一、目標管理工具的歷史變革

1、MBO。1967年，彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出了目標管理和自我控制的管理哲學。這個MBO（目標管理）的思想，影響了后面所有的績效管理的工具。

2、SMART、KPI。20世紀80年代，美國教授Doran在《管理評論》中發(fā)表了《用S.M.A.R.T方法寫出愿景和管理目標》，目標管理的SMART原則由此誕生。緊隨其后，利用KPI（關鍵績效指標）進行績效考核的方式在美國也迅速成為主流。

3、BSC。20世紀90年代末，哈佛教授發(fā)表了《平衡計分卡-驅(qū)動績效指標》，提出了BSC（平衡計分卡）的戰(zhàn)略管理與考核工具。

4、OKR。幾乎是在同時代，英特爾前CEO安迪·格魯夫設計出了OKR（目標與關鍵成果法）的目標管理工具。之后，約翰·杜爾又將其引入到了Google。

二、KPI

1、KPI的作用

KPI是指關鍵績效指標，是對整個公司戰(zhàn)略目標的分解，反映公司重點經(jīng)營活動的效果。KPI可以是定量的，也可以是定性的，但必須是可衡量的，要抓住最關鍵的目標指數(shù)，讓工作更聚焦，資源更集中，更有利于達成目標。OKR和KPI的本質(zhì)都是企業(yè)管理目標的方法。

2、KPI的設計原則

KPI的設計要遵守SMART原則，也就是具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、相關聯(lián)的、有時限的。

1）具體的。KPI首先一定要是具體的、可落地、可操作的，不是抽象的。使用5W2H工具，能將KPI變得更加具體。5W2H: When何時，Where何地，What何事，Who何人，Why何因，How如何做，How many做多少。

2）可度量的。KPI要能進行量化或細化。5W2H中的How many（做多少）、When（什么時候做完）都可以作為可度量的工具。

3）可實現(xiàn)的。目標要有挑戰(zhàn)性，但是也要讓員工“跳一跳，夠得著”。比如員工能完成的銷售額是100萬，就可以設定目標為120萬，如果達到就給更多的獎金。但是傳統(tǒng)KPI目標與獎金掛鉤，所以有的銷售為了拿到獎金少定目標，導致企業(yè)的收益就減少了。

4）相關聯(lián)的。績效考核的目標要與公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標、崗位職責相關?？己说闹笜瞬粌H要有利于員工協(xié)作，還要有利于部門協(xié)作。

5）有時限的。指的是所有目標都要設定結(jié)束的時間節(jié)點。

三、BSC平衡計分卡

1、背景介紹

平衡計分卡，源自哈佛大學教授RobertKaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長David Norton于90年代所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。

經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮著非常重要的作用。

2、基本框架

1）戰(zhàn)略地圖。BSC首先是根據(jù)公司的使命、愿景、價值觀畫出戰(zhàn)略地圖，也就是設定公司的整體目標，這個目標有長期的，也有短期的。

2）平衡計分卡。把戰(zhàn)略地圖中的目標轉(zhuǎn)化成具體的可衡量的指標、目標值、行動方案，生成平衡計分卡報告。

3）單項戰(zhàn)略行動計劃表。平衡計分卡中的任何一個單項指標，都會匹配一個單項戰(zhàn)略行動計劃表。

3、衡量維度

平衡計分卡的四個維度是考核一家企業(yè)是否優(yōu)秀的重要工具。

1）財務。包括增加客戶價值、擴大銷售收入機會、改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)使用率等。

2）客戶。包括價格、質(zhì)量、時間、功能、多樣性、服務、合作關系、品牌等多角度的客戶價值定位。

3）內(nèi)部運營流程。包括業(yè)務管理流程、客戶管理流程、產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新流程、政策法規(guī)和社會事務管理流程等。

4）學習成長。包括人力資本、信息資本、組織資本等，員工只有不斷學習和成長，企業(yè)才能運營的越來越好。

4、使用評價

1）BSC的框架是一圖、一卡、一表，相對來說比較難以推行，尤其是戰(zhàn)略地圖很難畫。

2）BSC的框架自下而上是有邏輯關系的，層層支撐。學習成長支撐內(nèi)部運營，內(nèi)部運營支撐客戶，客戶支撐財務結(jié)果。由過程支持結(jié)果。

3）BSC的框架中最關鍵的是平衡，是財務和非財務（客戶、內(nèi)部運營、學習成長）的平衡。

OKR與KPI、BSC的區(qū)別

一、KPI與OKR的區(qū)別

OKR是KPI的迭代升級，二者都注重指標的量化，注重SMART原則的使用。但是，KPI更強調(diào)結(jié)果與考核，OKR更強調(diào)過程與追蹤。

