才哥很喜歡研究《西游記》，里面蘊(yùn)藏了深刻的管理智慧和中國式管理哲學(xué)，特別是在團(tuán)隊(duì)管理上，無論是從唐僧團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)風(fēng)格配型還是在團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)期、沖突期、凝練期、融洽期等各個(gè)階段，都充滿了團(tuán)隊(duì)管理的智慧。這個(gè)，才哥在之前的文章里《淺談西游記之團(tuán)隊(duì)管理哲學(xué)》有詳細(xì)的解析。

最近，才哥因?yàn)樽罱趲鸵患已肫笫崂砜冃Ч芾眢w系，基于自身實(shí)踐，又重新對各種績效管理的理念和方法論進(jìn)行了梳理，在面向中高層核心領(lǐng)導(dǎo)干部的培訓(xùn)時(shí)，才哥借用了西游記的案例，給大家講述了唐僧團(tuán)隊(duì)實(shí)施績效管理之后的變化。

故事，是這么開始的……

第一回：隊(duì)伍不好帶啊，先試試KPI吧

話說，唐僧經(jīng)觀世音菩薩點(diǎn)化，受唐王李世民之托，不畏艱險(xiǎn)，去西天取經(jīng)。這一路先后收了孫悟空、豬八戒、沙僧三個(gè)徒弟。經(jīng)過四圣試禪心之后（第二十三回），唐僧深刻的感到：隊(duì)伍不好帶啊

于是，經(jīng)唐僧報(bào)請董事長如來佛祖后決定，實(shí)施績效管理！

按照慣例，唐僧團(tuán)隊(duì)首先推行了KPI，為了順利實(shí)現(xiàn)“取經(jīng)傳道、普度眾生”這一偉大的戰(zhàn)略目標(biāo)，唐僧團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格的按照SMART原則制定了每個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)，依次是這樣的：

實(shí)施了KPI之后，團(tuán)隊(duì)的風(fēng)貌馬上得到了一些改變，唐僧不左顧右盼了，孫悟空打妖怪更積極了，八戒挑擔(dān)也更賣力了，沙僧的后勤工作做的也不錯(cuò)，每個(gè)月大家的績效考核分?jǐn)?shù)整體上來講也不錯(cuò)。

但持續(xù)半年之后，矛盾慢慢凸顯了，雖然看起來好像績效考核的分?jǐn)?shù)都還是很不錯(cuò)的，但反而大家都不滿意了，因?yàn)橐訩PI為手段的績效考核已經(jīng)失去了“初心”，沒有區(qū)分度，沒有激勵(lì)性，對組織效能和個(gè)體效也逐漸失去了推動力，只是為了考核而考核。

在年終考核時(shí)，唐僧92依然保持第一，悟空90依然是千年老二，八戒88還是一如既往，沙僧86又一次的墊了底兒……于是，在取經(jīng)團(tuán)隊(duì)年中績效總結(jié)會上，師徒四人終于都不淡定了：

想想一路上唐僧還是因?yàn)楦鞣N原因被妖怪抓，沒事了師父還念個(gè)緊箍咒……每個(gè)人都感覺自己很委屈，經(jīng)過慎重的討論，大家一致認(rèn)為KPI不適合他們這取經(jīng)團(tuán)隊(duì)，主要原因有：

所以，經(jīng)過集體研究決定，他們準(zhǔn)備上BSC（平衡計(jì)分卡）。        

第二回：BSC的平衡與不平衡

由于KPI對戰(zhàn)略目標(biāo)的承接不足，導(dǎo)致個(gè)體的考核重點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并不能很好承接，所以，唐僧他們決定首先要用平衡計(jì)分卡這一戰(zhàn)略管理系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的繪制，以確保個(gè)體行為與組織目標(biāo)保持一致。

通過對戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)的重新梳理，唐僧團(tuán)隊(duì)僅僅圍繞著“取經(jīng)傳道”，從財(cái)務(wù)維度：“股東價(jià)值”、客戶維度：“客戶價(jià)值”、內(nèi)部運(yùn)營：“組織運(yùn)營”、學(xué)習(xí)與發(fā)展：“人才運(yùn)營”這四個(gè)維度做了清晰的“戰(zhàn)略解碼”，如下圖所示：

根據(jù)戰(zhàn)略意圖，重新梳理了取經(jīng)的戰(zhàn)略地圖之后，他們又重新梳理了組織組織架構(gòu)來進(jìn)行組織承接，同時(shí)，也進(jìn)一步明確了職責(zé)和分工：

