關(guān)于此話題，我覺得我還是有些發(fā)言權(quán)的，“沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán)”，我是不能進(jìn)行紙上談兵的，因?yàn)槿粽婺菢?，對我個人是最無益的，呵呵。

我經(jīng)歷過這樣一個案例：一間金融互聯(lián)網(wǎng)公司成立于2015年9月，經(jīng)歷了一個股東退出，但王總由于是長期浸泡在這個行業(yè)，所以堅(jiān)持了下來，到了2016年10月，王總決定要招聘一些銷售人員，一口氣總共招了14人，原來的辦公室小了，員工一進(jìn)來就沒有了地方，連站得地方都沒有，于是租了一間大的辦公室，每個人一個卡位。過了大約三周，王總感到了一種壓力，這些員工如何管？每天就坐在那里，不說就不動，也不出去跑業(yè)務(wù)？

到了2017年3月中旬，當(dāng)我去王總的公司去參觀時，發(fā)現(xiàn)還有2名員工，加上他和他的助理共有4人。諾大的辦公室有些荒涼，室內(nèi)的風(fēng)扇不時地?fù)u著頭，讓人有些心酸，王總的臉上也是陰云密布，每個月固定開支要30000元左右。

王總笑了笑說道：“當(dāng)初，史老師你給我建議，要認(rèn)真組建團(tuán)隊(duì)，要做好績效管理，把分錢的機(jī)制認(rèn)真設(shè)計(jì)好，我當(dāng)時覺得，這有些理論，組建一個銷售團(tuán)隊(duì)，只要將人組在一起，他們就會自主地去跑業(yè)務(wù)，看來，我錯了……您能否為我補(bǔ)習(xí)一下績效管理？團(tuán)隊(duì)組建知識？”

說真的，在王總的公司剛成立不久，我就提醒過他。

作為初創(chuàng)期公司，一般會經(jīng)歷這樣一個人數(shù)的變化：1-7-49-343-350人以上。在1人7人分化的過程中，作為公司創(chuàng)始人面對7位員工，是有足夠的能力來一對一溝通的，但若是超過了7位員工時，就會感到吃力，這時，就需要“管理”，那么，有不少創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常問：“到底管理與領(lǐng)導(dǎo)有怎樣的區(qū)別呢？”若從百度上進(jìn)行查找，你可能會找到一些答案，在此文中，我就進(jìn)行一些個人總結(jié)后，然后，再就此案例中的主人公所遇問題給些針對性建議。特作此說明。

管理者（MANASGER）會傾向于“正確做事”，而領(lǐng)導(dǎo)者（LEADER）會傾向于“做正確的事”，前者涉及效率的問題，即工作方式事宜，主要是對資源的利用，要低浪費(fèi)；后者涉及效果的問題，即工作結(jié)果事宜，主要是對目標(biāo)達(dá)成，要高達(dá)成。管理最終實(shí)現(xiàn)：通過低資源浪費(fèi)（高效率）和高目標(biāo)達(dá)成（高效果）。

作為管理者，是一個COPY（復(fù)制）的角色，而作為領(lǐng)導(dǎo)者，是一個ORIGINAL（原創(chuàng)）角色，前者側(cè)重于維持、專注于系統(tǒng)、依賴于控制、短期視角、問怎樣和何時、接受現(xiàn)狀、無條件服從、被培訓(xùn)、在企業(yè)文化中工作等，而后者側(cè)重于開發(fā)、專注于人、基于信任、長期視角、問什么和為什么、對現(xiàn)狀發(fā)起挑戰(zhàn)、當(dāng)合適時會遵守但會思考、自主學(xué)習(xí)、創(chuàng)建企業(yè)文化等。