案例：客戶服務經(jīng)理的KPI和OKR

KPI:要提升客戶滿意度傳統(tǒng)的做法可能是，直接給客戶服務經(jīng)理制定KPI：把客戶滿意度提升到90%。如果員工的業(yè)績達標了，就會給獎金，不達標可能還會扣錢。

OKR:如果使用OKR的話，是這樣的：

O：本季度提升客戶滿意度。

KR1：客戶問題解決時間縮短至2天。

KR2：客戶問題反應時間縮短至4小時。

KR3：本季度招聘客戶人員新增5名。

KR4：培訓客戶服務人員服務技巧1次。

每一個關鍵結(jié)果都是量化的指標，如果關鍵結(jié)果做得好，最終客戶滿意度就會大大提升了。因此，從管理者的角度來說，OKR比KPI更能了解員工的工作進程，對員工目標的完成情況也能進行過程把控和追蹤。

具體來說，從本質(zhì)、前提、激勵、環(huán)境、導向、靈活性等角度看，OKR更像指明燈、燈塔、方向盤、指南針，而KPI更像是儀表盤、秒表。兩個工具各有特點、各有功能，可以結(jié)合使用。

1、本質(zhì)。KPI是績效考核工具；OKR是溝通和管理工具，是工作方法和思路。

2、前提。KPI的適用場景是：未來可預測、內(nèi)外部環(huán)境確定、職責分工明確、嚴格執(zhí)行按績效付獎金、目標能數(shù)字化；

OKR的適用場景是：外部的環(huán)境不確定、多變的，需要快速響應變化的能力，上下方向一致、每個人都是領導者、公開透明、自我管理。

3、激勵。KPI的激勵手段與薪酬掛鉤，物質(zhì)激勵。但當考核很嚴格時，與獎金掛鉤，員工傾向于只考慮自己的利益，不考慮部門和公司的利益；OKR的激勵手段不與薪酬掛鉤，注重員工內(nèi)在驅(qū)動力，可以加一些輕物質(zhì)激勵，比如和總經(jīng)理吃飯。

4、環(huán)境。KPI多數(shù)情況下是保密的、不公開的；OKR在整個公司都是透明的，員工之間有分享信息、了解別人的自由權(quán)力。

5、導向。KPI關注結(jié)果，比較忽略過程，追求效率和執(zhí)行，不需要太多思考和變化；而OKR注重結(jié)果，同時又注重過程。

6、目的。KPI的目的是考核員工；OKR的目的是讓員工學會自我管理，時刻提醒每個人的任務是什么。

7、靈活性。KPI很難接受環(huán)境的變化，是很僵化的；OKR則可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整，可分為季度、月度。

二、BSC與OKR

現(xiàn)在很多公司在制定戰(zhàn)略的時候，都在用BSC。但是BSC比較復雜，很難推行到每個員工身上。OKR與BSC的目標其實是一致的，比如都是對戰(zhàn)略的分解，只不過OKR可以分階段，甚至落實到個人。

BSC有一圖、一卡、一表。戰(zhàn)略地圖中的每個目標其實就是OKR中的O，平衡計分卡其實就等同于是KPI指標，而行動計劃表就相當于OKR中的KR。

OKR是碎片化的BSC，OKR基本上就能夠把BSC的特點都表現(xiàn)出來了。我們把BSC敏捷化、碎片化到每個人，就是每個公司、每個季度、每個人的OKR了。相反，把每個人的OKR匯總起來，就是一張平衡計分卡。

BSC和OKR能夠互相融合，在使用OKR的時候，可以借助BSC的財務、客戶、內(nèi)部運營、學習成長等維度來制定O和KR。

在這個數(shù)字時代，外部的環(huán)境、在組織、人等各個方面都在發(fā)生變化，這就意味著管理方法也要發(fā)生變化。OKR的本質(zhì)是一個企業(yè)目標管理的方法，它用于管理集體的目標和個體的目標如何協(xié)同，如何去更好的達成目標的實現(xiàn)。

管理的方法和工具無好壞之分，最重要是是否在合適的場合和土壤上使用。

思考一下你的企業(yè)身處什么樣的環(huán)境，是一個穩(wěn)定的環(huán)境，還是一個多變的環(huán)境？你希望團隊有更好的自驅(qū)能力，還是更強的執(zhí)行力？團隊的成員他們的自我意識如何？