最后，他們基于《戰(zhàn)略地圖》，制定《平衡計(jì)分卡》以明確團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)和考核要求，對影響取經(jīng)大業(yè)的關(guān)鍵事項(xiàng)，還制定了《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動計(jì)劃表》，從戰(zhàn)略解碼到戰(zhàn)略地圖，從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織承接，從平衡計(jì)分卡到單項(xiàng)戰(zhàn)略行動計(jì)劃表，他們用團(tuán)隊(duì)績效管理的方式代替了個(gè)體的KPI，如下圖所示：

并且嚴(yán)格按照BSC的管理要求，進(jìn)行了團(tuán)隊(duì)績效的考核，第一次的考核結(jié)果不容樂觀：如上圖所示，團(tuán)隊(duì)最終得分69分，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于用KPI考核時(shí)團(tuán)隊(duì)績效平均分89分，但這樣的考核結(jié)果反而激發(fā)了大家作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體的斗志！

團(tuán)隊(duì)也有了很大的改變，統(tǒng)一了思想，明確了目標(biāo)，破除了KPI時(shí)代的各自為政的狀況：

就這樣，過了半年，這半年里，唐僧被抓的次數(shù)越來越少了，孫悟空也不用天天數(shù)著打死多少妖怪了，八戒也不嘮叨沒有功勞也有苦勞了，沙僧再也不用為趕路太急師父掉下來擔(dān)憂了，組織團(tuán)隊(duì)的考核從69分穩(wěn)步提升到80分。

但BSC還是給大家?guī)砹艘恍├Щ螅?/span>

雖然戰(zhàn)略目標(biāo)是清晰的，戰(zhàn)略解碼也是明確的，戰(zhàn)略路徑也是正確的，但戰(zhàn)略目標(biāo)在組織發(fā)展的不同階段的階段性任務(wù)重心是會出現(xiàn)變化的，所以，如果讓BSC變得更“敏捷”，讓員工能夠更積極的參與到經(jīng)營管理決策中去，避免管理大于經(jīng)營的官僚主義（類似孫悟空三打白骨精，唐僧不分是非的念緊箍咒，就是管理大于經(jīng)營）或經(jīng)營大于管理的本位主義（孫悟空功勞大，就應(yīng)該不遵守工作紀(jì)律和管理要求嗎？）。

所以，在執(zhí)行了一段時(shí)間BSC之后，取經(jīng)團(tuán)隊(duì)一不小心，原定3年的取經(jīng)之路，已經(jīng)走了7年，但路程才走了1/3，雖說確實(shí)比之前想象的要困難的多，但比唐僧向唐王李世民承諾的“只在三年，徑回上國”的宏偉目標(biāo)卻相去甚遠(yuǎn)，在用BSC做了太多的“平衡”之后，唐僧團(tuán)隊(duì)對于取經(jīng)大業(yè)這件事情上，雖說目標(biāo)依然堅(jiān)定，但戰(zhàn)略路徑和策略已然有了重大的偏差，于是，唐僧團(tuán)隊(duì)開始了新的思考，大家伙一致認(rèn)為，我們還是應(yīng)該“更有挑戰(zhàn)的”而非“按部就班”的，更“敏捷”的而非“官僚主義/本位主義”的，更“激活人心”的而非“波瀾不驚”的，更“全員參與”的而不是“領(lǐng)導(dǎo)安排”的——于是，他們采取了OKR的管理方法。

第三回：西游團(tuán)隊(duì)的OKR工作法

要推行OKR，首先得對西游記團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整體診斷和評估，確保組織具備推動OKR的“勢能”，運(yùn)行OKR的“動能”，堅(jiān)持OKR的“潛能”，以及堅(jiān)守OKR的“本能”，經(jīng)過《OKR推動專項(xiàng)評估》后，董事會（如來佛祖、唐王李世民）一致認(rèn)為唐僧團(tuán)隊(duì)具備推動了推行OKR工作法的條件，于是，大家開始推動OKR工作法。（PS：切記，不是什么公司都適合OKR的，管理方法沒有絕對的好壞優(yōu)劣之分，重要的是，引進(jìn)任何的管理方法，都需要基于公司經(jīng)營發(fā)展的現(xiàn)狀做相應(yīng)的評估，否則只會增加內(nèi)耗）

于是，他們按照OKR工作法的主要要求，對取經(jīng)工作做了進(jìn)一步的梳理:

1、制定一個(gè)有挑戰(zhàn)的目標(biāo)