有些讀者，可能會問，為何講這么多道理啊，事實(shí)上，我們是否選用一個管理系統(tǒng)，需要了解清楚以上概念，否則，也有可能在實(shí)踐中出現(xiàn)“類似王總”的現(xiàn)象。當(dāng)我與王總分享了以上知識點(diǎn)后，王總決定再進(jìn)行招聘人員，我參與了面試，對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了培訓(xùn)，如《公司的企業(yè)文化》、《銷售人員與企業(yè)管理》、《基層員工的能力訓(xùn)練營》等，同時，為王總的公司設(shè)計(jì)了績效管理方案，我們采用的是OKRs績效管理系統(tǒng)。

你可能會問，為何不用MBO、KPI、BSC呢？我是這樣給我的客戶王總介紹的。

什么叫MBO呢？即是目標(biāo)管理，是由美國管理學(xué)家德魯克先生于1954年在其著作《管理實(shí)踐》中進(jìn)行提出的，當(dāng)我說到這里時，王總打斷我的話說道：“我知道目標(biāo)管理，我在一次論壇上聽到過……”我很驚訝，于是我停了下來，想認(rèn)真聽聽王總對MBO的理解，但王總不出聲了，而且表明：我就知道這么多（事實(shí)上，在企業(yè)里面，這種現(xiàn)象是經(jīng)常存在的，HR們是必須要認(rèn)真對待這種現(xiàn)象的）。MBO的本質(zhì)在于主管與員工之間就目標(biāo)達(dá)成一致進(jìn)行執(zhí)行，但員工與主管會因此面對巨大的壓力，即完不成怎么辦？因此，員工對于MBO有抗巨力的原因就在于此，作為HR要理解，而且HR對MBO是否真得用過，或真得理解其本質(zhì)內(nèi)涵也是在公司能否正常推廣的重要障礙之一。

關(guān)于KPI，KPI是導(dǎo)航工具，是火把。王總聽得有點(diǎn)不明就里，“史老師，我用過KPI，當(dāng)時在打工，我們最不喜歡KPI了……”王總的表達(dá)也不是偶然，他口中的KPI是什么？他認(rèn)為，KPI是一個測量工具，KPI就是考核員工的，完不成KPI的員工都要進(jìn)行懲罰！終于輪到我驚訝了。KPI是針對KPQ的，即每一個關(guān)鍵績效問題對應(yīng)一個KPI，KPI會出現(xiàn)在企業(yè)的每一個角落，像火把一樣照亮企業(yè)的黑暗處，比如：我們需要企業(yè)中找出一個個KPQ，所以，當(dāng)我們在開發(fā)KPI時，每個問題KPQ要遠(yuǎn)比答案重要，至少KPQ是開發(fā)KPI過程的開始。德魯克先生這樣說過，管理人員犯得最大錯誤不是得到了一個錯誤的答案而是正在問一個錯誤的問題。我們可以問以下問題：

1、我們的客戶喜歡推薦我們給其他人嗎？

2、我們內(nèi)部溝通我們的戰(zhàn)略怎么好法？

3、我們在深圳正在增長的市場占有到達(dá)什么程度？

……

當(dāng)我們問這些問題時，CEO是必須帶頭做的，這里是指參加，不管是BSC還是KPI，或OKR，CEO不認(rèn)真主動參加所有討論，績效管理系統(tǒng)就不能得到有效選擇，自然也起不到應(yīng)用的作用。

關(guān)于BSC，我會大膽地估計(jì)，HR一看到BSC就會脫出而出“平衡計(jì)分卡”！然而，什么叫BSC呢？有的朋友會介紹“BSC從四個維度進(jìn)行……”但是，當(dāng)我讀完卡普蘭和諾頓的寫于1993年的三篇論文、相繼于1996、2000、2004、2006、2008出版的五本英文原著后，我發(fā)現(xiàn)，我對平衡計(jì)分卡曲解多年，而且對平衡計(jì)分卡的提出者也保持了應(yīng)有的尊重，他就是英國管理學(xué)者阿特·施奈德曼，他在ADI公司提出了計(jì)分卡概念，卡普蘭和諾頓將其上升到了理論層面，同時，也多次說自己是平衡計(jì)分卡的推廣者，從卡普蘭和諾頓的思想發(fā)展來看，現(xiàn)代版BSC包含三個重要組成部分：1）一個戰(zhàn)略地圖 2）有目標(biāo)的戰(zhàn)略KPI 3）以活動計(jì)劃為版本的戰(zhàn)略行動。

