。它太多愁善感、婆婆媽媽了，不配與“激勵”、“可行性”、“回報率”這種雞血滿滿的詞匯在商業(yè)詞典中并排出現(xiàn)。不過研究表明，現(xiàn)在我們有必要重新思考同理心在企業(yè)扮演的重要角色。

《哈佛商業(yè)評論》最近發(fā)表的一篇研究評估了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的同理心與企業(yè)績效之間的關(guān)系。研究人員采用“同情”和“原諒”作為主要指標(biāo)，訪問了84家美國公司的員工，旨在調(diào)查這些企業(yè)CEO的性格。研究人員將企業(yè)的財務(wù)績效與員工對CEO性格的評價進行對比后發(fā)現(xiàn)，擁有較強同理心的CEO的績效表現(xiàn)，超過得分較低的CEO五倍。進一步的研究還表明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的同理心與產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和管理績效水平的提升都有一定聯(lián)系。

顧名思義，“同理心”是指在人力所能及的范圍內(nèi)，盡量理解或分擔(dān)另一個人的感覺和情緒的能力。像任何其它技能一樣，同理心也是需要鍛煉的。為了更好地理解如何培養(yǎng)同理心，我采訪了麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心的幾位領(lǐng)導(dǎo)者，以期了解他們是怎樣與各自的團隊和客戶建立聯(lián)系的。在培養(yǎng)同理心文化的過程中，這些領(lǐng)導(dǎo)者也獲得了很多高價值的回報。

為顧客騰出時間

你是否問過自己，你有多大比例的時間花在了公司一線上，也就是顧客直接體驗?zāi)愕漠a(chǎn)品和服務(wù)的地方？如果答案是少于25%，那么你就有可能被更關(guān)心顧客喜好的競爭對手打敗——這是我在過去3年采訪完200余名全球最佳商業(yè)領(lǐng)袖之后獲取的心得。人際互動對于開發(fā)創(chuàng)新思路是非常重要的。不過奇怪的是，一個人在企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)職位越高，他就越傾向于放棄與消費者交流——有的領(lǐng)導(dǎo)把這項任務(wù)委托給別人，有的甚至完全放棄了親自與消費者交流的機會。而最有效的領(lǐng)導(dǎo)則會優(yōu)先騰出與顧客進行私人交流的時間，因為這樣做對于創(chuàng)新來說非常重要。

凱拉什·斯瓦爾納曾任制藥公司高管，現(xiàn)任麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院研究員。他回憶起一個前老板在職務(wù)升遷后，是怎樣繼續(xù)保持他跟患者的關(guān)系的。作為一名執(zhí)業(yè)醫(yī)師，這位前老板仍然會在每周五坐診，然后在周一的會議上將他和患者交流的心得分享給斯瓦爾納和其他團隊成員。這種形式的個人交流不僅增加了團隊研發(fā)救命新藥的決心，也使他們更深入地了解到病人的感受?？傊?，不管你的公司是做醫(yī)療的，做貿(mào)易的，還是做零售的，領(lǐng)導(dǎo)者必須要騰出時間去了解自己的顧客。

主動提問

在過去30年研究領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，我發(fā)現(xiàn)最高效和最有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者，往往是最會提問的人。他們會問許多關(guān)于顧客、供應(yīng)商、下級、競爭對手和同事的問題，而且這些問題往往具有催化劑作用。好的問題不僅能夠催生創(chuàng)新的解決方案，同時也是讓同理心在人群中傳遞的渠道。通過提問，領(lǐng)導(dǎo)可以深入了解究竟怎樣能讓團隊正常運轉(zhuǎn)，甚至能夠克服他們個人在領(lǐng)導(dǎo)力方面的不足。比如前駐阿富汗美軍司令斯坦利·麥克里斯特爾就曾對我表示，正是提問幫助他規(guī)避了性格內(nèi)向的缺點，使他能夠更好地與他的團隊進行溝通。

對一名領(lǐng)導(dǎo)來說，要想打造同理心文化和問題型文化，最簡單的方式就是率先垂范。比如你可以問你的團隊，怎樣做是有效的，怎樣做是無效的，以及為什么。你可以問他們這一天過得怎么樣，他們最喜歡什么樣的任務(wù)，他們最大的挑戰(zhàn)是什么。記得要在他們信任你、而不是害怕你的基礎(chǔ)上問問題，盡量真誠地了解他們的世界，不要妄加批評，也不要指手劃腳。盡量傾聽他們在說什么，留心他們在做什么，你至少會從中得到一些令人驚訝或意外的見解。

鼓勵提問

上面所說的提問并不是單向的（如果是的話，那最終將是一條死路）。領(lǐng)導(dǎo)者必須鼓勵其他人也經(jīng)常提問題。比如有一次，斯瓦爾納領(lǐng)導(dǎo)的團隊打算搬遷工作場所，在這個過程中，他打算暫時關(guān)掉公司的實驗室，并暫停所有試驗。為此，斯瓦爾納充分聽取了實驗室研究人員的意見。一名公司新招聘進來的員工質(zhì)疑了這個決定，問他知不知道暫停他的試驗會導(dǎo)致什么后果。因此，斯瓦爾納重新進行了安排，使試驗可以不受打擾地進行。如果他事先沒有鼓勵團隊成員踴躍發(fā)表意見，他可能就無法發(fā)現(xiàn)自己的錯誤，而這個錯誤可能導(dǎo)致企業(yè)損失大量資金，甚至可能會令他失去整個團隊的信任。

高高在上的領(lǐng)導(dǎo)們很容易陷入一種虛假的安全感。如果企業(yè)不鼓勵員工提尖銳的問題，那么他們就會習(xí)慣于報喜不報憂，使高層領(lǐng)導(dǎo)看不見基層真相。只有鼓勵員工多提一些重要問題，像催化劑一樣消彌那些不切實際的假設(shè)并促進變革，領(lǐng)導(dǎo)者才能更加情形地認識到企業(yè)面臨的風(fēng)險與機遇。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要營造一個安全的環(huán)境，讓員工能夠敢于大膽發(fā)問，不必擔(dān)心被“穿小鞋”或“秋后算賬”。另外，你自己也要積極去回答員工的問題。你既可以在上班時設(shè)置固定的答問時間，也可以組織非正式的聚會來回答員工的疑問。充分回答員工的問題也表明了你具有同理心，從而會使員工對你產(chǎn)生信任感，而這也是極為重要的。

美國作家、短篇小說家安德魯·杜伯斯三世曾寫過一句名言：“寫作就是持續(xù)的移情行為?！毕嗨频?，我認為有效的領(lǐng)導(dǎo)也是持續(xù)的移情行為。企業(yè)只有通過精心培養(yǎng)重要的領(lǐng)導(dǎo)技能，才能建立更加創(chuàng)新、高產(chǎn)和敬業(yè)的文化。現(xiàn)在是我們把“同理心”帶回企業(yè)，并讓它發(fā)揮作用的時候了。（財富中文網(wǎng)）

本文作者Hal Gregersen是麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心的常務(wù)理事，也是麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與創(chuàng)新學(xué)的講師，曾登上全球首個管理學(xué)思想家排行榜Thinkers50。他是《創(chuàng)新DNA：掌握顛覆性創(chuàng)新的五大技能》一書的作者，也是“4－24項目”的發(fā)起人。為了制作麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心的系列節(jié)目，他采訪了許多創(chuàng)新型商業(yè)領(lǐng)袖，探索他們是如何解決全球最具挑戰(zhàn)性的問題的。

譯者：樸成奎

審校：任文科