經(jīng)過一系列頭腦風(fēng)暴，在全體成員的共同參與下，唐僧團(tuán)隊(duì)從使命、愿景、價(jià)值觀等層面出發(fā)，重新做了一系列的梳理，進(jìn)一步確立了“傳播佛教，普度眾生”的使命，明確了“完成前無古人的取經(jīng)大業(yè)”的愿景，清晰了“團(tuán)結(jié)友愛，合作共贏，目標(biāo)堅(jiān)定，說到做到”的團(tuán)隊(duì)核心價(jià)值觀。

最終，在此基礎(chǔ)上，重新確立了3年完成取經(jīng)大業(yè)的目標(biāo)（O），同時(shí)根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確定了關(guān)鍵結(jié)果（KRs），其中KR1：安全到達(dá)，KR2：按時(shí)到達(dá)，并根據(jù)沿途路程的難以程度等，將大O以季度為單位分解為小O，制定了每個(gè)季度完成的任務(wù)及進(jìn)度，同時(shí)，每周開一次復(fù)盤茶話會，對本周的進(jìn)度和結(jié)果進(jìn)行溝通，對表現(xiàn)好的給予公開表揚(yáng)，對表現(xiàn)不佳的進(jìn)行閉門溝通，大家一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)不足，最終一起確認(rèn)下周的目標(biāo)以及當(dāng)月的進(jìn)度情況。

如下圖所示：

實(shí)施了OKR之后，我們發(fā)現(xiàn)，基于“使命、愿景”的目標(biāo)更有挑戰(zhàn)性了，團(tuán)隊(duì)成員的熱情也被有效的激發(fā)出來了，同時(shí)，當(dāng)關(guān)鍵的結(jié)果導(dǎo)向變成了安全到達(dá)和按時(shí)到達(dá)之后，孫悟空就不再靠多打妖怪賺“積分”了，“師傅安全不安全”才是考核孫悟空的最核心的指標(biāo)！要知道：師傅被妖怪抓了幾十次，還一次都沒出事故的概率就像買彩票中500萬的概率一樣，也就是吳承恩先生在寫小說，要是現(xiàn)實(shí)中，唐僧怕是早就死了N次了——在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中，這種風(fēng)險(xiǎn)一定是不能冒的，這種錯(cuò)誤也一定是不允許犯的！

所以，自從實(shí)施了OKR之后，唐僧再也不用擔(dān)心被妖怪抓走了！孫悟空也再也不用為打死了幾個(gè)妖怪煩惱了……團(tuán)隊(duì)更加有激情也更加和諧了……

最終，唐僧師傅四人，順利的在三年內(nèi)，取得了真經(jīng)，皆大歡喜……（這是才哥寫的結(jié)局，嘿嘿）

寫在篇尾

才哥借用了西游記團(tuán)隊(duì)，給大家講了一個(gè)故事，現(xiàn)在我們再簡單總結(jié)下：

首先，每一種方法論，都有它獨(dú)特的優(yōu)勢和應(yīng)用的環(huán)境，我們不能脫離這個(gè)去純粹的說是OKR好、KPI不好……在應(yīng)用層面，我們應(yīng)該根據(jù)公司實(shí)際發(fā)展的情況，選擇合適的方法，不要人云亦云。

其次，從理念上來講，KPI是一種“控制型”工具，更注重結(jié)果和執(zhí)行情況，用在個(gè)體層面較好，BSC是一種“管理型”戰(zhàn)略工具，更注重戰(zhàn)略解碼和指標(biāo)承接，用在組織發(fā)展上比較好，OKR是一種“賦能型”管理溝通工具，更注重組織激活和員工激活以及過程溝通反饋，并非是一個(gè)考核工具，用在團(tuán)隊(duì)管理上比較好。

再次，每一種工具，都有它產(chǎn)生的社會和文化背景，在中國的環(huán)境里去應(yīng)用，一定要綜合考慮到“人性和人心”、“中庸和平衡”等問題，一定要結(jié)合企業(yè)類型與企業(yè)發(fā)展階段、組織成熟水平、團(tuán)隊(duì)發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)文化氛圍等進(jìn)行多維度匹配，就像OKR更適合高新技術(shù)等人才密集型企業(yè)，KPI更適合勞動密集型企業(yè)，但，又會隨著戰(zhàn)略、組織、團(tuán)隊(duì)、文化等的發(fā)展而變化。同時(shí)，一定要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做一些調(diào)整，切忌生搬硬套。

最后，想說的是，一個(gè)企業(yè)的成功，絕對不是靠學(xué)習(xí)某種方法就成功了，所以，才哥說：方法論有些時(shí)候并不重要，比方法論更重要的是經(jīng)營管理的理念以及對于理念的堅(jiān)定貫徹，一定要多去理解方法論背后蘊(yùn)藏的理念和原理，這些東西弄通透，才能讓方法論起到更好的效果。