關(guān)于OKR，上周六在三茅人力做了個一訪談節(jié)目，是涉及這個話題，要在1個小時內(nèi)說清楚是有著相當(dāng)?shù)睦щy，不過，去聽一下，一定對你有幫助的。

我對OKR的使用，有三個層面：一是我在易得咨詢公司有進(jìn)行運(yùn)用，因?yàn)槭亲约簱?dān)任CEO的公司，所以，在向團(tuán)隊(duì)解釋時和推廣時，有了力度，這也是HR們要注意的，沒有CEO的支持，任何一個績效管理系統(tǒng)都不可能成功推行。二是我在向服務(wù)的10多家企業(yè)提供管理咨詢時，其中輔導(dǎo)三家企業(yè)導(dǎo)入了OKR績效管理系統(tǒng)。三是我有向湖南衛(wèi)視、芒果TV、北京某大型互聯(lián)網(wǎng)公司等企業(yè)提供OKR方面的內(nèi)訓(xùn)。

我對OKR的了解是基于：1）通過閱讀關(guān)于OKR最新的研究書籍 2）通過閱讀關(guān)于GOOGLE、LINKEDIN等公司的書籍如GOOGLE HRVP 巴克先生所著的WORK RULES AT GOOGLE等書籍  3）自己在易得咨詢公司的推行、受益。

當(dāng)為王總介紹了以上內(nèi)容后，他決定導(dǎo)入OKR績效管理系統(tǒng)，我再三告訴他，導(dǎo)入OKR績效管理系統(tǒng)一定要注意：

1、對公司的目標(biāo)沒有進(jìn)行優(yōu)先選擇

如果說每一個事情都是重要的話，那么就等于任何事情都不重要。

2、我們沒有著魔般地溝通目標(biāo)

當(dāng)你厭煩說某件事時，人們這個時候就會盯著你等你說話。

3、沒有把時間放在最緊要的事情上。

OKR最核心精神就是要把精力放在最重要的事情上，是KEY不是ALL。

4、OKR導(dǎo)入的失敗不是因?yàn)镺KR有問題

我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，OKR第一次導(dǎo)入時，往往失敗的幾率很高，不是因?yàn)镺KR有問題，而是因?yàn)槭褂谜咭宰约邯?dú)特的方式去終結(jié)了OKR。

以上文字，寫出來，僅供有需要者參考。

此案例中的主人公，在讀此文時，希望你進(jìn)入王總的角色，這樣，對你或許有些用，你在讀第二邊時，就當(dāng)作我的角色，其實(shí)，在此文中我就是扮演了HR角色，而王總也是看了我經(jīng)營公司的OKR資料及結(jié)合了我公司員工的說法才決定導(dǎo)入OKR的，從事實(shí)上的發(fā)展來看，王總導(dǎo)入OKR是成功的，他的團(tuán)隊(duì)建成了，用他的話來說：很輕松，自己做自己的事，員工做員工的事，他每個月、每個季度只看數(shù)字！?。?/span>

關(guān)于是否做績效管理，答案是肯定的。公司有一個人也要做，這里涉及到公司有否清晰的使命描述、戰(zhàn)略目標(biāo)等，HR一定要參與公司的治理層面設(shè)計(jì)、討論，否則，就無法提出一個基于公司使命的科學(xué)績效管理系統(tǒng)，老板會不喜歡的、市場也是會投反對票的。

另外，明天周四會有別開生面的“蒙面卡王”，大家匿名打卡，各位粉絲會通過文章內(nèi)容分辨出你們喜歡的牛人么？如果猜出來的人聽說還會有豐厚的獎勵哦~

敬請期待！

2017．8．7